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新常态下制造企业推行战略成本管理方法探究.doc

上传人:无敌 文档编号:159481 上传时间:2018-03-22 格式:DOC 页数:5 大小:47.50KB
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资源描述

1、新常态下制造企业推行战略成本管理方法探究 蒋晓霞 南京汽轮电机(集团)有限责任公司 摘 要: 进入 21世纪以后, 我国的经济发展环境发生了很大的变化, 尤其是 18大以来, 这种变化表现的更加明显, 我国的经济发展可谓进入到了一个新阶段, 在这样一个宏观经济环境背景下, 我国的制造行业是面临着传统成本竞争优势丧失的巨大压力, 对于制造企业而言, 要想继续保持原来的竞争优势或形成新的竞争优势, 从而能够在全球化的竞争中立于不败之地, 就必须转变发展理念和思路, 实施战略性的变革创新。而成本管理是企业管理中的一项重要环节, 为贯彻企业战略管理要求, 更好地适应现代商业环境的演变, 就需要变革传统

2、的成本管理观念, 推行战略成本管理理念和方法。本文主要从价值链、产品生命周期和供给侧结构性改革三个角度分析探究制造企业推行战略成本管理的有效思路和方法。关键词: 战略成本管理; 价值链; 生命周期; 供给侧结构性改革; 作者简介:蒋晓霞, 南京汽轮电机 (集团) 有限责任公司。一、国内外商业环境变化给制造企业带来一系列困难和挑战(一) 制造企业面临全球化竞争的严峻考验现如今, 经济全球化已经成为一股不可逆的经济潮流。对于我国而言, 经济全球化给我国企业送来了市场扩大化的“温暖”的同时, 也使得我国企业面临更大的竞争压力, 而这种压力尤其体现在我国的制造企业中, 因为对于我国制造企业而言, 原有

3、的低成本优势正在不断消失, 企业获利空间进一步被压缩, 企业的经营发展面临严峻的考验。(二) 制造企业传统的成本管理观念无法有效应对新商业环境的挑战传统的成本管理主要集中关注企业生产制造过程的成本核算, 存在严重的片面化, 既不能反映企业总体的资源消耗和利用效率, 也无法从企业内外部价值链的全局上对成本进行有效的管理和控制, 更不能为企业战略管理提供有效的数据支持, 在企业核心竞争能力的形成和发展中的贡献度较低。(三) 战略成本管理在制造企业中尚未得到普遍有效的推行越来越多的制造企业重视并实施战略管理, 但在成本管理领域战略成本管理的理念和方法尚未能够得到全面的理解和有效的实施, 在企业竞争优

4、势建立中的重要作用和地位没有得到充分的认识和体现。二、战略成本管理的内涵和特征(一) 战略成本管理内涵战略成本管理是为了让传统成本管理方法适应现代经济环境, 而对其所做的变革。具体而言, 战略成本管理就是将传统成本管理的非战略视角转变为战略视角, 将成本管理的范围从空间和时间两个方面进行拉长、拓宽, 从而产生具有战略意义的成本管理信息, 并对其加以使用, 最终帮助企业建立起自己的竞争优势。(二) 战略成本管理分析的基本框架1. 价值链分析从价值链分析的角度, 现代企业是由一系列作业活动所构成的经营系统, 这些作业活动既包括生产等基本作业活动又包括基础设施等支持作业活动, 各项作业活动彼此配合,

5、 共同为企业创造价值。而且在运用价值链分析时, 其并不局限于企业内部各种作业活动的分析, 它还可以拓展到对企业与供应商、销售商等之间的价值链条进行分析, 以及对竞争对手的价值链成本进行研究, 从而做到知已知彼、扬长避短。2. 成本动因分析战略成本管理意义上的成本动因分析超出了传统成本动因分析的范围, 换言之, 即战略成本管理意义上的成本动因分析不再局限于只对企业所生产的产品进行成本动因的分解与分析, 而是要将除产品以外的其他与企业战略相关的活动或事项也要纳入成本动因分析的范围内。3. 战略定位分析根据西方相关竞争理论可知, 企业的竞争战略有很多, 例如成本领先战略、差异化战略等, 在这些众多的

6、战略中, 企业必须根据自身的实际经营管理水平、竞争环境的激烈程度等选择适合自己的竞争战略, 而这一选择的过程需要企业进行战略定位分析。所谓的战略定位分析就是指企业识别和确立其竞争优势, 进而从战略层面分析企业成本管理, 并就如何从成本角度为企业竞争优势的形成与保持提供支持确定相应的方案。三、制造企业推进战略成本管理方法分析(一) 价值链角度1. 企业内部价值链的战略成本管理企业需要将各项作业按照与企业核心竞争力的关系, 区分为战略作业和非战略作业, 对于与企业核心竞争力密切相关的战略作业, 应对其进行重点考察与分析, 从而不断提升这些作业的价值量, 为企业核心竞争力的构建和增强服务。而对那些非

