1、1第一章 组织激励1、动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。（2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。2、激励理论 (1)需要层次理论：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的
2、需要、自我实现的需要主要观点：1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。在管理上的应用:1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。3）该理论还表明，组
3、织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。局限性:五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。(2)双因素理论(赫茨伯格提出，又称激励保健双因素理论)激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。在管理上的应用: 提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。(3)ERG 理论 奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订,提出人有三种核心需要：生存需要、关系需要、
4、成长需要。人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此外，ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。(4)三重需要理论(麦克里兰) ：成就需要、权力需要、亲和需要成就需要高的人的特点：选择适度的风险；有较强的责任感；喜欢能够得到及时的反馈。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，亲和需要相对较弱。(5)公平理论(亚当斯):员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入（举例）的比率相比较，来进行公平判断（而非投入、产出的客观测量结果比较） 。一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常
5、以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。比较的方法包括纵向比较（自己和自己比）和横向比较（自己和别人比） 。恢复公平的方法:改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。 。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。在管理上的应用：根据员工对工作和组织的投入给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工的公平感。(6)期望理论（弗罗姆）:效价期望工具=动机效价是指个体对所获报酬的偏好强度（个体得到报酬的愿望的数量表示） 。期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。 （个人对努力产生成功绩效的概率估
6、计）工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。在管理上的应用：产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。(7)强化理论:认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。是一种行为主义观点。强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。并不是地道的动机激励理论。3、激励理论在实践中的应用(1)目标管理:目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
7、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 (2)参与管理:让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理要有成效的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。质量监督小组:是一种常见的参与管理模式。通常由 8-10 位员工及 1 名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。(3)绩效薪金制:
8、绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度.该计划的主张是：（1）组织应结合为一体，不可分崩离析；（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；（3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会，二是制定一套分享成
9、本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。第二章 领导行为1、领导：指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。两个基本的特点：领导具有影响力；指导和激励的能力；2. 领导的意义：领导的影响力主要来源于组织的正式任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。3、特质理论
10、（托马斯等）：研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 4、改变型领导理论：伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。交易型和改变型领导者的特征和方法 交易型领导者一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提
11、供奖励，赏识成就。 差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。 放任：放弃责任，避免做出决策。改变型领导者（包括 2004、2005 年考题）魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任。 激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题。 个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员的培训和建议。基于自己的研究结果，伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。伯恩斯认为
12、通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。5、魅力型领导理论：罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。最近研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。会随情境发生变化。特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。非道德特征包括：提升
13、自己的个人愿景；指责或批评相反的观点；单向沟通等。6、路径 目标理论：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。该理论认为的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为（2006 年案例）（1) 指导式领导 ：让员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。（2) 支持型领导：建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （2006
14、 年单选）（3) 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。7、权变理论：费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。费德勒认为，情景因素可以分为三个维度（2006 年多选）：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对
15、领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响和和权力。 （包括 2004 年考题）8、领导 成员交换理论：下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。同时，有研究报告指出，在工作中， “圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。这种交换过程是一个互惠的过程
16、。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。9、领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。道格拉斯麦克格雷格的经典的 X理论和 Y 理论，X 理论代表了传统权威的管理风格，Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 （2006年案例）交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能：关心人与工作管理。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。10、勒温的民主与专制模式：三种领导类型：独
17、裁、民主、放任型。 （2004 年单选）11、俄亥俄模式和密西根模式：两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。 （包括 2006 年考题）员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。12、管理方格理论（2006 年案例）：最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。13、领导者的生命周期理论（2006 年案例、包括2005 年、2006 年考题）
18、：又称情景领导理论，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括两个方面：（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。 （2）心理成熟度：指从事工作的动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。（1）指导式（高工作低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。（2）推销式（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（3）参与式（低工作高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权式（低工作低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。情景理论与其他权变
