1、领导与授权,珠海方略企业管理咨询有限公司,汇报内容,引言什么是领导权力和影响力的获取如何建立领导者的权威领导者人格魅力的 授权艺术结束语,引 言,新世纪领导者应注重学习和研究领导科学学习领导科学的目的在于明确领导者必须干领导的事研究领导科学的重点在于 “ 领导者要有战略思维”,领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处不在进行管理和被管理。 领导的学问就是要研究心理。一个人无时无处不在于自己的心理打交道。无时无处不在同他人的心理打交道。 领导的学问就是要研究哲学思维。一个人无时无处不在调整认识和确立思路。,领 导 的 学 问,不同层次领导者素质结构,安东尼结构决 策 协 调 办 事高 层 47%
2、 35% 18%中 层 31% 42% 27%基 层 18% 35% 47%,领导艺术金字塔,7 领 7 领6 决 策 65 用 人 54 用 权 43 激 励 32 协 调 21 沟 通 1 导,领导能力训练的三个方面,领导素质训练理论思维训练领导技能训练,小 结,领导工作是一个主动的过程，它需要有开拓精神、愿意冒险和创新，没有欲望你就决不会成为领导者。,第一个问题,什么是领导 ？,什么是领导,思想决定行动怎样认识领导，就会怎样做领导工作认识的深度决定工作的力度从领导的内涵来看从领导的结构来看,从领导的内涵来看,领导的权 权力 权威 权限 权利 领导的责 职责 责任 领导的服务,领导的权,权
3、是领导的基本标志 权力：支配人和事件的一种力量 权力的来源 职位权力：法定性 影响力：个人素质和水平决定 权威：在群众中的威信、影响力 有威信的领导 权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限 铁路警察各管一段 权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念） 应予明确,领导的责,责是领导的根本属性 职责：运用权力完成任务，即是领导的职责 权 - 责应相宜 责任：领导者对做到权责统一所做的保证 承担责任、挽回损失 权责分离 只讲权、不讲责 - 滥用职权 只有责、没有权 - 有责无权活受罪,领导的服务,领导就是服务，服务不一定是领导 领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，是用权力来服务的 领导
4、的服务包含了权和责 责是比权更深层次的本质 服务是领导的更深层次的本质 不同的领导时代，其本质应是不同的 领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒,从领导的结构来看,领导者-领导系统存在和发展的关键 领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对一定范围的工作负有责任的个人或集体 领导者承担着决策和管理两大职能 被领导者-领导系统的基础 环境-领导系统的条件 一般环境、具体工作环境 领导手段-联接领导系统各个要素的纽带 政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、领导方法,第二个问题,权力和 影响力的获取,权力和影响力的模型,个人权力的来源专家技术个人魅力努力合法性,职位权力的来源向心性紧要性灵活性
5、可见性相关性,一个个体 的权力,对他人的影响,恰当的影响 策略的选择,由提高影响 力增加权威,对不恰当影响企图 的主动反应,获 得 权 力,将 权 力 转 换 为 影 响 力,权力的平衡观点,成功领导人的精华特征 具有权威 在组织或协会中建立一个坚实的权力基础 具有影响力 运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务 政治门路 权力的缺乏 无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导 无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、教条的管理风格 无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩,权力的平衡观点,管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标（有权的管理者能够） 代表有困难的人的利益顺
6、利地进行调解 给有天分的下属一个合理的安置 得到超预算支出的批准 在政策会议上得到议程中和议程外的项目 很快地接近高层决策制定者 同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络 很早得到有关决策和政策调整的信息,权力的平衡观点,滥用权力 “权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败” 导致经历的职业生涯脱轨的特征 对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人 冷淡、孤僻，并傲慢 背叛他人的信任 有过分的野心；玩弄权术，并总想提升 不能授权于他人或建立团队 过分依赖他人,权力的平衡观点,权力缺乏和权力滥用都会降低效率、达不到预期目的 授权却既崇高又有效,个人权力：踏脚石或绊脚石,个 人 绩 效,个人权力,有 效
