1、第一章 需要与激励概 述重点章排序：第二章（领导行为） 、第一章（需要与激励） 、第三章（组织设计与文化）难点章排序：第三章（组织设计与文化） 、第二章（领导行为） 、第一章（需要与激励）近几年考情分析：单项选择题（分） 多项选择题（分） 案例分析题（分）一 二 三 一 二 三 一 二 三合计2005 2 2 5 0 2 2 0 4 825分2006 3 4 2 4 2 2 0 8 429分2007 4 4 4 2 2 2 6 4 836分第一章需要与激励近两年考情分析：单项选择题（分） 多项选择题（分） 案例分析题（分）2006 2007 2006 2007 2006 2007合计1.1 0
2、 1 2 0 0 0 2/1 分1.2 3 2 2 2 0 6 5/10分1.3 0 1 0 0 0 0 0/1 分统计 3 4 4 2 0 6 7/12分重点节排序：第二节（激励的理论） 、第三节（激励理论的应用） 、第一节（需要与激励概述）难点节排序：第三节（激励理论的应用） 、第二节（激励的理论） 、第一节（需要与激励概述）第一节 需要与激励概述重点：1.掌握五个概念：需要、动机、内源性动机、外源性动机、激励2.掌握动机的两个类型（内在动机和外在动机）以及三个要素（对于动机的理解与陈述）3.掌握激励的三大类型（物质与精神、正向与负向、他人与自我）难点：针对动机或激励的理解考试题型：单选与
3、多选内容讲解：一、概念理解1.需要需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。包括物质方面的与精神方面的。2.动机动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。3.内源性动机内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来内心的成就感与满足，或是个体认为这种行为是有价值的。4.外源性动机外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。5.激励激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。注：需要、动机、行为和目的的关系动态环境
4、不平衡感 产生需要 心里不安引发动机 激发行为实现目标 二、类型分析1.动机的三要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。2.动机的两个类型：内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。特点：注重工作自身价值，如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。看重过程，而非结果。集中体现在内心需求的迫切和主动，而不在意外在的得失多少。外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种
5、行为。特点：注重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。看重结果，而非过程。3.激励的三大类型：从激励内容角度分为：物质激励和精神激励从激励作用角度分为：正向激励和负向激励从激励对象角度分为：他人激励和自我激励考题分析：【例题单选题】在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（ ） 。（2007 年单选）A.社会地位 B.奖金报酬C.避免惩罚 D.实现潜能答疑编号 811010101答案：D第二节 激励的理论重点：掌握并理解激励的八大理论的应用：1.马斯洛的需要层次理论：内容及主要观点2.赫兹伯格的激励与保健双因素理论：内容及主要应用3.奥尔德佛的 ERG 理论：内容及主要
6、应用4.麦克里兰的三重需要理论：三种需要的概念及特点5.亚当斯的公平理论：内容6.弗罗姆的期望理论：内容7.强化理论：内容及主要应用8.洛克的目标理论：内容及主要应用难点：1.对马斯洛的需要层次理论的五个需要层级的内容、等级次序要掌握理解2.对麦克里兰的三重需要理论的三种需要的概念及特点差异要掌握并理解3.奥尔德佛的 ERG 理论与马斯洛的需要层次理论以及麦克里兰的三重需要理论的相互关系4.对亚当斯的公平理论如何恢复公平的几种方法的理解5.对弗罗姆的期望理论、强化理论以及洛克的目标理论的内容与应用的理解考试题型：单选与多选内容讲解：知识概要：激励理论分内容型激励理论、过程性激励理论和行为改造性
7、理论三大块理论体系其中，内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、ERG 理论、成就需要理论；过程性激励理论包括期望理论、公平理论和洛克的目标设置理论；行为改造性理论（也称为调整型激励理论）主要包括强化理论和归因理论（本书未要求归因理论）1.马斯洛的需要层次理论：【主要内容】（1）需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：生理需要（底层） ；安全需要（第二层） ；归属和爱的需要（第三层） ；尊重的需要（第四层）；自我实现的需要（最高层） 。生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。安全需要，主要针对身体安全（例如脱离
8、危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。（2）主要观点需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。这五种
9、需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。【在管理上的应用】管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。【局限性】实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。2.双因素理论【主要内容】由赫茨伯格提出，又称“激励保健因素理论”。 “满意” 的反面不是“不满意” 而是“没
