1、Edward Pi 独立主讲人,采购策略,议程 Agenda,采购管理的发展趋势 采购职能的变迁 世界一流采购管理的特点 跨部门跨地区的采购组织 物品采购策略 （CSD) 采购绩效衡量与平衡积分卡 Business Balance Scored Card,10% 生产/非生产材料采购,17% 简接人工,15% 直接人工,25% 设备折旧,33%其它 (facilities/maint. Etc.),Benchmark in average at high tech. company, 2000,传统上，采购职能对企业影响是有限的,采购, 3.7,非生产 采购,投资 及外包,销售 4.9,200
2、1,非生产采购,生产采购,采购,外包,Dynamics 2002 & beyond,采购物品/服务在销售额中的比例将持续上升, 并且持续不断的变化中, 1.8, 0.9,生产 采购, 1.0,今天，采购的角色和目标已经发生了重大变化,通过将采购整合入整个业务流程, 构建新的价值链,采购职能的重要性由来 Why it is important,1.采购金额占销售额的百分比升高 2.采购节余金额占销售毛利的百分比升高 3.采购内容的覆盖扩展：生产、非生产, 服务、转包 4.采购的区域扩展：全球 5.采购的影响范围由内及外：延伸至客户满意度，延伸至研究开发及产品上市周期 6. 供应链的重要组成部分
3、供应链的上游,采购对供应链的贡献，三个同时存在的角色,领导者,主要参与者,信息提供者/建议者,供应基础管理 供应商/采购人员的培养 零件/产品/流程标准化和简化 供应商同步/整合 长期合作合同和伙伴关系 减少非增值的活动 质量改进 其他,供应链的战略制定 自制/外包 跨部门/跨组织团队 库存降低 增加客户服务的满意度 长期合作合同和伙伴关系 技术获得,并购 成本降低 其他,形势分析 技术转移 建立与沟通“远景” 其他,采购战略的发展阶梯,质量/成本团队 长期合同条款 合并采购 供应基础巩固 关注供应商的质量,开始阶段,发展中期,有限整合,供应链充分整合,竞争优势贡献,特别供应伙伴关系 跨部门采
4、购小组 供应基础优化 国际采购 跨地区采购小组,全球采购 战略供应商关系 供应商TQM质量改进 全面成本管理 非传统采购集中 零件/服务标准化和泛工业标准的应用 供应商的早期参与 库存拉动系统,集中对外部客户关注和整合全球供应链的竞争优势 跨事业部决策制定 全球供应链管理 全服务供应商 采购早期介入 在整个供应链上 通过自制/外包最大限度强化企业核心竞争能力,采购与供应管理的发展,传统采购 寻找最低价格的供应商 国内/区域寻找 每年签合同 满足日常交易 多家供应商 注重价格 不重视供应商/采购(中国采购理论发展的现状),世界级的供应管理 世界级的供应商 全球化的筛选/评价 长期的结盟伙伴 战略
5、合作 少数关键供应商,风险管理 注重总成本 沿产品线建立供应链,采购的功能的历史沿革,1985年以前,1985 - 1995,1995 - 2001,2001 以后,采购组织的地位与作用,1. “公司的核心竞争力之一 ” (Philips) 2. “这是一个价值取向的战略。” (IBM) 3.完美地将客户关系管理、企业资源规划和采购供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力 4. 波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。,采购组织的地位与作用 (反例),1. 爱立信到哪里去了!,4,2003-03-11,借鉴 (Benchmarking)减低库存,At
6、 the end of 2002 inventory of A (70days)and B (75days)company higher than those of Siemens (62days)If both can reduce inventory to the level of Siemens, average cash will increase by EUR 260 m,5,2003-03-11,借鉴(Benchmarking)创造现金流,At the end of 2002 AP of A (40days) and B (31days) company lower than th
7、ose of Siemens (50days)If both can increase AP to the level of Siemens, average cash will increase by EUR 250 m,世界一流PSM采购管理的特点,世界一流的采购管理,远大的目标,有利的事实/观点事实无处不在， 并将影响决策,优秀的人才 采购被视作一 项重要业务,战略重点 所有材料部件采 购战略必须存在,先进的供应商网络 与被选定的供应商和 流程整合为一体,技术 合理使用 IT工具,成本初步下降10-15% 每年3-5%,对支出情况有详细了解（供应商、地点、 价格等） 明确了解总持 有成本
