1、1,领导智商,七项指导原则八个工作领导人角色,2,工作领导人的七个指导原则,追求成就实用主义实践策略性谦卑以客户为中心奉献乐观主义承担责任,3,追求成就,“我们没法达成交易，歌德温先生，因为你的眼里只有艺术，而我只关心钱。”乔治萧伯纳（George Bernard Shaw）以名气挂帅的领导人：认为“人脉”比你的“认知”更为重要。以金钱挂帅的领导人：相信萧伯纳讽刺性的观察结果，成功的关键在于你能收买或利用哪些人。以工作挂帅的领导人：所抱持的正是与前两种人相反的观念及态度。他们深知“自立及个人适任性是自重和成功的前提”。,4,影响成功的因素,杰出领导人认为他们的成功有百分之八十都应完全归功于前五
2、项因素,一般领导人认为职场的成功或失败有百分之七十决定在前四项因素上,5,实用主义,实用主义是指乐意问问题，以及乐意以开放的心胸和公正态度为复杂的难题寻求务实解决之道的意愿。,6,“问问题可以使你同时达到研究和沟通这两个目的。在问问题的过程中，你不但得到了做出正确决定所需的资料，同时也表达了你的观点，在你了解别人的同时，也让别人了解你的想法。”, 格蓝特沃希（Grant Wash）（某公司董事长）,7,实践策略性谦卑,海军巡洋舰上发生的因为骄傲而造成危机的故事(p23),8,“有太多政府高层首长和公司高级主管生来就只打得出三垒安打，但却因为打出了三垒安打，制造机会让队友得分而获得掌声。” 约翰
3、古伯席亚克（John Kubasiak）（工作领导人、企业家兼外国移民）,工作领导人不以自利作为领导目的，他们重视的是全体的利益。 成熟、稳健、有智慧的领导人都能认清自己的不足，进而激发旺盛的学习心，把学习当成进步的策略性考量。,9,以客户为中心,“为他人服务是你在这世上取得一席之地应有的付出。” 穆罕默德阿里（Muhanmad Ali）,10,旁观者,专业人员,第一线 人员,董事会,客户,业务员,领导人,中级经理,股东,安分守己地做着自己的工作，对周遭的环境和人几乎没有任何影响力。,11,半人半神,专业人员,第一线 人员,董事会,业务员,领导人,中级经理,股东,自我中心，不懂得授权和分享，很
4、难动员足以达到最高成就的必要力量。,12,官 僚,领导人,董事会,股东,中级经理,专业人员,第一线人员,业务员,以内部争权夺利的结果作为判定成败的依据，没有精神也没有时间为客户作想。,13,操纵者,领导人,专业人员,第一线 人员,董事会,客户,业务员,中级经理,股东,他们站在组织结构外面往里看，企图操纵牵引在别人身上的绳子。,14,客户合伙人,专业人员,第一线 人员,董事会,客户,业务员,领导人,中级经理,股东,外在世界的客户,工作领导人把自己放在客户拥护者位置，肩负起集中组织资源为客户提供服务的责任。,15,区别客户合伙人圆形所呈现出来的不是静态的组织结构，而是不断改变调试以满足客户多元需要
5、的动态过程； 在客户合伙人圆形中，客户相当于“创造成就的合作对象”。工作领导人认为真正的制胜力量隐藏在与外在客户的合作之中，因为客户才是决定市场成败的最重要因素。,16,奉献,“我不但不喜欢唯唯诺诺的人，我甚至无法容忍他们。当错误发生时，我们必须马上知道，因为如果不及时察觉错误，将来我们就必须付出更多的实践和精力重新整顿。员工知道我们在为他们做出奉献，而且也在为我们的衣食父母，也就是我们的客户做出奉献。如果不懂得奉献的话，我们就不可能维持这个公司。”派屈克威廉（Patrick William）（某大型建设公司董事长)奉献能培养耐性及毅力，也能使我们在面对逆境时展现无比的复元力和坚韧不拔的精神。
6、 工作不但是达到目标的手段，同时也是员工学习相互体谅和奉献的过程。 在员工参与日益提升的发展趋势下，工作领导人克服了诸如逃避或不重视互动沟通的破坏性行为，使员工从接触、认识、参与、共鸣、授权，到奉献一己之力。,17,乐观主义,“会出岔的终究还是会在最不可能的时刻出岔。” 旧墨菲法则“会走对路的仍然可能及时在预算范围内走对路。” 新墨菲法则工作领导人把精力用在自我改进和追求成就上，把失败当作进步的踏脚石。 工作领导人懂得化危机为转机的方法，并在转化过程中维护甚至建立更多的奉献关系。,18,承担责任,“圆圆，我觉得我们已经不在堪隆斯了。”桃乐西(Dorothy)(取自电影绿野仙踪The Wizar