10、有满意” ， “不满意 ”的反面是“没有不满意 ”。也就是说，具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素不会招致员工因此而产生不满情绪，但一定不会起到激励员工情绪的作用。激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。 双因素理论图解具备相关因素后的员工情绪 缺失相关因素后的员工情绪激励因素 满意（有激励性） 没有满意（不会因此不满意）保健因素 没有不满（无激励性） 不满（也不会因此
11、而满意）赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。 【在管理上的应用】管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不至于产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。3.ERG 理论【主要内容】奥尔德佛认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可以同时具有激励作用。同时提出“挫折退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。E 代表生存需
12、要，指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。大体与马斯洛需要层次理论中“全部生理需要”和“ 部分安全需要” 相对应。R 代表关系需要，指个体维持重要人际关系的需要。与马斯洛需要层次理论中“部分安全需要”、 “全部归属和爱的需要” 和“部分尊严需要”相对应。G 代表成长需要，指个体追求自我发展的内在欲望。与马斯洛需要层次理论中“部分尊严需要”和“ 全部自我实现需要” 相对应。4.三重需要理论：【主要内容】麦克里兰提出，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要高的人具有以下几个特点：倾向于选择适度的风险（追求现实目标与成就） ；有较强的责任感（既追求组织贡献，更
13、追求个人价值的体现） ；喜欢能够得到及时的反馈（注重他人对自己工作的评价与自我成就感） 。角色定位：“孙悟空” 型员工，自我要求能力强，但要当好管理者甚或领导非常难。因而他们只能做好“终端型员工”工作（树叶型员工） ，而不能胜任“中心型员工” （树干型员工）。权利需要高的人具有以下特点：喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令” ，十分重视争取地位和影响力。追求地位与权利，喜欢竞争，渴望高权利，功利心较重。角色定位：“唐僧” 型员工， “中心型员工”（树干型员工） ，经理类员工亲和需要高的人具有以下特点：往往重视被别人接受和喜欢，喜欢追求友谊和合作。在组织中有良好的人际关系，容易被别人影响，往往
14、充当被管理者的角色。角色定位：“沙僧” 型员工， “配合型员工”。【在管理上的应用】在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。5.公平理论：【主要内容】亚当斯提出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。自我产出 他人产出 不公平（吃亏+愤怒激励）公平性价比= = = 公平（满足+激励）自我投入 他人投入 不公平（沾光+满足激励）恢复公平的方法：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。【在管理上的应用】根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬，并确保不同的员工的投
15、入/产出比大致相同，以保持员工的公平感；因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对有不公平感的员工应及时予以引导或调整报酬。6.期望理论：【主要内容】弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价） 、个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望） ，以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具） 。这个关系可用下式表达：效价期望 工具动机效价：指个体对所获报酬的偏好程度，用数量表示。如员工强烈希望升职，升职这种需要就对这名员工具有高效价。期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度，是对绩效的估计值，用概率表示。如员工认为自己努力工作而获得晋升的可能性为 60%，则概率为
16、 0.6。工具：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如报酬以绩效数据（清晰）为基础（公平性高） ，则工具的估计值就高；反之，如报酬决策的基础模糊，或员工怀疑管理上存在偏袒，则工具的估计值就低。期望理论的特色是：它强调情景性。强调达到目标的路径清晰与可行性，强调公平。【在管理上的应用】可以将三个因素无穷组合，但产生最强动机的组合只能是：高的正效价、高期望和高工具。注意：只重视高效价，而忽视高期望与高工具是起不到高动机的激励性的。7.强化理论：【主要内容】强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。该观点认为，当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控
17、制行为的强化物，增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为及其结果。由于它忽视人的内在心理状态，缺乏动机概念，因而严格说不是地道的动机激励理论。【在管理上的应用】如员工虽然工作努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这导致他降低努力水平，这就属于由于行为结果所导致的强化作用下降。8.目标设置理论：【主要内容】洛克认为，当一个工作具有明确的目标时，它具有较大的激励作用。目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对困难但又可以实现这种情况下，往往会比相对简单的目标更有效。【在管理上的应用】在组织管理中采取目标明确化，同时在工作中及时给予员工反馈，并不断说明与目标的距离。对于某