19、理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。（包括 2005 年考题）14、领导者的技能：主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （包括 2006 年考题） 领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。领导技能的发展主要有两种途径：一种是培养，另一种是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。15、西蒙的决策阶段（三个阶段）：智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）
20、：确认阶段发展阶段选择阶段16、决策模型（1）经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。（2）有限理性模型：1.寻找满意解 2.认知的世界是现实世界的简化模型 3.满意原则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策（3）社会模型完全非理性的决策：人类行为主要是由无意识的需求来驱动17、决策风格的两个维度：价值取向和模糊耐受性（1）价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素。（2）模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的；当在不确定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。（3）两个维度的四个组合对应
21、于四种不同的领导风格。1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突。第三章 组织设计与组织文化1、组织设计从形式上分静态设计和动态设计，只对组织结构进行设计为静态组织设计（古典设计） ，同时对组织结构和运行制度进行设计为动态组织设计（现代设计） 。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进
22、行研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。包括 2006、2008 年考题）2、组织结构：指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。三方面含义：（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；（包括 2008 年考题） （2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。3、组织结构的主要内容：职能结构（完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系） ；层次结构（各管理层次的构成，又称组织的纵向结构） ；部门结构（各管理部门的
23、构成，又称组织的横向结构） ；职权结构（各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系） （2006 年单选）4、组织结构三个要素（2005 年单选）：复杂性（指的是任务分工的层次、细致的程度（2004 年单选） ） ；规范性（使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度） ；集权性。5、 组织结构设计的主要参数： 特征因素和权变因素。（1）特征因素：是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。管理层次和管理幅度专业化程度。指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少地区分布。分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式，职能制（按职能分工）
24、、产品制（按产品分工） 、地区制（按地区分工）以及混合制等。关键职能集权制度规范化制度化程度职业化程度人员结构（2）权变因素：影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境。如企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。（包括 2005、2008 年考试题）6、组织设计的类型（一）行政层级式组织形式：在复杂静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。（二）按职能划分的组织形式（法约尔） （包括2008 年考题）（1）主要特点：职能分工。各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构
25、和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。管理权力高度集中。（2）优点：按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。 职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。 各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基
26、础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 （包括 2007年考题）（3）缺点：狭隘的职能观念横向协调差适应性差企业领导负担重不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。（4）适用范围：在简单静态环境中效果较好。主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。（三）矩阵组织形式（2006 年案例）（1）特点：一名员工有两位领导。组织内部有两个层次的协调。产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。（2）优点（2005 年多选）：加强各职能部门之间的协作配合顺利完
27、成规划项目，提高企业的适应性减轻高层管理人员的负担职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。（3）缺点：组织的稳定性较差。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿，用人较多。（4）适用范围 （包括 2005、2008 年考题）：在2复杂动态环境中较为有效，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。（四）其他组织形式 1、事业部制的优点：有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。缺点：容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调
28、一致性；公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。2、团队结构形式： 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 3、虚拟组织形式：“可以租用，何必拥有？”是其实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。 （包括2006、2007 年考题） 4、无边界组
29、织形式：无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。 7、组织文化的影响因素：行为方式和管理风格；工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程；外部环境。8、组织文化的功能：导向作用；规范作用；凝聚作用； 激励作用；创新作用；辐射作用。.9、组织文化的结构的三个层次（2004 年案例）：物质层、制度层、精神层（组织文化的核心和灵魂）（包括 2007 年考题）10、组织文化类型：学院型提供大量的专业化培训俱乐部型 （2006 年案例）重视资历、年龄和经验，培养的是通才。棒球队型（包括2004、2008 年考题）棒球
30、队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于堡垒型着眼于公司的生存。11、组织变革：组织为了适应内外环境的变化，必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。12、变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新（包括 2008 年考题）13、组织变革的方法：（1） 以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；（2） 以结构为中心的变革。这种分化与统合就
31、是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等；（3） 以技术为中心的变革；（4） 以系统为中心的变革。 （2004 年案例）14、组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估15、组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素。至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展所包含的观念与针对的目标包括：（1）对人的尊重 （2）信任和支持 （3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与16、传统的组织发展方法：两种类型：结构技术和人文技术。（1）结构技
32、术（2005 年单选）：通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。如：合并职能部门、工作再设计等。 （2）人文技术：人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。敏感性训练。是指通过无结构小组。因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化之目
33、的。调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。质量圈质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案有员工参与完成。团际发展。旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。17、现代的组织发展方法：（1）全面质量管理。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。要达到全面质量管理，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质
