1、TCL集团六西格玛推进组,领 导 变 革,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处,组织 创造共需 形成愿景 动员投入 使变革持久,监控进程 领导变革 改变系统与结构,团队 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理,个体 DMAIC DFSS,为什么？强有力的、全心投入的领导对加速变革至关重要 领导力影响其他变革流程 领导者必须扮演多种角色我们追求的目标是什么？可见的、积极的和公开的承诺与支持 乐意发挥个人主动性并挑战现状 通过各级领导给项目以时间、热情和聚焦来表现对项目的高度关注,领导变革,我们的变革领导在多大程度上：寻求和支持提高生产率的变革创新？ 分清完成变革的角色和责任？ 雄心勃勃
2、地挑战现状？ 通过实例来领导？ 关注变革？（聚焦时间热情） 通过七个ECM流程展现个人能力,领导变革,注意力 时间 行动：“付诸行动”的说教,领导变革,变革技能,吸引其他人加入 协调领导技能 质询 共赢,热情 个人参与 以著称,策略和工具包括：日程表测试（时间审计）,领导变革,1、确定你强烈感觉的45件事2、检查你过去23个月的日程表，了解你花了多少时间（百分比）在你认为重要的事情上,变革加速过程 自我评估领导变革 1 2 3 4 5创造共需 1 2 3 4 5建立愿景 1 2 3 4 5动员投入 1 2 3 4 5变革持久 1 2 3 4 5监督过程 1 2 3 4 5变革系统和结构 1 2
3、 3 4 5,ECM（变革加速过程） 自我评估,用途：激发对变革领导者表现出来的 关注和投入程度的思考和团队 讨论,评估目前展现七个ECM核心流 程的具体竞争力的能力,领导变革 1、寻求和支持提高生产率的流程创新 5 4 3 2 1 2、寻找变革中的机会而不是避免变革的借口 5 4 3 2 1 3、雄心勃勃地质疑现状 5 4 3 2 1 4、展现个人对变革的胜任能力 5 4 3 2 1 5、主动变革而非仅仅迫于外部压力才变革 5 4 3 2 1总和_ 除以问题总数_ 平均值_创造共需 1、收集显示变革需要的信息 5 4 3 2 1 2、交流关于变革需要的紧急情况 5 4 3 2 1 3、帮助其
4、他人认识为什么变革是重要的 5 4 3 2 1 4、通过个人行动来证明变革的重要性 5 4 3 2 1 5、能够说服人们相信他不能通过维持现状而取得成功 5 4 3 2 1 6、帮助其他人理解使顾客满意要求持续的过程和产品改进 5 4 3 2 1 7、帮助员工明白通用的成功依赖于它为适应变化的环境而不断变革的能力 5 4 3 2 1 8、帮助员工明白他们在通用的成功依赖于他们为适应变化的环境而不断变革的能力 5 4 3 2 1总和_ 除以问题总数_ 平均值_,高效变革管理：自我评估,建立愿景 1、提供清晰的方向感 5 4 3 2 1 2、明确完成变革的角色和责任 5 4 3 2 1 3、清楚表
5、达其他人愿意接受的愿景 5 4 3 2 1 4、清楚和坦率地交流组织的愿景 5 4 3 2 1 5、将组织的使命转化为员工能理解的相关的、有挑战性的目标 5 4 3 2 1 6、为他/她自己和别人树立公平、有挑战性、崭新的目标 5 4 3 2 1总和_ 除以问题总数_ 平均值_动员投入 1、大胆创造给其他人动力的目的感 5 4 3 2 1 2、向公司的变革提供热情的支持 5 4 3 2 1 3、激励其他人实施需要的变革 5 4 3 2 1 4、建立愿景为变革努力的人际网络 5 4 3 2 1 5、能够在他或她的组织中应对针对变革的抵制 5 4 3 2 1总和_ 除以问题总数_ 平均值_,高效变