7、d of 0z)承担责任是为解决问题而完全投入心力的具体表现。 负责的人能正视所处的现实环境，进而以实际行动掌控自己的命运。,19,八个工作领导人角色,角色1：选择者(Selector)：挑选适当的人目的：为客户选择技巧1：集中问题技巧2：选择的四个步骤 角色2：连接者(Connector)：把他们和适当行动连接在一起目的：建立并加强关系技巧1：连接梯技巧2：关系风格方块 角色3：问题解决者(solver)：解决行动过程中发生的问题目的：提出解决方案技巧1：问题转换技巧2：问题分析及解决工作表 角色4：评估者(Approver)：对行动过程进行评估目的：提升个人绩效技巧1：有效评估的重要原则技
8、巧2：绩效考核工作表,20,角色5：谈判者(Negotiator)：商谈解决冲突的方法目的：就应办事项取得共识，以达到服务客户为目的技巧1：客户需求分析技巧2：共识谈判准则 角色6：治疗者：治疗改革带来的伤口目的：修复组织生命网技巧1：治疗需求分析技巧2：治疗准则 角色7：保护者(Protector)：保护公司文化避免受到危机冲击目的：诊断危及组织发展的因素并做出相应对策技巧1：风险评估准则技巧2：冲突管理准则 角色8：增效者（Synthesizer)：培养人员共同改善的能力，以使组织 产生增效作用目的：创造出远超过个别因素加总的总绩效技巧1：诊断改革机会技巧2：自我改善的七步骤准则,21,选
9、择者(Selector),马歇尔选择艾森豪威尔领导盟军从诺曼底登陆的故事（p39)选择是一种务实及协力合作的过程，雇主和雇员要共同为作出明智的决定负责。,22,选择者的角色,目标：为客户选择 方法：苏格拉底式的选择过程技巧1：集中问题技巧2：选择的四个步骤把这两个技巧应用于四个核心选择脚本：雇用再选择离职解雇,23,技巧1：集中问题,面试时：鼓励应聘者主动发言询问应聘者最早期的职场经验 让应聘者尽量发言 接受面试时：询问公司里成功者的价值观独立判断勿依赖履历表,24,技巧2：选择的四个步骤,在雇用、再选择、离职面谈时 步骤1：营造良好的行动气氛不要给人压迫感具亲和力、彬彬有礼的说话口气避免受到
10、干扰 步骤2：进行正式评估询问基本问题评估工作经历询问探查性问题评估转折点,25,步骤3：诊断及评估结果整理资料追踪资料评估应聘者和公司的配合性 步骤4:采取行动强化或否决决定将决定告知所有应聘者,26,在解雇时 步骤1：进行正式评估 步骤2：诊断及评估结果 步骤3：建立正式的氛围坦白告知决定冷静检讨决策基础 步骤4：采取行动被解雇者是否了解？被解雇者是否仍有问题？重复结论提供其他安排资料,27,雇用脚本保罗的故事（p49）,面试之前先确定自己的原则。 切勿把问题局限在履历表涵盖的范围内。 观察应试者是否准备好回答问题。 试者完全了解应聘者想要传达的讯息。 请应试者说明自己的原则或特质。,28
11、,再选择脚本莲莎的故事（p57）,想表示关切时，要和下属“谈话”，而不要“把他们叫过来”。 用同样的心情对待下属。 迅速进入问题重点。 顾及所有相关人士。,29,离职面谈脚本唐恩的故事（p64）,一开始就要让接受面谈者了解这是一次离职面谈，而不 是再选择面谈。 切勿在面谈时否定接受面谈者对公司的贡献。 以一种使接受面谈者产生圆满结束工作关系的感觉，请他谈谈在职期间的工作经验。,30,解雇面谈脚本爱丽丝的故事（p66),最好隔着办公桌面对面谈解雇的事情。并肩坐的方式不适用于解雇面谈。 面谈时间最好不超过十分钟。 尽可能把面谈世间订在快下班的时候，最好订在一周最后一个工作日。 向所有员工传达正面讯