18、些工作，如果让员工参与目标的设置，可增强目标的合理性、可接受性，增加对目标的认同，进而产生更大的激励作用，提高工作绩效。9.其他激励理论X 理论与 Y 理论X 理论：经济人理论Y 理论：社会人理论认知评价理论研究真正的动机激励作用到底是来自外部因素还是内部因素。能力与机遇理论员工的工作绩效是能力、动机、机遇三者的函数。缺乏能力，会变成“赶鸭子上架” ；缺乏机遇，会变成“巧妇难为无米之炊”。考题分析：【例题 1单选题】在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是（ ） 。 （2007）A.目标设置理论 B.强化理论C.能力与机遇理论 D.认知评价理论答疑编号 8110102
19、01答案：B【例题 2单选题】关于麦克里兰三重需要理论的陈述，正确的是（ ） （2006 ）A.在大的公司中，成就需要强的人一定能成为优秀的经理B.高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件C.亲和需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，因而往往在组织中担当管理者的角色D.权力需要强的人具有较强的责任感，在创造性活动中更容易获得成功答疑编号 811010202答案：B【例题 3多选题】关于公平理论的陈述，正确的是（ ） 。 （2006 ）A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断B.员工比较的是其投入与产出的客观测量结果C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员
20、工进行比较，这属于纵向比较D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较E.辞职也是一种恢复公平的方法答疑编号 811010203答案：AE第三节 激励理论在实践中的应用重点与难点：1.目标管理的含义（掌握）目标管理的要素（熟悉）2.参与管理的概念（掌握）参与管理的原因与实施条件（熟悉）3.绩效薪金制的概念及其优点（掌握）4.行为矫正的概念（掌握）5.弹性福利制和弹性工作制的概念（掌握）6.工作设计的概念以及工作设计两种应用的具体方法（掌握）考试题型：单选内容讲解：一、目标管理1.目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客
21、观衡量的目标。2.目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。二、参与管理1.参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2.实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。同时，也是促进团队建设的重要手段之一。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。3.参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。4.质量监督小组是一种常见的
22、参与管理模式。三、绩效薪金制1.绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。2.绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体制为基础。3.绩效薪金制的优点在于可以减少管理者的工作量。4.绩效薪金制同期望理论关系比较密切。四、行为矫正行为矫正是强化理论在管理实践中的应用，管理者通过改变行为的结果，使得员工的某种行为得到强化。行为矫正的五个步骤：确认与绩效有关的行为测量有关行为确认工作行为的情景因素拟定并执行一项策略性干预措施评估绩效改进的情况五、弹性福利制弹性福利制，指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。（福利套餐
23、或自助餐式福利）六、弹性工作制弹性工作制，指在固定工作时间长度的前提下，灵活的选择工作的具体时间和方式。有两种形式：缩短每周天数和和弹性工作时间七、工作设计工作设计，是指将任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。工作的五个核心纬度：技能多样性程度、任务的完整性、任务的重要性、自主性、反馈程度工作设计在激励中的具体应用方法：工作丰富化、自主性工作团队。1.工作丰富化五种手段实现：任务组合构成自然性的工作单元与客户建立联系纵向扩充工作内涵开放反馈渠道2.自主性工作团队三个特性：成员间工作相互关联，整个团队对最终产品负责成员们拥有各种技能，能执行所有或绝大多数任务绩效的反馈
24、与评价以整个团队为对象考题分析：【例题 1单选题】自主性工作团队的特性不包括（ ） 。 （2007 ）A.整个团队对最终产品负责B.团队成员能执行所有或绝大多数任务C.对团队产品的检查由另一个团队进行D.绩效反馈以整个团队为对象答疑编号 811010204答案：C【例题 2单选题】现代组织越来越扁平化，员工的控制权越来越大，员工不仅承担完成本职工作的职责，而且还可参与工作规则的制定与执行，这在工作设计中被称为（ ） 。（2006）A.工作扩大化 B.工作目标设置 C. 工作丰富化 D.工作生活质量答疑编号 811010205答案：C第二章 领导行为概 述重点节排序：第二节（领导的风格与技能）
25、、第三节（领导决策） 、第一节（领导理论）难点节排序：第一节（领导理论） 、第二节（领导的风格与技能） 、第三节（领导决策）第二章领导行为近两年考情分析： 单项选择题（分） 多项选择题（分） 案例分析题 （分）2006 2007 2006 2007 2006 2007合计2.1 1 2 2 2 2 0 5/4 分2.2 2 1 0 0 6 4 8/5 分2.3 2 1 0 0 0 0 2/1 分统计 5 4 2 2 8 4 15/10 分第一节 领导理论重点：（掌握并理解领导的六大理论）1.掌握特质理论2.掌握路径目标理论3.掌握权变理论4.掌握交易型和改变型领导理论5.掌握魅力型领导理论6.