6、革管理：自我评估,监督过程 1、追踪向变革目标前进的过程 5 4 3 2 1 2、广泛分享关于变革进程的信息 5 4 3 2 1 3、建立目标、基准和里程碑 5 4 3 2 1 4、提供具体的、经常的、相关的反馈 5 4 3 2 1 5、使人们对变革进程负责 5 4 3 2 1总和_ 除以问题总数_ 平均值_变革持久 1、表现出为变革不断努力的行动 5 4 3 2 1 2、将成功经验从一个地方转移到另一个地方 5 4 3 2 1 3、分配变革持久的责任 5 4 3 2 1 4、将他或她的个人时间、力量和注意力投入使变革持久的努力中 5 4 3 2 1 5、将组织的个人时间、金钱和人力投入使变革
7、持久的努力中 5 4 3 2 1总和_ 除以问题总数_ 平均值_,高效变革管理：自我评估,变革系统和结构 1、由于支持变革和变革保持一致的需要而改变挑选员工的方式 5 4 3 2 1 2、由于支持变革和变革保持一致的需要而改变培训和发展项目 5 4 3 2 1 3、由于支持变革和变革保持一致的需要而改变奖励和认可系统 5 4 3 2 1 4、由于支持变革和变革保持一致的需要而改变评估绩效的方式 5 4 3 2 1 5、由于支持变革和变革保持一致的需要而改变组织结构 5 4 3 2 1 6、由于支持变革和变革保持一致的需要而改变目前的交流渠道，建立新的渠道 5 4 3 2 1总和_ 除以问题总数
8、_ 平均值_,高效变革管理：自我评估,团队可能脱轨，但他们： 没有参与变革的必要行动中 变革发生得太突然 试图单挑独干，不让其他人参与 在完成此变革项目前转换到其他目标 没能建立和明确重要的变革角色如倡导者、代理和对象 允许变革流程被太多竞争的新举措和重点冲淡,领导变革：误区,改变系统和结构,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？,组织 创造共需 形成愿景 动员投入 使变革持久,监控进程 领导变革 改变系统与结构,团队 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理,个体 DMAIC DFSS,改变系统和结构,创造共需,形成愿景,激发投入决心,使改变持续,监控改进过程,转变中状况,现状,改进
9、的状况,为什么？ 当我们变革组织、培训、发展、奖励、补偿、升职等方式时，也许会改变人们的行为。 成功的变革常涉及到“组织基础结构”的重要重组 需要发展对变革的能力，而不仅仅是进行变革的技能“我们能否把这次变革整合到正在进行的系统中？”我们追求的目标是什么？ 确定关键系统和结构领域，这些领域必须要考虑到，来确保长期项目完成和实施利用系统和结构方面的最佳实践 在系统和结构与期望的行为之间进行协调,改变系统与结构：概述,变革系统和结构包括运用/修改：1、人事 （我们如何招聘/安置人才） 2、发展 （我们如何建立竞争力/能力） 3、考评 （我们如何追踪绩效） 4、奖励 （我们如何确认/奖励要求的行为）
10、 5、沟通 （我们如何利用信息来建立和保持动力） 6、组织设计 （我们如何组织以便支持变革）,系统和结构变革：六个方面,系统和结构分析,努力,哪些系统和结构受影响最大？谁会参与？,决定系统和结构中“可控/影响/不可控”因素为“影响/不可控”因素建立影响战略,目前的系统和结构,缺少什么？考虑有效系统和结构的特征决定系统和结构来去除、变革、建立,帮助,损害,将来的系统和结构,使命/愿景,思考模式,行动/行为,项目对系统和结构的影响,人事,发展,考评,奖励,沟通,组织设计/工作结构,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*