12、息，告诉他们这样做对公司的好处。,31,连接者(Connector),安妮苏利文帮助海伦凯勒超脱生理障碍，走出孤寂无声的世界的故事(p71),32,连接者的角色,目标：建立及加强关系 方法：多管道沟通法利用技巧1连接梯诊断连接/不连接程度利用技巧2关系风格方块了解沟通需求针对不同的关系风格拟定具体的沟通方法将对立及轻视等负面能量转变成积极的奉献能量提供所有相关人员多重沟通管道,33,技巧1：连接梯,连接 奉献有意义的关系高度互谅及互信有意义的个人结合有效的协力合作 授权共享权力提供并接受资讯：提供选择强化其他人的内在力量及能力鼓励他人在自己能力范围内尽可能承担责任,34,共鸣培养感情设身处地为
13、他人着想了解并满足他人的需要对他人表示真诚关怀 参与关注焦点主动聆听和观察和他人互动时不受外力干扰回应他人的说话、心情，及所关心的事,35,了解了解个性了解他人的特殊性格及需要针对他人的特殊性格及需要承认他人的基本价值 接触初步连接表示礼貌承认他人的存在营造容易接受而没有压力的气氛,36,冷漠被动回应不愿对事情表示意见习惯用“耸肩”来表达：谁知道、水在乎 避免缺乏关系不在乎他人开心，或不给予他人开心不理会他人评语或质疑先入为主的观念太强，以至忽视他人的存在,37,对立公然的被动的侵略性行为，以破坏小组成 员之间的互信和互助不愿提供资讯、不愿合作、不愿支援 轻视极不专心/极端不悦蔑视个人、团队、
14、组织目标，和绩效标准在群体关系中失去目标,38,连 接奉献授权 法兰克迪鲁奇 共鸣 参与 了解 詹安弗克斯 接触冷漠 苏珊陶德 避免 对立轻视 华特宾汉不连接,比尔强森的案例(p74),连接梯,39,导往奉献方向的指导原则在采取特定行动之前，应先评估小组成员是否已做好开始工作的准备。 肯定站在连接梯最上端者的表现，并且赋予他们更多的责任，以期顺利完成工作。 鼓励站在连接梯下方的员工和站在连接梯上方的员工建立更紧密的合作关系。 明确而且真诚地说明问题所在。 请员工提出解决问题的建议，并且努力使员工接受有助于提升奉献程度的措施。 以积极的态度面对问题，并提出可行方案以使连接风险降至最低。,40,技
15、巧2：关系风格方块,多管道沟通者主动聆听 弹性沟通,41,理性沟通者在提出构想或意见之前，他们会再三斟酌。 他们是以目标为导向的实际主义者。 他们善于把工作和私人生活分开。连接（比尔强森案例） 明确指出目标 强调安排时间的重要性，并且给员工足够的时间。 先写下重要事项可帮助理性沟通者更了解具体的目标。,42,机能沟通者他们在组织性强的环境里反而表现得较为轻松自在。 他们对组织目前规划的工作比较感兴趣，对未来的工作规划比较缺乏热忱。 他们喜欢一次做一件事情，同时做一项以上的计划会让他们感到不自在。连接（比尔强森案例） 订定明确目标，以使听者立即了解应工作至何种程度。 确定目标，并给予足够的修改时
16、间。 给予其他组员提供意见的机会。,43,直觉沟通者他们喜欢在那些能激发创意的环境里工作。 他们善于从整体面来思考问题，不必一步一步分析就能一眼看清整个过程。 他们对未来的事物抱持着高度兴趣，对眼前工作反而兴趣不大。连接（比尔强森案例） 强调这份工作所蕴含的创造力及想象力 加强沟通，允许员工发挥创意，但强调仍应以实际情况为本。 虽然称赞，但仍然执行应执行的追踪工作，以确保报告内容不偏离实际。,44,个性沟通者他们努力使自己保持友善态度。 他们比较喜欢和团队一起工作，不喜欢单独工作。 他们非常关心别人的感受。连接（比尔强森案例） 允许其他人参与，但应建议做事具有客观性的员工，以平衡个性沟通者的主
17、观性。 订定具体而且明确的目标;提供协助，加强互动。,45,多管道沟通者,多管道沟通者懂得针对不同的风格采取不同的沟通方法。 多管道沟通者学习各种沟通语言，以便随时和不同风格的人进行良好而且积极的沟通。 多管道沟通者能帮助同仁顺着连接梯往上爬，以臻奉献的阶段。,46,多管道沟通的指导原则每句话和每个手势都有一定的意义 以提高奉献度作为设计沟通方法的目标 主动展开接触 在谈话之前先设计几句符合对方风格的连接语句 提出问题，并接受正面和负面的反馈 尽可能以简单易懂的字句传达讯息 清楚明确而且观点一致地和所有相关人员进行沟通 褒奖连接；迅速且果断地处理不连接个案,47,连接 重要团体奉献授权 共鸣参
