1、1,第四篇 领导与激励,第10章 领导的本质第11章 领导与激励第12章 领导与沟通,2,第10章 领导的本质,第一节：领导的本质 第二节：领导与权力 第三节：领导者 第四节 :领导方式及其理论 第五节: 领导艺术,3,【教学目的】 通过本章的教学帮助学生了解领导的概念、作用以及领导特征，理解领导者的权力概念、权力来源以及如何有效的使用权力。在此基础上，让学生认识到领导的方式大体上分为专权型领导、民主型领导和放任型领导三种类型，掌握领导方式的连续统一体理论、管理方格理论和权变理论等，同时懂得如何培养领导的艺术。,4,【趣味阅读】鹦鹉价格与领导 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言
2、，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人
3、。,5,第一节 领导的本质,什么是领导 领导的作用 领导的特征,6,一、什么是领导 领导的多个解释 （1）领导是解决问题的初始行为。 （2）领导是制定和完成组织的各种活动施加影响的过程。 （3）领导是指挥部下的过程。 （4）领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 （5）领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。,7,第一个定义强调解决问题而采取的最初行动。 第二个定义着重说明对企业的活动施加影响，但过于空泛。 第三个定义认为，领导就是指挥。 第四个定义认为，领导就是正式命令之外的影响能力。据研究，因上级领导人的职权而发挥出来的职工才能约为6
4、0%，因主管人员引导和激励而激发出来的职工才能约为40%。换句话说，领导至少具有两种过程，一是利用职权指挥部下的过程；二是引导和鼓励部下的过程，二者缺一不可。 第三个定义只看到了指挥，忽略了引导和鼓励；第四个定义忽略了指挥，片面强调职权之外的影响能力。第五个定义侧重于领导的决定因素及其动态性，但没有对领导的本质作出解释。,8, 什么是领导？作为管理职能的领导，由领导者和领导行为构成。所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程，实施并完成领导职能的主体是领导者。 “领导”定义包括以下四个要素 （1）领导者必须有部下或追随者。 （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。 （3）
5、领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。 （4）领导职能的过程主要包括领导者的协调、激励和控制等内容。,9,二、领导的作用在带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调、激励和控制等方面的作用。 （1）指挥作用在组织活动中，需要头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、远筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明组织目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领组织成员为实现组织目标而努力，才能真正起到指挥作用。 （2）协调作用在许多人协同工作的组织活动中，即使有了明确的组织目标。但因组织成员的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、
6、地位的不同，加上外部各种因素的干扰，在思想上容易发生各种分歧，所以，在行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把组织成员团结起来，朝着共同的组织目标前进。,10,（3）激励作用在组织活动中，尽管大多数人员都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿望并不能自然地变成现实的行动，这种热情也未必能自动地长久保持下去。如果一个人的学习、工作和生活遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作的热情。在复杂的社会生活中，组织的每一个人员都有各自不同的经历和遭遇，怎样才能使每一个成员都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性呢？这
7、就需要有通情达理、关心群众的领导来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志、发掘、充实和加强他们积极进取的动力。,11,（4）控制作用 在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过对活动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证组织活动按照组织目标的要求进行实施。 领导者的控制主要包括制度控制和创新控制。 制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并运用相应的标准体系进行组织活动的过程控制。 创新控制要求领导者培育良好的组织文化，准确把握持续变化的组织内部和外部环境，通过引导有效的组织学习和变革来更好地实现组织目标。,12,三、领导的特征 领导者在组织中处于指挥、信息中
8、心的位置。领导者主要是处理三方面的关系： （1）处理与人的关系 领导工作者首先是做人的工作。在组织的所有资源中，第一位是人力资源，管理是以人为本的管理。领导面对的是人，是通过一系列的措施，了解、掌握人的需要，从而有目的引导、指挥和协调人的行为，千方百计地通过提高员工的满足度来调动人的积极性。因此，领导与激励有着密切的关系。领导者在处理人与人的关系中，一项重要的工作是认识人和用人，即发现人的长处、用好人的长处。世间没有完人，每个人均有长处，也有短处，识人、用人的关键在于发现人的长处，敢于、善于用人的长处。,13,（二）处理与事的关系作为一个组织或群体，均有一定的存在目的，为实现目的要进行大量工作