11、,低,中,高,评估对系统和结构的控制/影响,受控,影响,不可控,变革系统和结构练习,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,不可控,控制,影响,期望结果：关于受你们的变革项目影响最大的23个系统和结构达成共识。关于系统和结构中你们能控制/影响或不能控制的方面达成共识确定系统和结构中你们无法控制的12个重要的利益关系方,在期望的行为假设下，目前哪些系统和结构：帮助？损害？无影响？,系统和结构,Helping,Hurting,行为,多一些,少一些,策略和工具包括： 整合计划（奖励和考评）,变革系统和结构：工具和技巧,用途： 评估考评和奖励与期望的行为之间的联系 程度
12、和为产生长期的变革而相互作用程度,使命/愿景,思考模式,行动/行为,变革系统和结构：定义绩效,使命/愿景,思考模式,行动/行为,1 愿景/使命说明：,2 期望的行为变革More of :多一些 1. 2. 3. 4. 5.Less of：少一些 1. 2. 3. 4. 5.,高效变革管理：考评绩效,高效变革管理：考评绩效,奖励绩效的实例使用下列反应选择，请说明如果你进行如下描述的行为，哪些反应将非常有可能发生：1此行为常常带来奖励或赞成2此行为可能既不带来赞成也不招致反对3此行为可能带来惩罚或反对4对此行为的反应不可预见，从赞成到反对都有可能a.提出和尝试新的未经测试的主意 _ b.因为完成工
13、作的需要而超越你的权限 _ c.因为完成工作的需要而籑改规定 _ d.因为完成工作的需要而违反指令环节 _ e.即使老板是错的，也要服从他或她 _ f.总是服从大多数人的意见 _ g.向你的老板表达非主流的观点 _ h.与其他单位或部门分享信息 _ i.拒绝与其他单位或部门分享信息 _ j.以牺牲其他团队为代价，达到你们的团队目标 _ k.树立很容易的目标然后达到他们 _ l.以牺牲长期利润为代价，使短期利润最大化 _ m.将来获利的短期支出 _ n.达到你的规模和预算目标，但以牺牲产品或服务质量为代价 _,变革系统和结构：奖励绩效,建立高校团队,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？,组
14、织 创造共需 形成愿景 动员投入 使变革持久,监控进程 领导变革 改变系统与结构,团队 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理,个体 DMAIC DFSS,成功的团队通过三个维度来衡量他们的表现。为了，他们有意识的选择集中注意力在 那些能够取得最佳效果的地方,衡量团队成功的维度,结果 任务完成或目标实现,过程 工作的方法或技巧,关系 团队成员间关系融洽,分担成功的责任,衡量团队成功与否,结果,过程,关系,团队成功的三个维度,维度,成功的维度,结果,过程,关系,结果是否达到团队具体的业绩目标？ 结果是否满足顾客期望（内部股可和外部顾客）？ 我们的目标是否富有挑战性？,我们的计划或团队工作流
15、程对于手头的工作是否有效？ 我们能否在需要时作出调整？ 我们的工作是否得到很好的协调和便利？ 角色和责任是否清晰并得到有效地执行？ 我们的团队是否充分发挥才智？,是否团队成员相互支持并共同具有成功的责任？ 团队成员是否建立起让他们感到有价值的信任关系？ 总体来讲，是否团队保持了一种团队精神，和团队目标的投入感？,目的：在与团队其他成员公事的过程中体会成功维度 任务：利用所提供的材料制作直升机，看谁的更好业绩目标：结果从2.5高度降落直升机，看哪个组在空中时间最长过程 充分发挥每个团队成员的作用 责任和角色清晰恰当 工作计划清楚灵活关系 每个人感到有价值和被欣赏 团队成员期待能再次合作 个人对他