18、与 董事会和供应商了解 病患 接触冷漠 避免 医疗人员及员工对立 工会轻视 不连接,正确的连接玛莉丝的故事(p93),连接梯,48,团体,目前状况,关系风格及连接策略,关系风格方块分析,49,团体,目前状况,关系风格及连接策略,50,团体,目前状况,关系风格及连接策略,51,回顾工作领导人愿意花时间评估奉献度及关系风格，并能迅速找出及弥平现实与理想之间的差距。 工作领导人会谨慎编排连接脚本，选择对方容易了解的沟通语言。 工作领导人懂得聆听他人的意见，并试着运用适当语句来获得他们的认同。 提升连接层级的最好方法就是在“建立最大奉献度”的策略下，选择可促使谈话对象往连接梯上层迈进的方法。,52,问
19、题解决者（solver）,海伦陶辛医师发明心脏手术方法救治青紫婴儿的故事(p109),53,问题解决者的角色,目标：解决问题 方法：解决问题的程序 利用技巧1问题转换者收集资料应做什么？需要多少时间及金钱？发生哪些问题？问题耗费了多少时间及金钱？以我们现有的资料来看，应如何改善问题？ 将应办事项与障碍进行比较以找出问题 利用技巧2问题分析及解决工作表订出问 题点及可能的解决方案 明确订出应办事项并拟订工作方法 运用程序以解决个人（一对一）及团队问题,54,第一线工作问题解决脚本（第一部分）(p115),做什么？（应办事项） 准备展示品 需要多少时间？ 每次1.5小时 障碍（执行过程中发生的问题
20、） 打断工作 障碍占去多少时间？ 每次除准备时间外又额外耗 费分钟,李卡多的问题转换器资料收集工作表,55,应办事项（目标） 所需时间 1. 2. 3. 4. 5. 中途插入的杂务（障碍） 所需时间 1. 2. 3. 4. 5. 应采取的对策（解决方法） 所需时间 1. 2. 3. 4. 5.,问题分析及解决工作表,技巧,56,第一线工作问题解决脚本（第二部分）(p120),57,李卡多和莉莎的问题分析及解决工作表,58,为病患解决问题多莉的故事(p122),59,正式护士和其他护理人员在前十五项耗时工作上所花费的时间（百分比） 工作项目 正式护士 实习 护士 秘书 一般文书工作 33% 病患
21、文件处理 7% 9% 7% 病患评估 6% 12% 14% 3% 准备食物 5% 3% 4% 7% 拿取供应品 5% 7% 3% 6% 临床程序 4% 10% 1% 内务管理 4% 4% 6% 7% 为病患盥洗梳妆 4% 2% 4% 2% 换床单 3% 2% 5% 2% 给予药物 3% 6% 3% 病患咨询 3% 4% 7% 4% 送东西 3% 4% 6% 4% 为病患沐浴 3% 7% 4% 支援医师 3% 6% 6% 3% 病患教育 2% 5% 6% 9%,问题转换器报告癌症部门,60,应办事项（目标） 1.虽然裁员但仍提供更好的服务 中途插入的杂物（障碍） 1.正式护士们的角色颠倒 2.正
22、式护士们的文书及拿取供应品工作 3.正式护士们未专注自己的工作 应采取的对策（解决方法） 1.使护士专注于下列工作：病患评估病患教育病患咨询给予药物（化学治疗）支援药师 2.将支援工作交给其他人员执行 3.考虑裁减正式护士人数以雇用更多支援人员,多莉的问题分析及解决工作表吉姆提出的个案研究,61,回顾工作领导人会运用一些简单的科学方法来发掘和界定问题，并谋求解决之道以改变第一线人员的工作方法。 工作领导人总是能够正面迎接最具挑战性的问题。他们带领相关人员直接参与问题的处理过程，并且把授权、工作压力、关心客户，及工作责任等列为最优先讨论的议题。 工作领导人往往会投入百分之六十以上的时间来解决问题