7、,无 效,不足,杰出,足够,缺乏权力,滥用权力,获取组织权力的策略,你是谁？- 你在哪？ 个人权力的决定因素 专家技术：掌握相关的知识和经验 个人魅力：与友谊相关的可取的特征努 力 ：高于期望的时间保证 合 法 性 ：同关键组织价值观相一致的行为 个人魅力的两个基本来源 适当的行为 有魅力的外表,获取组织权力的策略,职位权力的决定因素 向心性：在沟通网中得到信息 紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响 灵活性：在此职位上拥有判断的总量 可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度 相关性：所分配任务和组织优先权的组合,行为的指导方针,组织中的有效管理包括 获得权力 聪明地运用影响力 获得权力的
8、关键指导方针 加强你在组织中的个人权力 加强你的职位的向心性和紧要性 增加你的工作的自由活动范围和灵活性 增加你的工作绩效的可见性 增加你的任务与组织的相关性,将权力转变为影响力,权力是影响力的必要的前提条件 把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同 当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3个R)： 惩罚（强迫和胁迫）：retribution 互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason,影响策略: 3Rs,影响策略的例子,
9、影响策略的例子,影响策略的例子,影响策略的对比,影响策略的对比,影响策略的对比,行为的指导方针,有效影响他人的一般指导方针包括： 将你的影响策略与特定的情景相匹配 当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动 对他人授权 一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经常，互惠的运用应比对惩罚的威胁更经常 运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵性的方法,行为的指导方针,运用影响力的一般指导方针包括： 使用理性策略 使用互惠策略 使用惩罚策略 对抗理性影响策略 对抗互惠影响策略 对抗惩罚影响策略 对高层管理者进行事件销售 帮助你的上司成功,对高层管理者进行事件销售,选用适合你职位或角色的事件 坦诚地报告事件
10、，并且表明不为自己服务 广泛地沟通事件 选择与文化有兼容性的事件 选择可解决的事件 表明完成后的利益 识别所需要的专家技术 指出高层管理者对事件所负的责任 简洁地、富有感情地表达，提供支持数据和新颖的信息 把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起 寻找有同样思想的支持者 运用公共的论坛,帮助你的、上司成功,解决不被期望或要求的问题 开发你上司工作的理解 诊断你上司的强势、弱点和管理风格 了解自己的才能、倾向和行为风格 使你的上司得到信息 维持可信度 保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响 从多种来源听取多角度的信息 与被期望相比更快 为你的上司提供新的、有创造力的想法,领导力即获得追随者的能
11、力,领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面：1、“跟我来”-令人信服的远见卓识2、“看我的”-令人信服的表率作用3、“一起干”-令人信服的精神力量,培养自己的领导才能,领导才能就是影响 衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下属的爱的程度。 构成领导才能的基本要素： 积极的心态、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力。,领导者通常运用的是一种 非权力影响力,这种影响力是自然性的、非强制性的；它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程；领导者与被领导者关系和谐、心理相容。,非权力性影响力更能 体现领导力,人们追随的
12、不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。,非权力性影响力能突破权力障碍,如果领导者非权力性影响力水平高，能扩大权力性影响力；反之则会削减权力性影响力。 非权力性影响力是一种特殊的力量，常能突破权力的障碍而发挥作用。善于运用非权力性影响力的领导者，最终往往能得到与他的影响力相适应的职务性权力。,非权力性影响力能突破权力障碍,领导者的真正价值在于使追随者成为领导者。阻碍具有领导潜质的人成为领导者，是一件很愚蠢的事，将严重削弱团队领导力。当潜在领导人受到阻碍时，他的追随者们会对组织的体制感到不满，对团队的发展前景感到失望，而与团队目标相背离。 解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。,第三个问题,如