9、。领导的一个职能就是处理这些事务，特别是制定各种决策，进行现场指挥，使各项工作有条不紊地进行。 （三）处理与时间的关系一方面领导需合理安排个人和组织的时间，有计划、有条理地根据轻重缓急原则安排组织的各项活动，从而充分有效地利用时间，达到组织目标；另一方面，领导是面向未来的工作，需要预测未来，走在时间的前面，真正帮到把握时机，使组织持续发展。,14,第二节 领导与权力,领导影响力的来源权力权力的类型领导者如何获取权力领导者如何使用权力,15,一、领导影响力的来源权力 领导过程中影响他人的基础是权力。 从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力
10、。 二、权力的类型 领导是一种影响力，影响力来源于权力。 在组织中，权力可分为两大类七种，如图所示。,16,17,（一）职位权力 职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力，主要有三种：合法权、奖赏权和惩罚权。（1）合法权，就是组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律传统甚至常识所认可。它通常与合法的职位联系在一起。例如，经群众推荐和组织考核，公司的老王被上级组织任命为公司的总经理，在其位就可谋其政，为实现公司目标而实施合法的权力。他可以代表公司与其它单位签订合同，因为他具有合法权。合法权源于被影响者内在化的价值观，部属认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导的影响。,18,（2
11、）奖赏权，就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。例如，厂长可以根据情况给下级增加工资、提升职务，赋予跟多的责任、表扬等；老师有权是否给一个学生高分成绩。谁控制的奖励手段越多，他的奖赏权力越大。奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，即部属感到领导者能奖赏他，使他满足某些需要。因此，被奖赏者是否期望这种奖赏是奖赏权的一个关键。例如，领导者给予部属一些重要责任，自认为对部属是一种信任与提拔，但部属认为这样自己太累太忙，心里感到不高兴。在这种情况下，领导者实际上没有真正实施奖赏权。,19,（3）惩罚权，就是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。例如，企业领导者可以给予员工扣发工资、降职等
12、惩罚。惩罚权源于被影响者的恐惧，即部属感到领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己，使自己的某些需要得不到满足。惩罚权在使用时往往会引起愤恨、不满，甚至报复行动，因此必须谨慎对待。 以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。,20,（二）非职位权力非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有：（1）专长权：这种权力源于信息和专业特长。知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。谁掌握了知识，具有了专长，就具有影响别人的专长权。（2）个人魅力：是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。（3）背景权，是指个体由于以往的经历而获得的权力。例如，某人是英
13、雄人物、劳动模范。（4）感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。如果多年的老朋友提出要求，请求帮助，无论在工作上有没有关系，人们都会难以拒绝，从而接受其影响。因此，学会如何拒绝特别重要？,21,22, 领导者如何获取权力 （一）同有权势的人形成联盟 （二）施惠 （三）不激怒别人 （四）从危机中获益 （五）谨慎地寻求顾问 （六）争取最关键的工作 （七）不断地提高自己,23,追求权力者必须具备以下的一些素质： （1）充满信心和自信心强 （2）具有灵活性 （3）善于协商 （4）有雄心壮志 （5）善于协调关系 （6）不传播无谓的小道消息 （7）不参与非原则性的争论,24,三、领导者如何使用
14、权力领导以权力为基础，这是建立在正确积极的权力之上。如果一个组织内部不正当追求权力的人增多，在位的领导者滥用权力，组织就不可能顺利发展。因此，领导者必须正确对待并使用权力。（1）追求和使用积极的权力。权力按其属性可分为两种：第一种是消极的权力，它是以个人的需要和目标为导向，一般产生消极后果。消极的权力来源于个人的权力欲。权力欲膨胀的人，会不择手段争权夺利。这种人多的话，组织会陷于无穷无尽的争夺权力的漩涡，影响组织的正常运转。第二种是积极的权力。它以组织或i群众进步为导向，一般产生积极的后果，它能在组织中把个人的长处组合起来，创造一种民主的氛围，促进组织的发展。,25,（二）不可滥用权力领导者一
15、旦滥用权力，不但会阻碍组织目标的实现，还会导致人际关系恶化，组织凝聚力下降，最终导致领导者权力的丧失。为了避免滥用权力，领导者应遵循如下使用权力的原则：（1）不炫耀自己的权力。生活中许多领域都存在权力，从学校到家庭，从公司到公共场合，但是人们讨厌老是将权力挂在嘴边，尤其是舞弄权力的人。（2）客观一致地使用权力。这包括两个方面让大家知道在何时何种情况下使用权力和始终一贯遵守这种行事方式。这样，权力的使用就成为工作持序的一部分，这种秩序一旦被接受，下属就不会认为使用权力是领导者的随意行为，及时可能产生不愉快，也不会一起对领导者个人的愤恨仇视，不会消弱领导者使用权力的有效性。,26,（3）牢记使用权
16、力的目的是为了建立所期望的行为模式。每一项领导的重大决策都会对群体态度和行为产生影响，使组织内部的结构发生变化。在使用权力的过程中，领导者应引导下属建立并维持组织所期望的行为模式。,27,第三节 领导者一、领导者与管理者从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。,28,二、领导者的特质 （一）理论归纳 （1）斯托格第的领导者品格理论斯托格第通过调查，总结出领导的品格，包括： 五种身体特征，精力、外貌、身高、年龄、体重等； 两种社会性特征，社会经济地位、