23、，并且能整合各方面的努力来获得最佳成果。,62,评估者（Approver）,甘地的故事（p133）,63,目标：提升个人表现 方法：诊断服务水准，并利用绩效考核建立改善策略以客户作为评估中心强调个人义务及责任要求所有员工参与评估利用技巧1有效评估的重要原则来创造评估环境进行评估前先召开准备会议利用技巧2绩效考核工作表来设计改善策略依照评估脚本进行程序订定具体的评估时间表以相同的程序应用于员工、团队、客户，及整个组织认同及肯定员工的表现，创造有如磁铁般的吸引力,评估者角色,64,1.确定目的：要评估什么及为什么评估 为什么评估为了服务客户 要评估什么评估以下四个领域：对客户的服务对团队的服务服务
24、能力技术能力,技巧1：有效评估的重要原则,65,2.加强责任感，以求创造杰出表现个人团队整个组织 3.使所有员工参与评估 4.引导及启发潜能 5.透过积极强化手段服务那些提供服务的人,66,使个人参与评估的脚本（p141）,67,技巧2：绩效考核工作表,得分 方向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 员工 工作领导人 总分 I、客户服务技巧责任感提供能满足客户需要的服务，不 因为个人或公司问题而影响对客户的服务 及时性迅速回应客户需求 敏锐性给予情感上的支持，并表示体谅 正确性全面且正确地了解客户的需求 协调性有系统地提供服务 完整性充分满足客户需求 平均分数： ,68,得分 方
25、向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 员工 工作领导人 总分 II、团队服务技巧尊敬及礼貌（接触） 了解别人的需要（了解） 自愿参加（参与） 接受并体谅他人的需要（共鸣） 愿意共享资讯（授权） 贯彻始终（奉献） 平均分数： III、服务能力技巧准时上下班，不旷工 有效利用金融及物质资源 平均分数： ,69,得分 方向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 员工 工作领导人 总分 IV、技术服务技巧技巧1： 技巧2： 技巧3： 技巧4： 技巧5： 平均分数： （以上各项目总分除以4） 总 分： V、评语 VI、改善约定 VII、签名,70,绩效考核脚本（p146）,阶
26、段一：整合工作表 阶段二：比较及讨论工作表 阶段三：巩固讨论结果,71,得分 方向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 乔安娜 吉姆 总分 I、客户服务技巧责任感提供能满足客户需要的服务，不 8 6 因为个人或公司问题而影响对客户的服务 及时性迅速回应客户需求 5 5 敏锐性给予情感上的支持，并表示体谅 8 8 正确性全面且正确地了解客户的需求 6 6 协调性有系统地提供服务 7 4 完整性充分满足客户需求 9 6 平均分数： 7 6 ,绩效考核工作表,72,得分 方向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 乔安娜 吉姆 总分 II、团队服务技巧尊敬及礼貌（接触） 6
27、 8 了解别人的需要（了解） 7 7 自愿参加（参与） 8 8 接受并体谅他人的需要（共鸣） 8 7 愿意共享资讯（授权） 8 5 贯彻始终（奉献） 5 5 平均分数： 7 7 III、服务能力技巧准时上下班，不旷工 6 7 有效利用金融及物质资源 6 6 平均分数： 6 6.5 ,73,得分 方向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 乔安娜 吉姆 总分 IV、技术服务技巧技巧1： 7 8 技巧2： 7 8 技巧3： 7 8 技巧4： 技巧5： 平均分数： 7 8 （以上各项目总分除以4） 总 分： V、评语 VI、改善约定 VII、签名,74,以评估作为带动积极效益的手段赖利的