13、何建立 领导者的权威,如何建立领导者的权威,领导权威的构成 创造性、服从、认同 如何赢得服从 把握服从的心理动因、服从于要求独立自主 如何赢得认同 认同的原则、认同的三个基本类型 领导权威中的创造性 领导人格的创造性 领导活动的创造性 促进干部群众的创造性,领导权威的构成,创造性、服从、认同 三位一体构成领导权威 从领导来看 领导者具有创造性 - “因” 人格创造性 活动创造性 引领群众的创造性 被领导者 - “果” 服从 认同,如何赢得服从,把握服从的心理动因 服从有一种内在的、强烈的对自身价值观、对自身情感的尊重的要求 之所以愿意服从：尊重情感、尊重价值观 服从与要求独立自主（反抗） 服从
14、心里有一个发展的过程 尊重他们、爱护他们 一对矛盾的心理，是双重的 把服从内化-对自身的服从,如何赢得认同,认同的三个原则 同质同量原则 - 干群是一样的 优质优量原则 - 干群是不一样的 认同中的心理转化 - 关节点是“认” 认同的三个基本类型（阶段） 情感认同 理智认同 欣赏与审美的认同 认同是周期的、不断发展的过程,领导权威中的创造性,领导人格的创造性 知、情、意所构成（人格魅力） 领导活动的创造性 创造性地转化矛盾 切入的概念（如打保龄） 注意两个借：借势-外部（前提）；借力-内部 转化矛盾而非转嫁矛盾：转、化 促进干部群众的创造性 被尊重、被认同的需要 自我实现的需要（五个层次的需要
15、）,第四个问题,领导者 人格魅力的塑造,领导者人格魅力的塑造,魅力、领导魅力、领袖人物的超凡魅力 魅力及其四个构成要素 领导魅力与一般魅力的差异 领袖人物的超凡魅力 塑造领导者魅力的结构 知、情、意 赢得领导魅力的艺术,魅力、领导魅力,魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深刻的内容，因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进而形成的一种吸引力 它给人以震撼力、感染力、亲和力,魅力、领导魅力,魅力及其四个构成要素 成熟的、恰如其分的情感表达方式 丰富的、深刻的内容 一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合 必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，
16、形成吸引力,魅力、领导魅力,领导魅力与一般魅力的差异 一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是需要塑造的（主动构建） 领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅） 领袖人物的超凡魅力 超凡的人格魅力 超凡的思想魅力,塑造领导者魅力的结构,知 - 知识、见识前提和基础 情 - 情感、情商核心和灵魂意 - 意识、意志力保障和留存的关键,赢得领导魅力的艺术,在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术 善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众赋魅的艺术 领导者与下属应该注意调整好的几个“距离” 善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术 适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术,领导干部道德建设,政
17、治道德：核心是“忠”，这是领导干部最基本的“德”。作风道德：核心是“实”，实事求是，一切从实际出发。情操道德：核心是“洁”，洁身自好，塑造高尚人格。职业道德：核心是“公”，坚持原则，履行岗位职责。,领导干部道德建设,领导干部的“德”，是领导干部世界观、人生观、价值观的综合体现。 有了正确的理想信念和正确的人生追求，才能不因环境变化而改变自己的行为准则，才能做到把真理的力量和人格的力量统一起来，真正成为一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。,道德与权力,领导的道德状况在一定程度上制约着权力作用的方向； 领导的道德实践推动着权力建设； 领导的道德素
18、质关系到权力的正确使用，防止产生腐败现象。,第五个问题,授 权艺 术,授 权,组织 = 法人代表（负责人） 一个人怎能做得过来？组织设计 = 任务分解（权、责、利设计） 分解、指派人来代替去完成、帮助！分权 授权,一打垃圾（负性因素）,什么是授权？,授权就是将权力赋予他人。这意味着： 帮助员工产生一种自我效能感 克服无权或无助的根源 让员工付诸行动 调动员工工作中内部激励因素 权力的含义是完成事件的能力 授权不仅包括完成某一项任务的能力，也包括定义自己的一种方法,授 权 通过别人完成工作的艺术,管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。 管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。 “领导