34、量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。（2）团队建设。特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。第四章 战略性人力资源管理1、人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：（1）价值；（2）稀缺性（3）不可模仿性；（4）不可替代性2、战略性人力资源管理：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。 （包括 2006、2008 年考题）将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人
35、力资源。 （包括 2008 年考题）3、不愿意对人力资源进行投资的原因：（1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。4、战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合” ，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合” ，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践。5、不同总体组织战略的人力资源需求（1）成长战略
36、（2006 年单选）：分成内部成长与外部成长战略。采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合） ，或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合） ，从而扩展资源或强化市场地位。相关的战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。（2）稳定战略或维持战略：重要的是确定关键员工，并制
37、订特殊的人才保留战略以留住他们。（3）转向或紧缩战略：一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。6、不同经营战略的人力资源需求（1）成本领先战略：组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大；通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高
38、生产效率的意见来达到更高水平的效率。（2）差异化战略：往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。人力资源管理重点是激励创新。期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。（3）聚焦战略：培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。7、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协
39、调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。 （包括 2004、2005、2008 年考题）（1）战略人力强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 （2）战略人力的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。 （3）战略人力更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组
40、织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略人力在变革创新方面则比较主动、系统。例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度。而战略人力能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。 （5）战略人力认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略人力一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚，只
41、受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。 （6）战略人力更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略人力将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8）战略人力以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 （包括2008 年考题）8、战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。9、人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。10、优秀的人力资源专
42、业人员应具有的能力特征：专业技术知识；业务知识；管理变革能力11、人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同：(1)职权及其划分：人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。(2)直线经理的人力资源管理职权:当组织规模很小的时候，直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。(3)人力资源管理者的人力资源管理职权:既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，
43、指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能。服务职能也包括两个方面：第一，协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，为直线经理提供人力资源管理方面的支持，对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训。第五章 人力资源规划1、人力资源规划：是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分（包括 2008 年考题） 。
44、2、人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需要人才作出安排。3、人力资源规划意义：1) 有助于组织发展战略的制定。2) 有助于组织人员稳定。3) 有助于降低人力资本的开支 4、人力资源规划的类型：战略性人力资源规划（三年以上） 、战术性人力资源计划（三年以内，年度人力资源计划）5、战术性人力资源计划包括：1)晋升规划 2)补充规划 3)培训开发规划，在晋升规划之前，是配备/个人发展规划的必备 4)配备规划:配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划 5)继任规划 6)职业规划6、影响人力资源规划的因素
45、（一）外部环境：1)经济因素 2)政府影响因素 3)地理环境和竞争因素；4)人口统计趋势。（二）内部环境因素:1)技术和设备条件 2)企业规模 3)企业经营方向 4)组织文化。7、人力资源规划的步骤：1)组织目标与战略分析 2)提供人力资源信息 3)人员预测 4)供需匹配 5)执行计划与实施监控 6)评估人力资源规划8、在对人力资源规划进行评估时：一要客观、公正和正确；二要进行成本效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。 （包括 2005 年考题）9、人力资源规划的动态原则 （包括 2004、2005年考题）：1)参考信息的动态性；2)依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规
46、划和具体规划的经常性。3)执行规划的灵活性；4)具体规划措施的灵活性和动态性；5)对规划操作的动态监控。10、人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。11、人力资源需求预测：指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。实践应用中采用自上而下的预测程序。主要的预测方法是定量预测法和定性预测法。（包括 2006、2008 年考题）（1）定量预测法：时间序列分析法：通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。比率分析法：即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估
47、计值。 回归分析法（包括 2007、2008 年考题）：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。（2）定性预测法：又称作判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常用的判断技术有：主观判断法（包括 2008 年考题）：主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。德尔菲（Delphi）法（包括 2006、2007 年考题）：又称专家决策术，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。德尔菲法的特点是：
48、第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；第二，不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；第三，采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。为使该方法奏效，应注意以下原则：专家人数一般不要少于 30 人，问卷的返回率应不低于 60%，以保证调查的权威性和广泛性；提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的；要给专家提供充分的资料和信息，确保他们能够进行判断和预测；不要求精确，允许专家使用估计数字，
49、并让他们说明预计数字的肯定程度；要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取他们的支持。 （包括 2005、2007、2008 年考题）销售力量估计法：适用于导入新产品时对新增雇员的估计。12、人力资源的供给预测：内部人员核查法、马尔科夫模型，他们是对内部拥有量的预测。（1）内部供给预测方法人员核查法 （包括 2005 年考题）：若组织规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。人员调配图（包括 2007 年考题）：所谓人员调配图是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。马尔科夫分析方法（包括 2006 年考题）：分析的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以 510 年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就