28、故事（p152）,不可采取双重标准。 在一开始就建立积极而坦诚的绩效考核关系是非常重要的。 定期告诉员工他们有些什么样的改变，并对他们的改变进行评估。,75,得分 方向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 客户 员工 团队 I、客户服务技巧责任感提供能满足客户需要的服务，不 8 6 8因为个人或公司问题而影响对客户的服务 及时性迅速回应客户需求 6 6 7敏锐性给予情感上的支持，并表示体谅 7 4 8正确性全面且正确地了解客户的需求 8 7 8协调性有系统地提供服务 5 5 5完整性充分满足客户需求 7 4 9平均分数： 7 5 7.5,赖利的组织绩效考核工作表 客户、员工、及领
29、导团队评分摘要,76,得分 方向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 客户 团队 员工 II、团队服务技巧尊敬及礼貌（接触） 8 7 8了解别人的需要（了解） 7 5 7自愿参加（参与） 6 5 9接受并体谅他人的需要（共鸣） 7 6 7愿意共享资讯（授权） 8 8 8贯彻始终（奉献） 7 6 8平均分数： 7 6 7.5 III、服务能力技巧准时上下班，不旷工 8 7 8有效利用金融及物质资源 6 5 7平均分数： 7 6 7.5,77,得分 方向：检验员工下列服务 1=低 10=高技巧方面的表现 客户 员工 团队 IV、技术服务技巧 平均分数： 7 8 9（以上各项目总分除以
30、4） 总 分： V、评语 VI、改善约定 VII、签名,78,谈判者（Negotiator）,坐牛团结苏族各部落抵抗美军侵略的故事（p159）,79,谈判者的角色,目标：建立共识以服务客户 方法：共识谈判拟定客户优先的谈判策略了解客户面对的挑战利用技巧1客户需求分析来了解客户需求技术需求使用者需求策略需求社会需求创造合作解决方案寻求共识，不寻求妥协利用技巧2共识谈判准则的问答式脚本来达成共识,80,客户需求分析方块,技巧1：客户需求分析,81,确定技术需求的脚本（p168）,技术需求牵涉到的是可计算的执行及成本问题。 技术谈判者在谈判过程中扮演着守门员的角色。 确定客户技术需求的基本策略，是要
31、由谈判者虚心承认技术需求的重要性，并主动提出这些需求。,82,确定使用者需求脚本（p169）,使用者需求牵涉到产品或服务的实际用途。 提出使用者需求的客户往往负有营运服务及生产方面的直接责任。 谈判者必须在使用者的个人成就及特定解决方案之间建立直接的联系管道。,83,确定策略需求脚本（p171）,策略需求牵涉到特定解决方案是否能对完成任务及组织发展提供助益的问题。 提出策略性需求的人对于与谈判有关的财务决策通常具有直接影响力，同时有权对于不同的意见做最后定夺。 策略谈判者会从潜在的投资报酬率观点来思索事情，而投资报酬率的高低则需视计划能否达成公司策略目标而定。,84,确定社会需求脚本（p172
32、）,社会需求牵涉到价值观及人际关系方面的文化问题。 “这些方案对于我们对客户及服务客户者的生活品质会造成什么影响？” “这些方案对于我们对他人的奉献及我们日后执行任务的能力有和意义？”,85,技巧2：共识谈判准则,阶段I：建立目的。 目标I：在谈判目的方面达成共识 策略I：提出有助于澄清目的的问题 以不同措辞进行沟通并要求确认，以使双方达成目的共识阶段II：确定客户需求。 目标2：在客户特定需求方面达成共识 策略2：提出有助于澄清技术、使用者、策略及社会需求的问题阶段III：拟定解决方案。 目标3：在共同拟定解决方案方面达成共识 策略3：要求给予共同解决问题的承诺,共识谈判准备,86,阶段IV