19、者要干自己该干的事，不干别人能干的事”。 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： 做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？,授 权,指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。 授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程。,授 权,授权是一个过程。 目标管理就是授权的一种形式。目标管理特别适合于对主管人员的管理。 “一位高明的主管，必然会对目标的设立有深刻的理解，并深谙其中的艺术”。,授 权,授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去 授权
20、对于主管来说意味着挑战 出色的授权是授权者思维的延伸,授权的类型,口头授权与书面授权随机授权与计划授权个人授权与集体授权长期授权与短期授权逐级授权与越级授权,几个容易混淆的概念,授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是助理或秘书职务 授权不是分工 授权不同于分权,授权的要件,授权行为一般由三种基本要素构成： 工作指派 权力授予 授予的适度问题是难点 责任制造,授 权 的 内 容,用钱之权用人之权做事之权,授 权 的 原 则,有目的授权 因事设人，视能授权 无交叉授权 权责相应的授权 授权不授责，授权伴随着风险 单一隶属的授权 充分交流的授权 明确所授事项,授权的原则
21、（续）,逐级授权 （不可越级授权） 授权适度 （授权过度等于放弃权力） 有效控制的授权（适当控制） （既授权，又避失控） 信任原则（相互信赖） （授权是之间的一种承诺） 有效授权的及时奖励,授权的四种方法,按授权受制约的程度，划分为： 充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权 也视授权对象的素质和责任心等来定。,授权的主管对受权者负有的责任,包括两个部分： 一 是监督部属达到预期成果； 二 是在下属需要帮助的地方，主管应随时提供协助,授权的控制,责任是无法授予的，不论你如何授权，责任始终都在你的肩上。 良好控制的首要原则，就是要使每个人都对自己的行为负责。 控制的全部过程包含三个步骤： （1）
22、确立标准； （2）对照标准衡量进展和业绩； （3）纠正偏差,授 权,管理行为对授权的支持支持个人的支配经历模型提供支持提供信息提供资源创造情感唤醒组织团队获得信任,授权的心理条件自我效能（自信）自我决定（选择）个人控制（影响）有意义（价值）信任（安全）,授权行为,授权的限制（抑制）因素,对下属的态度个人不安全感对控制的需求,授权的抑制因素,对下属的态度 认为下属并不具有完成工作的能力 对更大的责任并不感兴趣 需要花费太多时间进行培训 认为不授权的问题在于他们的老板而不是他们自己 他们的理念是“我愿意授权给员工，但是他们并不愿意承担责任”,授权的抑制因素,个人不安全感 认为授权给别人，当任务成功
23、地完成后，他们会失去相应的认可和报酬 他们因为害怕失去权利和职位而不愿意将他的专长或“商业秘密”与下属分享 他们无法容忍不确定因素，这是他们感到对于分配给他们的项目，他们应该知道所有细节 他们宁愿自己去工作而不愿授权给他人，或者他们不愿承担由于员工错误而造成的损失 他们的理念为“我愿意授权给别人，但是若我这样做了，他们会将事情弄得一团糟”,授权的抑制因素,对控制的需求 不愿意授权的管理者对控制、指导和掌握发生的事情有很大的需求 认为若缺乏老板的明确的方向与目标或者缺乏控制会使员工迷惑、受挫或失败 他们认为上层的指导是必需的 他们的理念是“我愿意授权给别人，但他们需要明确的方向和一系列清晰的指导
24、，否则，缺乏指导会使他们产生困惑”,授权的五个维度（作用）,有技巧的授权意味着使别人产生一种 自我效能感 自我决定感 自我控制感 有意义的感觉 信任感 当管理者能使下属产生这五种态度，则他们的授权就是成功的,自我效能,当员工被授权以后，他们有一种自我效能感，或者感觉到自己拥有成功完成任务所需的能力 被授权的员工不仅能够感到胜任感，他们也很自信，他们有一种个体的控制感，相信他们能通过学习来迎接新的挑战。它是对能力的一种感觉 以下三种情形对于人们产生自我效能感是必需的 一种有能力完成任务的信心 他们能够付出足够努力的信心 没有外部障碍能够阻止他们完成任务的信心 产生自我效能感，从而感到被授权,自我
25、决定,被授权的人们会有一种自我决定的感觉 自我决定中最关键的因素是一种选择感 被授权的个体对自己的行为有一种责任感，感到他们的行为是个人自由和自治的结果 一种很强的自我决定感与工作环境、工作满意度、高绩效、更创新的行为、高水平的工作卷入度和更少的工作限制联系在一起,自我决定（续）,与自我决定直接有联系的是 对完成任务方法的选择 期望花费的努力程度 工作的节律 完成任务的时间限制 被授权的个体对任务有一种主人的感觉，因为 他们能够决定他们怎样完成任务 何时完成任务 要多快完成任务,个人控制,被授权的个体对结果有一种个人控制感 他们相信他们能够影响他们工作的环境和产生的结果 个人控制是对影响的一种