16、们的贡献感到满意 规则： 你的团队用13分钟规划和20分钟制作 你在计划阶段不能触碰材料,练习：制作直升机,期望结果： 关于你们团队的结果、过程和关系，列出46件已经成功和46件有助于改进你们结果的事情 过程： 领队可以提问如下问题来协助讨论 挑选一名记录员来做笔记和汇报结果 问题： 你如何评价结果?哪些地方可以提高？ 过程中哪些地方做得较好？哪些地方还需要改进？ 在活动中出现了哪些关系问题？在你如何处理这些问题时，什么奏效？哪些需要改进？ 你学到了哪些可以应用于你的质量团队的东西？,团队任务执行情况,完成的会议评估范例,团队行为模型,任务导向维持导向自我导向,不同类型的团队行为,开始 搜集信
17、息 辨析 总结 一致性测试,任务导向行为,看紧“大门”奖励协调和妥协,维持导向行为,自我欣赏 自我促进 寻求权力 独裁 抽身而退,自我导向行为,STORMING 团队风暴,团队发展模型,FORMING 团队形成,FORMING 团队形成,PERFORMING 任务执行,FORMING 缺乏必要的组织结构，未来前进的不确定性 客气并有保留的行为 令人不快的沉默 团队成员仅从个人角度而非从他人角度出发陈述意见 讨论与团队任务无关的症状或问题 维持导向行为MOB较多，恰当的自我导向行为SOB少 很少的改进,认识“FORMING阶段”,“FORMING阶段”的干预,FORMING,STORMING对任
18、务的阻力 团队成员间保持距离 团队成员间的争吵、紧张、自卫和竞争 漠视基本规则（迟到、不能完成所分派的工作、议论他人） 过分的、不恰当的个人导向SOB行为,认识“STORMING阶段”,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处,STORMING,FORMING重心放在制定基本规范和界定工作范围 表达建设性意见的初步能力 团队内成员间的认同 更多的维持导向行为MOB,认识“FORMING阶段”,“FORMING阶段”的干预,FORMING,PERFORMING以项目为中心 遵循基本规则，无须过多讨论 配置团队成员 更多的任务导向行为TOB 好的进步,认识“PERFORMING阶段”,“PERFO
19、RMING阶段”的干预,PERFORMING,技能练习阅读以下各案例中关于每个团队的描述，然后：判断每个团队所处的发展阶段说明你所采取的行动,“认识并有效干预团队发展” 模型,会议本来计划在上午10：30开始现在是上午10：45，但是仍然有7位团队成员没有出现。两个成员在讨论他们的周末安排，另外两个各自在纸上草草的记着什么。这时，一个成员走了进来，四处看了一下，问其他人都到哪儿去了。那两个讨论周末安排中的一个成员说：“我也不知道，他们参加会议总是迟到”,案例练习1,会议准时开始一个成员没有出现，但是她已经告诉团队领导她还在整理自己上个礼拜的工作。一个成员看过了会议议程后，开始讨论第一项议题，但
20、讨论多次离题。团队中的一些人不得不多次把大家的重心拉回到议题上来，但这已经浪费了太多的时间。在所有人都分享完了大家上个礼拜所参与的工作后，他们每个人都签署了一项需要在下周会议前完成的工作。随后，会议准时结束。,案例练习2,会议开始的时候非常安静逐渐地，团队成员开始轮流发言。尽管他们尽力把重点放在他们手头的任务上，但是讨论变成了“循环的知更鸟”大家在表达他们观点的时候，非常留意其他人的看法。会议最后，团队并没有感觉到他们真正达成了什么，但是这确实是一段美好的时光。,案例练习3,会议失控了当讨论变得非常吵闹并很难听清楚别人在讲什么时，John感到非常失落，因为无论是团队领导还是协调者都不能提供任何