33、：测试解决方案。 目标4：在如何执行解决方案方面达成共识 策略：利用“如果你觉得怎么样？”的问题测试解决方案阶段V：确定障碍。 目标5：在确定可能共识障碍方面达成共识 策略5：提出“你认为有什么”等问题以去除恐惧、自卑及骄傲阶段VI：克服障碍。 目标6：在如何克服异议及障碍方面达成共识 策略6：提出重构问题，以形成积极期待阶段VII：共同采取行动。 目标7：在应执行事项方面达成共识 策略7：提出具有拘束力的问题,87,劳资交涉过程中的共识谈判脚本（p177）,88,建立共识华特的故事（p182）,华特的客户需求分析方块,89,治疗者,林肯盍茨堡演说的故事（p189）,90,治疗者的角色,目标：
34、治疗组织病症 方法：治疗程序利用技巧1治疗需求分析确定确实有治疗的必要向同仁说明诊断内容向同仁说明应治疗的问题问：造成问题的原因是什么？问：这些问题对同仁服务客户的能力有和影响？对同仁服 务其他同仁（即服务提供者）的能力有何影响？利用技巧2治疗准则拟定有效的解决方案采取迅速果断的行动,91,技巧1：治疗需求分析,92,93,诊断脚本玛丽的故事（p196）,94,技巧2：治疗准则表,1.发现问题征兆找出妨碍工作的模式。早期发现问题。采取体谅及开心的态度。 2.找出压力来源确定工作压力来源。确定个人压力来源。 3.分析生活环境的变化确定工作及个人角色变化确定人际关系变化。确定生涯规划变化。,95,
35、4.确定问题运用80/20法则 5.评估急迫性及重要性评估四大项目：既急迫又重要的问题急迫但不重要的问题不急迫但却重要的问题不急迫也不重要的问题采用“一百年”法则 6.透过脑力激荡找出解决办法订定明确目标。积极提出解决方案提出如何减少外部控制的问题。提出如何减少内部控制的问题。,96,7.选择解决方案量力而为弄清楚将扮演的角色。自我评价。确定改变可能性。选择符合自己能力的解决方案。 8.采取行动 9.评估结果,97,治疗准则脚本（p200）,98,治疗整个组织查理斯的故事（p208）,工作领导人必须先下定决心，然后展现执著，并且把思考方向完全集中在受创最重的心理及生理伤口上。,99,保护者（P
36、rotector）,艾丽娜罗斯福的故事（p215）,100,保护者的角色,目标：诊断组织危机并做出回应 方法：危机评估及冲突管理洞察危机利用技巧1危机评估准则评估危机确定危机种类何人或何事将受到危机影响?确定危机程度确定危机可能持续时间计划行动从危机中汲取经验利用技巧2冲突管理准则管理冲突依循行动原则应用+步骤行动计划,101,技巧1：危机评估准则,第一阶段：洞察危机确定危机种类策略 法律销售 政治经营 文化技术 个人道德 经济危机来源个人 团体 组织自然力或自然事件危机程度：高 低危机可能持续时间：短期 长期,102,第二阶段：计划行动建立目标和同仁讨论大胆行动控制情势以身作则 第三阶段：从
37、危机中汲取经验结果如何？我们的回应正确吗？有何新的危机？（返回第一阶段）,103,危机评估脚本（p223）,104,技巧2：冲突管理准则,A.行动原则1.把迷惑和冲突当成行动的机会。2.亲自评估危机。3.抑制奉献，并把危害控制在最小程度。4.在亲自弄清楚事实之前且勿依附任何一方的评论。5.立即改正不当陈述及错误指示。6.一次处理一个冲突或危机。7.透过说服和对话化解冲突。8.透过引导对话的方式使得当事人为自己的行为负责。9.不断衡量解决方法与组织价值观和员工任务之间的冲突性。,105,B.行动计划步骤1：听取当事人A的说词步骤2：观察步骤3：听取当事人A的说词步骤4：找当事人B谈谈 步骤5：和当事人A及B开会步骤6：了解各当事人的立场步骤7：引导对话步骤8：寻找解决方法步骤9：寻求共识步骤10：执行决策,106,冲突管理脚本（p233）,107,保护消费者公司希里的故事（p240）,108,增效者（Synthesizer）,杰斐逊的故事（p249）,109,目标：创造一个协力效果超过各别因素单独加总的整体效果 方法：增效过程 利用技巧1：诊断改革选项协力合作 感觉很好崩溃 危机感 运用技巧2：自我改善的七步骤准则建立环境 采取行动衡量任务有效性 继续改革确定机会 检讨结果动员支援力量,