26、掌握领导成员交换理论7.熟悉领导的含义及其对组织管理的意义难点：1.路径目标理论2.权变理论3.魅力型领导理论4.领导成员交换理论5.交易型和改变型领导理论考试题型：单选与多选内容讲解：领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励能力。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。传统的领导理论包括：领导的特质理论、路径目标理论、权变理论现代的领导理论包括：交易型和改变型领导理论、魅力型领导理论、领导成员交换理论（一）领导的特质理论：1.传统特质理论受托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。2.特质理论的不足表现在
27、：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；忽视了情景因素；没有区分原因和结果。（二）路径目标理论：1.该理论由罗伯特豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。2.该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。3.该理论认为领导的激励作用在于：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。4.四种领导行为：指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属
28、的要求；参与式领导：主动征求并采纳下属的意见；成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。5.两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：下属控制之外的环境因素；下属的个人特征。6.如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。（三）权变理论：1.费德勒的权变理论认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配。2.将领导方式分为工作取向和人际取向两类。3.情景性的因素分为 3 个维度：领导与下属的关系（下属对领导者的信任、信赖和尊重程度） ；工作结构（工作程序化、规范化的程度） ；职权（领导者在调薪、解聘等方面有多大的影响力
29、和权力） ；4.上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。（四）交易型和改变型领导理论：1.伯恩斯提出。两种类型的领导：交易型和转换型。2.交易型领导强调任务的清晰度、工作的标准和产出，因而往往关注任务的完成以及员工的顺从，依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效。3.改变型领导强调理想与组织价值，为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效。4.交易型领导特征：一致性的奖励；差错管理（分为积极和消极两类型） ；放任。5.改变型领导特征：魅力；激励；智慧型刺激；个性化关怀。（五）魅力型领导理论：1.罗伯特豪斯提出，是指具有自信并且信任下属，对下属有高度
30、的期望和理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。2.魅力型领导将促使其追随者产生出高于期望的绩效以及对领导者和工作任务的强烈归属感。追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并从自身与领导者的关系中获取自尊。【例题单选题】下列有关魅力型领导的陈述，错误的是（ ） 。 （2006）A.魅力型领导的追随者从自身与领导的关系中获得自尊B.魅力型领导往往要求自己的决定被无条件地接受C.当追随者显示出较低的自我意识与自我管理时，魅力型领导效果会得到加强D.魅力型领导的魅力不随情景发生变化答疑编号 811020101答案：D（六）领导成员交换理论（LMX 理论）：1.格雷恩及其同事指出：
31、在工作中， “圈里人”比“ 圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。2.LMX 理论是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。【例题单选题】关于领导成员交换理论的陈述，正确的是（ ） 。 （2007）A.领导对团体成员同样对待B.领导往往对“圈外人” 投入更多的时间和更少的正式领导权威C.领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈D.领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响答疑编号 811020102答案：C第二节 领导风格与技能重点与难点：1.掌握领导的角色、领导风格与领导技能在组织中的应用2.掌握有关领导风格研究的思路和内容
32、3.熟悉勒温的民主与专制模式、俄亥俄和密歇根模式以及管理方格图、生命周期理论，并能够从领导的角色去分析领导者的活动4.掌握领导者的技能以及如何发展这些技能5.掌握领导者的动机以及这些动机对领导效能的预测作用考试题型：单选与多选内容讲解：一、早期关于领导的研究（一）勒温的研究：1.衣阿华大学在勒温的领导下，于 20 世纪 30 年代进行了关于领导行为的先驱研究。2.最初的研究目的是研究儿童攻击行为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。3.其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。（二）斯托克蒂尔的研究：1.1948 年研究发现，领导者拥有的特质（8 项特质）必须
33、与领导者行使职能的情境相关。该发现表明：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者与其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2.1974 年更为恰当地指出，人格和情境因素都是决定领导的因素。 （10 项特质）二、俄亥俄和密歇根模式（一）俄亥俄模式：1.20 世纪 40 年代。2.数据浓缩聚焦到 2 个维度上：关心人和工作管理。3.研究发现，高创制且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。（二）密歇根模式：1.20 世纪 40 年代。2.2 个维度：员工取向和生产取向。3.研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高