7、战略作业, 建议采取外包等形式, 以便企业集中资源和能力提升核心能力。2. 企业间价值链的战略成本管理企业间价值链主要包括两种类型, 一是纵向型价值链, 二是横向型价值链。对于纵向型价值链而言, 其所形成的“纵向一体化”有助于加快企业交易的达成, 既提高了交易效率又缩短了交易时间, 从而最终节约了相关交易成本;而对于横向型价值链而言, 其所形成的“横向一体化”有助于发挥规模经济效应, 提升企业在同行业中的竞争优势。企业间的战略成本管理不是立足于最低成本, 而是立足于企业的战略定位。有时, 略高的成本可能还有助于企业核心竞争能力的持续发展。3. 竞争对手价值链分析通过对竞争对手的价值链构成进行分

8、析, 可以了解竞争对手的成本情况、战略选择以及其竞争优势的形成原因等信息, 从而取其精华, 取其糟粕, 最终提升自身的战略成本管理水平。(二) 产品生命周期角度根据产品生命周期等相关理论可知, 当企业所生产的产品处于其生命周期中的不同阶段时, 企业所面临的竞争环境是不同的, 其所采取的成本管理策略也是有所不同。例如, 在成熟期, 企业可采取成本领先战略, 以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位。现如今, 由于科技加速发展等原因, 产品生命周期快速缩短, 战略成本管理要求制造企业从综合成本的角度全面考虑企业的产品构成, 形成研发一批、推进一批、保持一批、逐步淘汰一批的可持续发展的产品构成格局。(三

9、) 供给侧结构性改革角度近几年, 我国的经济发展进入到了一个不同于以往任何一个时期的新阶段, 以前主要靠资源要素投入驱动的粗放发展方式必须向创新驱动的集约发展方式转变。为了适应这个新阶段, 我国提出了供给侧改革, 同时针对制造行业, 还颁布了相关政策规定, 要求我国的制造企业必须转变生产方式, 要将现代的信息技术融入到传统的生产中, 加快生产、管理、营销模式变革和流程再造, 推动传统制造业焕发新生机。四、传统制造企业实践应用战略成本管理探索实例笔者所在企业为电站设备机械制造企业, 面对严峻的内外部环境的压力, 企业为了得以延续、生存, 对内外部环境的变化迅速作出反应, 采取积极的应对措施, 通

10、过一系列挖潜降本方式, 使企业保持了竞争优势。而挖潜降本方法实质上正是从传统成本管理方法向战略成本管理方法的转变, 总结举例如下:对制造企业而言, 产品成本中的直接材料成本占比最大, 为了降本增效, 首先从降低材料成本着手, 通过材料采购招投标、打捆招标等方式比价、降价, 部分材料成本有所下降, 却还是满足不了企业利润的需求, 还需要多维度、多渠道成本控制。经过测算分析, 决定改变某些零部件的生产加工方式, 将此部分零部件外包给外协厂家生产, 因外协厂家所处地域、人工、规模、设备等因素, 生产加工该零部件比自己生产成本低, 更经济, 同时又避免了企业大马拉小车的资源浪费, 更能提高作业效率。此

11、种做法正是价值链分析中区分增值作业和非增值作业, 将企业资源投入增值作业, 从而提高资本运营效率的实例。五、战略成本管理方法实施建议(一) 将成本管理与公司战略管理相结合, 不仅可以改变传统成本管理方式下认为成本是财务部门的事情的固有观念, 而且自上而下向全公司、全员传达了战略成本管理方法的重要意义及对企业的深远影响, 更有利于战略成本管理在企业内的良好运行。(二) 企业管理者应合理利用各种管理手段与技巧, 让企业全体员工都能参与到战略成本管理中, 同时还要注意加强对员工的培训, 从而确保战略成本管理能够高质量的完成。(三) 将战略成本管理与供应链管理、生命周期成本管理相结合, 综合考虑, 互为补充, 以实现企业的长期发展。参考文献1张继德.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策J.会计之友, 2014, (26) . 2杨晶.着力推进供给侧结构性改革J.行政管理改革, 2016, (10) . 3财政部会计资格评价中心.高级会议实务M.经济科学出版社, 2017, (03) .

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