17、学历； 四种智力特征，果断性、说话流利、知识广博、判断能力； 十六种个性特征，适用性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；,29,（5）六种与工作有关的特征，责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对他人关心 （6）九种社交特征，能力、合作、声誉、人际关系、老练、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧。,30,（2）鲍莫尔的领导者特质理论 美国普林斯顿大学的鲍莫尔（W.J.Baumol）提出了作为一个企业家应具备的十个条件： 合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变 敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德
18、高尚,31,（3）吉赛利的领导者特质理论吉赛利研究了领导者的十三种特性，以及这些特性在领导才能种体现的价值，如表10-2所示，其中表示能力的特征，P表示个性的特征，M表示激励的特征。,32,33,（4）皮奥特维斯基和罗克的领导者特质理论 皮奥特维斯基和罗克两位管理学家1963年出版的一本名为经理尺度：一种选择高等层管理人员的著作中，对成功经理的个人特性列举如下： 能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力； 在工作中既能“动若脱兔”地行动，又能“静若处子”地思考问题 关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣； 在处于孤立环境和困难局势时充满自信； 待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作
19、； 在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时庄重威严； 既能处理具体问题，也能处理抽象问题； 既有创造力，又愿意遵循惯例； 能顺应形势，知道什么时候该冒险，什么时候谋求安全； 做决定时有信心，征求意见时谦虚。,34,（5）诺斯科特帕金森的领导者特质理论 成功的领导者特性： 总是遵守时间； 让下属充分施展才能，并通过良好的、恰如其分的管理，而不是靠硬干来达到目标； 注意提高自身素质，也注意提高上司下级的素质，绝不姑息缺点； 抓住关键，先做最重要的事，次要的事宁可不做； 深知仓促决定容易出错； 尽可能授权他人，使自己获得时间规划组织未来。,35,（6）德鲁克的领导者特质理论 以下五种有效领导者的
20、特性都是可以通过学习掌握的。 知道时间该花在什么地方，有效的领导者都善于系统地安排与利用时间； 致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成功而工作； 重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处； 集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作； 能作出切实有效的决定。,36,（7）伟人理论，或称天才论 这种理论认为领导者是天生的，不是后天培养的，他们具有一种超凡的神授能力与魅力。 当代伟人学派不仅对历史人物详加研究，还把重点放在一些大企业的领导者身上，介绍他们的身世、事业、个性，谋略；辨析他们在身体与精神上的先天内在品质。,37,（8）彼特关于不成功领导者的品质理论 （1）
21、对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； （2）冷漠、孤僻、骄傲自大； （3）背信弃义； （4）野心过大，玩弄权术； （5）管头管脚，独断专行； （6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； （7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； （8）目光短浅，缺乏战略头脑； （9）犟头倔脑，无法适应不同的上司； （10）偏听偏信，过分依赖一个顾问； （11）懦弱无能，不敢行动； （12）犹豫不决，无法决断；,38,（9）罗宾斯的领导者特质理论 斯蒂芬P罗宾斯发现领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。表简要描述了这些特质。,39,（9）罗宾斯的领导者特质理论
22、斯蒂芬P罗宾斯发现领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。表10-3简要描述了这些特质。,40,（二）评价与综述 令人遗憾的是，总的来说，并非所有成功的领导者都具备上述特质理论所描述的品质，而且许多非领导者可能具备上述的大部分甚至全部品质，而且几乎没有一种品质是所有领导者所共有的。因此，领导特质理论无法指出哪些素质是领导者必需的，而且也无法对各种品质的相对重要程度作出评价。尽管如此，领导理论仍然具有一定的科学性，有一定的可取之处。,41,领导者特质理论 Stogdill Baumol Ghiselli Piotwisky和Roke Parkin
23、son Drucker Robins 伟人理论（天才论） Peter关于不成功领导者的品质理论,42,领导特质是最重要的，它包括： 内在果断、敏锐、联想、胆识、创新、分析、幽默、急智（克林顿在北大演讲、华盛顿5万军队） 外在高大(Nice to have、邓小平和科尔照相)、外形、健康、音调美国一篇报道戏谑描述美国总统担任总统之前的共同性： 鞋子尺码大 婚外恋（浪漫、创新、交际、追求欲、心态年轻、缓解压力、魅力、不满现状、反传统、胆识、冒险、幽默、精力、协调、时间管理）,43,第四节 领导方式及其理论,领导方式的类型领导方式的理论研究,44,一、领导方式的类型领导方式大概有三种类型专权型领导；
24、民主型领导；放任型领导（1）专权型领导：是指领导个人决定一切，布置下属执行。（2）民主型领导：是指领导发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。（3）放任型领导：是指领导撒手不管，下属原意怎样做就怎样做，完全自由。,45,二、领导方式的理论研究 （一）领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型形式，图10-2概括描述了他们这种理论的基础内容和观点。,46,七种典型的领导方式：（1）经理作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便