34、满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。【例题单选题】将领导行为划分为“员工取向”和“生产取向” 两个维度的是（ ） 。A.密西根模式 B.领导成员交换理论 C.俄亥俄模式 D.权变模型答疑编号 811020201答案：A三、管理方格图1.在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。2.管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“ 关心任务”。3.方格中有五种基本风格：既不关心人，也不关心任务的“无为而治” （1 ，1）型；既关心人，又关心任务（最理想的领导风格）
35、（9， 9）型；“中庸式”领导风格（5 ，5）型；对人极端关注的“乡村俱乐部” 领导风格（1 ，9）型；对任务极端关注的“任务” 领导风格（9 ，1）型。4.管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。【例题单选题】管理方格理论把领导者的基本风格划分为五种，其中只对人极端关注的领导风格被称为（ ）领导风格。A.无为而治式 B.任务式 C. 中庸式 D.乡村俱乐部式答疑编号 811020202答案：D四、领导者的生命周期（情境领导理论）1.作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。2.成熟度指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作成
36、熟度与心理成熟度两方面。3.四种领导风格：与被领导者的成熟度适应的领导风格 成熟度 建议的风格能力低；意愿低 指导式（高工作 低关系）能力低；意愿高 推销式（高工作 高关系）能力高；意愿低 参与式（低工作 高关系）能力高；意愿高 授权式（低工作 低关系）4.对能力低，意愿低的下属，建议用指导式；对能力低，意愿高的下属，建议用推销式；对能力高，意愿低的下属，建议用参与式；对能力高，意愿高的下属，可用授权式。5.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。五、领导角色与领导活动（一）领导角色：1.明茨伯格通过直接观察的
37、方法，提出管理者的三种类型：人际角色（首脑角色、领导角色、联系人角色） ；信息角色（监控者、传播者、发言人） ；决策角色（创业者、处理干扰者、资源分配者、协调人） 。2.行为高度复杂性的领导者，有着完成复杂的具有竞争性的角色的能力，会产生最好的绩效。（二）领导者的活动：1.领导者的行为归纳为四种：日常沟通；传统的管理（指计划、决策和监控） ；人力资源管理；社交活动。2.对于成功的管理者（晋升速度快） ，社交活动非常重要，相对来说，人力资源活动起到的作用最小。但对于组织来说，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要参加的活动是日常交流和人力资源管理，相对来说，传统管理活动比例较小，而社交活动是最
38、少的。3.成功的管理者表现出来的行为并不和有效的管理者的行为相吻合，实际上正好截然相反。六、领导者的动机与技能（一）麦克里兰的成就动机理论成就需要权利需要亲和需要（二）领导者技能：1.成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能、概念技能。2.管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。3.技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。4.领导技能发展的两条途径：基于领导能力的培养专业讲师辅导其他：培训、工作设计、行为管理等组织行为技能第三节 领导决策重点与难点：1.掌握决策对领导的意义以及西蒙和明茨伯格有关决
39、策过程几个阶段的划分2.掌握有关领导行为决策的模型。包括：经济理性模型、有限理性模型和社会模型3.掌握领导者的决策风格4.掌握指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现内容讲解：法约尔和尤维克关心决策的过程；泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径；巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。一、决策过程（一）西蒙的决策阶段：1.智力活动阶段；2.设计活动阶段；3.选择活动阶段。（二）明茨伯格的决策阶段：1.确认阶段；（与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇）2.发展阶段；3.选择阶段。二、决策模型（一）经济理
40、性模型：1.从途径 目标意义上分析，决策完全理性；2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；3.决策者可以知道所有备选方案。4.对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。5.概率计算不存在任何困难性。（二）有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异。（三）社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；组织的决定因
41、素。三、决策风格1.除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度：价值取向；模糊耐受性。2.价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。3.模糊耐受性是指测量决策者需要（确定）的结构和控制的程度（低模糊耐受性） ，以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性） 。4.四种不同的决策风格：指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身，喜欢有控制感。分析型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向于过度分析事物，也喜欢独裁。概念型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向于关注人和社会，喜欢冒险