21、的帮助。于是他打断大家说：“我们应该让别人把自己的意思说完了以后，在表达自己的看法”。Mike说：“John，你是对的，对不起Susan，你刚才说什么？”,案例练习4,团队角色和职能,会前一盎司的准备胜过会中一英镑的专业协调职能和角色 决策 期望的结果 利益关系方分析,团队会议成功的要素,团队领袖可以通过关注团队会议成功的四个要素来支持他们的团队。确保要素到位可以一种强有力的方式使团队成员分担团队成功的责任。 职能和角色 每次会议要想取得成果必须管理四个重要职能 参与 信息管理 过程管理 决策 决定在会议之前或会议之初由谁来管理这些职能，使得每次团队会议有一个务实的开端。 决策 团队的力量有赖
22、于决策的制定。在会议中团队必须就过程和内容作出决定。谁在什么时候作出何种决策？理解决策的选择范围有助于团队减少不确定性和避免由于决策选择缺失或不清楚造成的解散。,团队会议成功的要素,期望的结果 期望的结果即是会议要达到的目标。如果没有目标，会议就变得缺乏重点和令人费解。团队成员可以通过主动要求或帮助创造会议结果来帮助确立会议目标。他们也可以在会议期间和结尾，利用期望的结果来检查团队会议得进程。利益关系方分析 利益关系方分析通过主动处理人们的担忧来确立达成共识的基础。利益关系方是指这样的个人或群体： 1.对最终结果负责 2.处于执行决策或者阻止决策执行的位置 3.可能受到结果的影响利益关系方分析
23、确定对于每个人而言的成功是什么，即个人的或者职业的“利益点”，并且确保所有的观点都会在会议上得到体现。,团队会议成功的要素,参与 提供观点和建议 提供信息 倾听和质询 讨论问题，提倡你的观点 过程管理 引导会议议程按照日程表进行 保持与会者的注意力聚焦在任务上 鼓励参与 确保每个人同时以同样的方式处理同一件事情 建立清晰的行动计划 信息管理 记录发言 信息组织 追踪信息、协议、和会议中提出的行动计划 决策 提供作出选择的标准和设置约束条件 共同决策,会议职能,快速交换信息 简便地解决问题产生大量信息地复杂的流程改进会议 团队领袖对具体结果没有太高既得利益的会议复杂的流程改进会议 团队领袖有强烈
24、的意见倾向于或为结果中的既得利益所分心的会议 团队动态关系困难 与会人数众多的会议,团队和会议角色：有基于共识的选择,用 途,团队和会议角色,黑带/团队 领袖,团队 成员,黑带/团队 领袖,团队 成员,记录员,黑带/团队 领袖,团队 成员,记录员,团队 成员,团队角色和职能,在一个改进项目开始之初，在第一次团队会议之前，运用这些指导原则，来分清黑带 和主黑带的角色和功能。,订立角色“协议”过程,1、检查每个人对他们的角色和职能的理解（见职能列表）,4、解决分歧，不断达成小的共识,3、确定你认为能成功和不能成功的地方,2、发现所有未说出来的和潜在的需要（包括过程、内容和个人的需要）,说明,捉对练
25、习：角色协议,找另一位参加者做你的拍档，练习角色协议对话。选择一个人（团队领袖、团队赞助者）练习协商向你的拍档简要地解释你的潜在问题或担忧，或者你认为对方有的潜在问题或担忧，这样他就能扮演这个角色按照角色协商过程中的步骤来进行协商对话（7分钟）确定一件做得不错的事和一件可用作改进对话的事（3分钟）交换角色并重新开始,高效会议技能,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处,组织 创造共需 形成愿景 动员投入 使变革持久,监控进程 领导变革 改变系统与结构,团队 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理,个体 DMAIC DFSS,团队领袖花费和开会一样多的时间来准备会议 会议准备过程的核心是