25、执行。他可能考虑，也可能不考虑下属的想法，但不管怎样，他不给下属参与决策的机会。下属只有服从他的决定。 （2）经理“销售”决策。在这种方式中，如同前一种一样，经理承担确认问题和作出决定的责任，但它不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。这样做是表明他意识到下属中可能有某些反对意见，他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以减轻这种反对。,47,（3）经理提出计划并允许提出问题。在这种方式中，经理作出了决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题。这样，他的下属可以更好地了解他的意图和他的下属能更深入地探讨这个决策的意义和影响。（4）经理提出
26、可以修改的暂定计划。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。他先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂时的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见（5）经理提出问题，征求建议，作出决策。在这种方式中，虽然确认问题和进行决策仍然由经理来进行，但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后，提出各种解决问题的方案，精力从他自己和下属提出的方案中选择满意者。这样做的目的是充分利用下属的知识和经验。,48,（6）经理决定界限，让团体作出决策。在这种方式中，经理把决策权交给团体。这样做以前，他解释需要解决的问题，并给要做的决策规定界限。 （7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。 在这种方式中，团体有
27、极度的自由；唯一的界限是上级所作出的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所作出的任何规定。坦南鲍姆和施米特认为，成功地经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取适当行动的人。,49,（二）管理方格理论 管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert R.Blake）和简莫顿（ Jane S.Mouton）在1964年出版的管理方格（1978年修订再版，改名为新管理方格）一书中提出的。 管理方格是一张方格图，横轴表示领导得对生产的关心，纵轴表示领导得对人的关心。 每个轴划分
28、为九格，第一格代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有81个方格，每一小格代表对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导方式。如图10-3所示。,50,51,五种典型的领导方式 9.1型方式：只注重任务的完成，不重视人的因素。这是一种专权式的领导。 1.9型方式：与9.1型相反，即特别关心职工。 5.5型方式：努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍也事。 1.1型方式：对职工的关心和对生产任务的关心都很差。 9.9型方式：对生产和人的关心都达到了最高点。 结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样
29、，才能使领导工作卓有成效。,52,（三）权变理论 权变理论认为，不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境和影响。领导和领导者是某种既定环境的产物，即： S =f（L,F,E） 具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数 S 代表领导方式 L代表领导者特征 F 代表追随者的特征 E 代表环境。,53,领导者的特征，主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。 追随者的特征，主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导
30、方式比较适合。 环境，主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。,54,菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，是这种环境的多种外部和内部因素的综合作用体。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓的职位权力是指领导者所处的职位具有权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小；权力越大，躯体成员遵从知道的程度越高，领导环境越好，反之，则越差； 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系
31、是指群众和下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好；反之，则越差。,55,菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是咨询领导者对最不愿意与自己合作的同事( Least Preferred Coworker ，最难共事者）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多使用敌意的词语，则该种领导者趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）。如果评价大多使用善意的词语，则该种领导者趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。,56,菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。 对低LPC型领导者来说，他比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成