26、知觉 有自我控制感的人总是试图去控制他们所看见的东西，而不是对周围的环境进行反应，他们有一种“积极控制”的感觉 丧失自我的控制感会导致抑郁、应急、焦虑、低士气、低生产率、筋疲力尽，甚至更高的死亡率,有意义的感觉,被授权的人们有一种意义感 他们认为他们所从事的活动的目标是有价值的 他们自己的理想与标准是与他们所从事的工作一致的 被授权的个体很关心他的行为的结果 他们将其心理能量运用到其活动中，他们从其卷入中感受到一种自身的价值 有意义是对价值的一种知觉,有意义的感觉（续）,在活动中加入意义是人们产生一种目的性、热情和使命感 他们是产生能量与热情的一个源泉，而不是从员工中攫取能量与源泉 获得个人利
27、益并不能保证有意义，缺乏意义将会导致自我疏远，有意义的工作会导致热情和刺激 被授权的个体感觉到有意义，他们会更加负责，他们也会有更多的创造精神、影响力和自我效率,信任,被授权的个体有一种信任感 他们相信自己会被公平地对待，他们相信对于那些控制着有价值资源的人会遵守公平的规则来指导他们的行为 信任意味着一种安全感 信任的个体更加易于开放、诚实和言行一致 对别人的信任允许人们以一种自信的和直接的方式来行为，不用浪费更多的精力来进行自我保护，试图去发现隐藏的东西或进行政治游戏,授权委派,授权针对个人的体验 委派针对于工作，是分配任务 委派的优点 时间：增加管理者可支配的时间 开发：开发受委派人的知识
28、和能力 信任：表明对受委派人的信任 承诺：增强受委派人的承诺感 信息：为决策提供更好的信息 效率：增加决策的效率 合作：通过管理者的合作加强工作的整合,委派的10个原则,从头脑中的期望开始 清楚需要完成什么任务，为什么重要？ 彻底委以职权 指定完成任务所受到的制约：时间、报告、责任 允许员工参与委派任务 委派过程中双向交流是重要的 在权力和责任之间建立平衡 赋予的权力必须与承担的责任相匹配 在组织结构中运作 将责任委派给能完成工作的最低层的机构,委派的10个原则,为委派任务提供足够的支持 如帮助了解从什么地方获得需要的资源等 使责任集中于结果 过度的监督会破坏授权的五个维度 始终如一地委以职权
29、 连续委派，令人愉快和不愉快的任务都有 避免向上委派 将受委派的任务的责任推到上司的头上 明确结果 下属应该知道委派给他们的任务的结果,有效委派原则之间的关系,决定何时委派下属需要的信息承诺很关键下属的能力将得到扩展分享共同的价值观有足够的时间,决定委派给谁不让别人参与与别人共同商量，但是单独做出决策与团队商量，但是单独做出决策让团队进行决策成为团队中的一员,决定怎样委派从头脑中的期望开始完全委派允许参与权力与责任匹配在组织结构中工作提供支持注重结果的责任一致委派避免向上委派,乐意接受任务高的士气与动机组织的协调性与效率提高问题解决的能力管理者有更多的自由支配的时间良好的人际关系成功的任务完成
30、,委 派 的 有 效 结 果,不同的授权和委派的因素之间的相互关系,授权指导支配经历塑造支持情感唤醒资源团队信任,经历授权自我效能自我决定个人控制有意义信任,委派原则决定何时委派决定将任务委派给谁决定如何委派,授权委派任务的接受动机与士气协作与效率下属的开发自由时间良好的人际关系成功的绩效,期望得到的结果生产力心理上和生理上的健康创造性工作持久性信任人际关系的效果内部动机很高的士气与承诺,授权应注意的问题,1、要谨防“反授权” 2、把握必要的权力 3、要防止授权失控、失衡,把握必要的权力,对组织前途或该任务的最后决策权 对直接下属和关键部门的人事任免权 对直接下属之间相互关系的协调权,一般来讲
31、,除领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权； 凡是下属能够同样做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授权。,防止授权失控、失衡,失控有两种： 授权后，领导者对下级没有约束力、修正权了； 下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权-“越权”现象 失衡：授权是激励，平衡是艺术,授 权 之 后,授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。 授权的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能，使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。 反馈控制系统建立是评估一个主管是否真正把握授权精髓的关键之一。,谋求人与事的和谐,切忌虚假授权-“有责无权活地狱” 防止逆向授权 授权平衡点，代表授权在授权的优势与缺陷之间的一种选择。平衡点正是要求高明的主管去用心把握的艺术。 授权是不完善的。授权是一种在职训练。,谋求人与事的和谐（续）,真正的授权要求主管： 一是气魄 二是宽容 授权是一种激励。 授权的管理理念总在加深这样一种印象： 组织可以满足个人的期望，并藉此达到自己的需求，组织与个人是完全可以双赢的。,结束语,作为领导的一言一行都在为眼前和今后的工作留伏笔 树立正确的领导观、权力观 善于授权，成为一名优秀的领导者,