26、日程表 日程表是列出会议主题，并说明她们将何时由谁如何被提出的地图,策划对会议成功的影响,策划,行为结果,团队领袖回答四个为有效日程表打基础的重要问题,你的会议策划,利益关系方 分析,决策方法,会议角色,期望的结果 说明,会议上谁的利益 必须被代表,决策如何作出（哪种参与方式是合适的）？,谁将扮演各种会议角色？,会议要达到什么结果？,正确的期望的结果能够令会议成功,期望的结果,会议之前，你可以：要求人们提供给你他们想要的结果，然后在他们的意见的基础上草拟一份表单（由会议召集人决定） 就列出的期望结果进行辩论并征求意见，然后修改表单直到合适为止。会议开始时：明确期望的结果并达成共识 如果你没有时
27、间创建日程表，就期望的结果征求意见并达成共识。给每一项分配时间并以此为简略日程表。（最好不要将此建议用于长时间或复杂的会议）,利用期望的结果来策划会议,说明： 第一部分：思考你最近参加过的一次会议（或你即将参加）。这次会议的一项期望的结果或要求的结果是什么？还记得哪些与会者对此结果感兴趣。用你自己的语言写下这个期望的结果。 第二部芬：上述期望的结果是产品还是知识？选择一个答案并用如下选项重写你的陈述。会议结束时，我们将获得：哪种产品？ 计划 共识 列表 流程会议结束时，我们将获得：与会者需要了解什么？ 意识到 理解为什么与会者需要了解这些？ 以便我们能实施 以便我们能解释 以便我们能做出决策
28、以便我们能,练习：期望的结果,产品,知识,日程表,日程表是引导会议的地图，随着会议的进行，团队可以有意识的改动日程表。日程表计划是指设计主题流程、流程步骤和完成会议期望的结果所需要的时间的过程。日程表计划的主要产品是一份书面的日程表，它是一张有逻辑的有顺序的会议地图。其它日程表计划的产品为： 后勤计划 应对潜在误区的战略 形象的成功概念,运用日程表,对与会者而言,决定是否需要开会 定义完成期望的结果的地图 确定合适的与会者 确定什么必须/可能在会议之间处理 决定需要哪种参与,使会议按照既定议题进行 使会议领导者有空将注意力放在内容上,评估会议成功与否 策划后续会议,对会议领导者而言,会议之前，
29、计划日程表帮助你：,会议进程中，参考日程表帮助你：,会议结束时，回顾日程表帮助你：,提前考虑问题 了解怎样准备,了结期望的结果；是否参加和如何参加 帮助会议顺利进行 了解何时提出问题和担忧,评估会议成功是否,利益关系方分析,利益关系方是谁,只有你知道利益关系方是谁,任何人（或群体）：对最终决策负责处于实施决策或者阻止决策实施的位置可能受结果影响明确成功对每个人而言意味着什么，个人的或职业的“赢点”挑选能代表所有观点的与会者,工作表单：会议策划,说明：你将为即将进行的一次会议建立详细的日程表。为准备日程表，回答下面的与这次会议有关的问题。 1、这次会议的议题是什么？ 2、谁是关键的利益关系方？各
30、方的“赢点”是什么？3、你期望的结果是什么？ 会议结束时，我们将获得： 4、谁将扮演会议中的角色？领导者记录员协调员（可选）5、会议中使用哪种决策方式？,建立详细的日程表,第一步：和搭档一起复习会议策划作业。关于所写的期望结果陈述中的优秀的地方（）和需要改进的地方（），相互给对方反馈。第二步：选择一个会议并为之计划日程表。利用下一页的日程表格完成如下15页。 列出这次会议的问题和期望的结果 为达到期望的结果明确议题并排序 选择一个流程并确定解决每个议题的工具：例如，演示、提问和回答、头脑风暴、N/3（参见达成共识的工具）诀窍为每个议题选择最佳工具时，想象对于这个议题人们真正做的或说的是什么，然后命名这种行为。依次完成每个项目，即从1，到2，再到3。,日程表,问题期望的结果：此阶段结束时，我们将获得： ,日程表（续）,预防和干预,协调行为,一盎司的预防胜过一英镑的干预,预防,会议伊始在下面方面达成共识期望的结果 日程表 角色 决策方法（如果选择共识法，包括后退） 基本规则,日程表,日程表,