32、任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。如图10-4所示。,57,58,菲德勒模型,59,第五节 领导艺术,干领导的本职工作善于同下属交谈，倾听下属的意见争取众人的友谊和合作做自己时间的主人,60,一、干领导的本职工作 领导人们有条不紊地办事是一种艺术。在组织中，我们经常看到一些这样的领导者，他们整天忙忙碌碌，工作十小时、十二小时，放弃了娱乐、休息和学习，甚至连看报、看文件的时间都挤掉了，总是感到时间不够用。 他们的问题出在
33、哪里呢？作为一个领导者，当发现自己忙不过来的时候，就应该考虑自己是否已经侵犯了下属的职权，做了本来应当由下属去做的事。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。,61,二、善于同下属交谈，倾听下属的意见 没有人际的信息交流，就不可能有领导。领导人的实施指挥和协调的职能时，必须把自己的想法，感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需了解被领导者的反应，感受和困难。这种双向的信息交流十分重要。 交流信息可以通过正式的文件、报告、书信、会议、电话和非正式的面对面会谈。其中，面对面的个别交谈是深入了解下属的最好方
34、式之一，因为通过交谈不仅可以了解到更多、更详细的情况，并且可以通过察言观色来了解对方心灵深处的想法。 不过，关于同下级交谈也是一种领导艺术。有些领导者在下属谈话时，往往同时批阅文件，寻找东西，或乱写乱画，左顾右盼，精力不集中，精神不耐烦，其结果不仅不能了解对方的思想，反而会伤害对方的自尊，失去同事和下属对自己的尊重和信任，甚至还会造成冲突和隔阂。所以，领导者必须掌握善于同下属交谈，倾听不属意见的艺术。,62,三、争取众人的友谊和合作 企业的领导得不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的友谊和合作。有些新踏上领导岗位的人，往往只会自己埋头苦干，不善于争取别人的友谊和合作；也有个别人只想利
35、用手中的权力来使副手和下属慑服，而较少考虑如何取得他们的支持和友谊。其实，领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起的真诚合作的同志关系。 要建立起这种关系，除了要求领导者的品德高尚、作风正派以下，还要求领导者精通领导艺术（1）平易近人 （2）信任对方（3）关心他人 （4）一视同仁,63,四、做自己时间的主人 做任何事情都需要占用时间。创造一切财富也都要耗用时间。时间似乎是一种用之不竭的资源，但对个人来讲，时间又是一个常数。因此，“时间就是金钱”，“时间就是生命”，这是一条实实在在的真理。 领导者应该特别珍惜自己的时间，可是，在实际上，领导者的地位愈高，却往
36、往愈不能自由支配自己的时间。,64,领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属自己去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事。 （1）要养成记录自己时间消耗的习惯 （2）提高开会的效率 （3）学会合理地作用时间 表10-5列出了我国一些优秀厂长的时间分配。,65,66,【案例分析】哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令
37、以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间“会松懈纪律。管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。 他表示不能理解他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。,67,二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城
38、举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，对员工过去工作的肯定。 鲍勃每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。,68,三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样
39、做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。,69,讨论题 1. 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？ 2. 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？,70,安西尔:
40、集权式管理。这种管理在工业生产中很常见，假设员工的文化素质都不高，生产技能要求不高的情况下，这个管理模式很实用。其效果是给员工造成一定的压力，会逼迫他们有很强烈的责任感。鲍勃: 工会式管理。这种管理在服务业、强调企业文化的企业很适合。领导和员工没有那么高低的阶级之分，给员工产生一定的归属感。 查里: 分工协作是企业保持生产线稳定发展的重要方式。如果当前分工确实不合理，需要改善。其实分工一定会有不合理的地方，因为成本、市场会变化，企业适时适当研究和调整分工，会给企业带来高效运作方式和新鲜活力。给员工带来一定主动权。 当然每个领导方式都在特定环境下都有效的，因为在不同的生产线有不同的工种，不同的生产环境有不同的合作方式，特别是员工的专业和素养也不一样。综合考虑、研究管理方式是企业进步的动力。,71,本章小结,领导的本质、作用与特征领导与权力领导者的特质领导方式的理论研究领导艺术,案例讨论与作业,