42、。行为型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注人和社会。前两类倾向于使用独裁的领导风格。5.决策者通常使用多于一种的决策风格。考题分析：【例题 1单选题】西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是（ ） 。 （2007 年）A.设计活动阶段 2 B.选择活动阶段 3 C. 智力活动阶段 1 D.确认活动阶段答疑编号 811020203答案：C【例题 2单选题】在决策风格模型中，决策者有较高的模糊性与对人和社会的关注，这种决策风格是（ ） 。A.指导型 B.分析型 C. 概念型 D.行为型答疑编号 811020204答案：C第三章 组织设计与组织文化概 述重点节排序：第二节（组织设计的类型）
43、 、第四节（组织变革与发展） 、第三节（组织文化） 、第一节（组织设计）难点节排序：第一节（组织设计） 、第四节（组织变革与发展） 、第二节（组织设计的类型） 、第三节（组织文化）第三章组织设计与组织文化近两年考情分析：单项选择题 多项选择题（分） 案例分析题（分） 合计（分）2006 2007 2006 2007 2006 20073.1 2 1 2 2 2 0 6/3 分3.2 0 1 0 0 0 8 0/9 分3.3 0 1 0 0 2 0 2/1 分3.4 0 1 0 0 0 0 0/1 分统计 2 4 2 2 4 8 8/14分第一节 组织设计重点：1.掌握组织结构设计的概念、内容和
44、要求2.掌握组织结构的特征因素，了解组织变革的权变因素3.熟悉组织设计程序的八个步骤考试题型：单选与多选内容讲解：一、组织设计的主要概念（一）组织设计的基本内容：1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：企业的组织结构设计（对新建企业和现有企业的组织结构设计） ；保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。2.组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。3.现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。（二）组织结构设计：1.组织结构
45、（又称为权责结构）是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。2.组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：职能结构 ：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系；层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成；部门结构（横向结构）：各管理部门的构成；职权结构 ；各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。【例题 1单选题
46、】 “完成企业目标所需的各项业务工作及其比例、关系”指的是（ ）A.部门结构 B.层次结构 C. 职能结构 D.职权结构答疑编号 811030101答案：C【例题 2单选题】 “组织内各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系”指的是（ ）A.部门结构 B.层次结构 C. 职能结构 D.职权结构答疑编号 811030102答案：D3.组织结构包含三个要素：复杂性:指任务分工的层次和细致程度；规范性:指使用规则和标准处理方式以及规范工作行为的程度；集权度:指决策权的集中程度。【例题单选题】 “组织内使用规则和标准处理方式以及规范工作行为的程度 ”指的是组织结构的（ ）A.复杂性 B.规范性
47、 C. 集权度 D.协调性答疑编号 811030103答案：B4.组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素：（掌握）特征因素包括：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。（了解）权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。【例题单选题】下列属于组织结构的特征因素的有（ ）（1）管理层次和管理幅度 （2 ）企业环境 （ 3）地区分布（4）分工形式 （5）企业战略 （6）企业技术A.（ 2） （3） （4） B.（1） （3 ） （4）C.（2） （5） （6） D.（ 3） （5）
48、（6）答疑编号 811030104答案：B二、组织设计的程序（一）确定组织设计的基本方针和原则；（二）进行职能分析和职能设计；（三）设计组织结构的框架；（四）联系方式的设计；（五）管理规范的设计；（六）人员配备和培训体系的设计；（七）各类运行制度的设计；（八）反馈和修正。考题分析：【例题 1单选题】组织的横向结构指的是组织结构中的（ ） 。 （2007 ）A.部门结构 B.层次结构 C.职能结构 D. 职权结构答疑编号 811030105答案：A【例题 2单选题】某组织结构图如下：（第三章课后练习第 10 题）问：该组织中销售经理的管理幅度为（ ）A.2 B.4 C.10 D.3答疑编号 811030106答案：B【例题 3单选题】接上题，续问该组织的管理层次为（ ） （第三章课后练习第 11 题）A.2 B.4 C.10 D.3答疑编号 811030107答案：D第二节 组织设计的类型重点难点：1.掌握行政层级式组织形式的决定因素及适用范围（重点）2.掌握职能制组织形式的主要特点、优缺点及适用范围（重点）3.掌握矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围（重点）4.了解事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式考试题型：单选与多选内容讲解：一、行政层级式（德国学者马克斯韦伯首先使用）（一）决定因素：1.权力等级；2.分工；3.规章；4