8、的所有 要素，且已存 在持续降本流 程 把对供应成本 和供应市场动 态的详细了解 用于谈判和制 定战略,制定合理的战略，并定期由 跨职能的小组 对所有的支出 项目进行更新 战略以总价值 最大化为标准， 而不仅仅针对 采购价格 经常制定并使 用创新的谈判 方案, 管理层每年都致力于降低支 出成本，提高 业绩 采购被视为是职业生涯中有 吸引力的一步， 现有的业务单 元的领导中就 有前采购部门 的负责人 采购与核心业 务流程实现完 美整合,详细开 支数据库 E-PSM （电子采 购供应管 理）,对供应商的流 程有深刻理解， 并与供应商一 起工作以改进 其流程 采购和供应激 励与业绩目标 一致 供应商
9、和采购 工作与产品开 发，物流和订 单执行整合为 一体,麦肯锡资料分析,总结：,采购管理的发展趋势 范围：采购物品的范围在扩大，采购比重上升，采购地位上升采购中心化，采购的全球化 流程流程简化与优化 电子采购 信息技术 组织跨部门跨地区组织，权分负责 关注重点：业务增值环节 源：从日常订单管理执行供应市场的开发 深：从合同关系供应商关系管理、供应商发展 合作伙伴 长：从注重短期目标，成本专向长期整体供应链成本，及 企业整体采购目标的实现。策略成本管理 策略采购 人员采购高层的领导力及远见卓识、采购人员的专业能力 绩效衡量标杆比较,跨部门的扁平型采购组织,任务Target -供应商关系管理 元器
10、件采购组的主要任务在于与供应商保持紧密的协作关系，制定并执行在质量、成本和物流方面的相互改进活动 制定并推行元器件采购策略 发展并管理供应商关系 负责协调供应商的评估、资格认定和营运评价 及时更新供应商数据库确保内容及信息准确 支援(support)新品开发,元器件采购组 - 1,供应商组(可细分)元器件大类的采购策略组 供应市场调研组 供应商营运表现评估组 供应商评价与改进,元器件采购组 - 2,结对子 一对采购&工程师负责一个元器件大类的采购策略,SCC 元器件标准化委员会,关注焦点： 元器件的制造趋势调研 与元器件使用有关的设计准则 元器件规格标准化 元器件规格选用数据库,任务 - Ta
11、rget 元器件通用化管理组的主要任务在于设定元器件在设计中选用的相关标准和准则，特别关注元器件通用化的持续改进 工业标准应该尽最大可能应用，元器件标准委员会监控全球市场的原器件发展变化、包装和元器件植入方法，并采取行动跟随这些变化为新产品设定选择规范和环境规范 设定推荐原器件及推荐规格 设定原器件包装数量(最小包装量)准则 批准元器件的设计范围和设计准则 当供应商材料发生变化时积极采取行动 原器件标准的法定管理单位 推动原器件通用性的变革,元器件标准化委员会 - 1,组织运作- SCC每月召开一次会议，参加人员 主席 - 元器件工程经理 (component engineer) 制造工程经理
12、 采购经理 SCC主席与元器件组紧密联系在一起,元器件标准化委员会 - 2,产品组E,产品组D,产品组B,产品组B,产品组A,CT 元器件改进组,CT,CT,CT,CT,CT,= 着重于产品组,包装件,塑胶件,元器件改进会议,冲压件,产品 研发,制造工程,采购,采购,制造工程,库存进/出,质量,任务 - Target CT的主要目标在于在现有的供应基础上，将多种潜在的利益最大化。 使供应基础与企业物料需求相匹配 颁布新元器件使用规范 建立产品-部门的跨部门合作 降低常规产品的材料成本 解决质量、物流和过程中出现的问题 执行元器件标准化政策 处理呆滞物料问题,元器件组 - 1,议程 Agenda
13、,采购管理的发展趋势 物品采购策略 （CSD) 物品采购策略简介 阶段1 : 评估当前物品采购策略 阶段2 : 需求调研和供应市场调查 阶段 3 : 确定差距并建立软/硬性目标 阶段4a : 图示及SWOT分析 阶段 4b : 制定/选择物品的采购策略 阶段 5 : 制定行动计划、执行并通过软/硬性目标衡量 采购绩效衡量与平衡积分卡 Business Balance Scored Card,物品采购策略 介绍,为什么需要采购策略,显著的成本降低 (10-30%) 世界500强企业的广泛应用 采购活动的指南 在组织中树立采购的专业形象 与其他部门沟通的系统的方法,Commodity 物品,物品在
14、这里指的是从外界所购买的产品/服务的大类或系列. 采购 大类,例如： 物品 (如 电路板,主动元件, 被动元件, 绕线产品, 设备, 包装 etc.) 纯粹的服务 (IT.) 最终产品,半成品产品 (代工代料,代客设计),CSD培训的目标,参与者将深刻的理解物品采购策略的制定 参与者将确定当前物品采购策略的空白点，并学会制定战略行动计划去建立稳固的采购策略 参与者将掌握用结构化,系统化的方法去制定、执行和衡量物品采购策略,物品采购策略的定义,达到业务长短期目标(超过一年以上)的系统的方法,计划或步骤 采购策略综合考虑供应基础机构、供应商开发、合同、供应商发展、产品/业务流程的特征、供应链这些因
15、素 采购策略将这些因素融合成为可执行的计划，有明确的时间、明确的职责,和可测量的目标,按物品大类, 为具体元器件和服务的采购活动提供行动指南;制定和执行采购策略计划,物品采购策略 ,The Development and Implementation of a Sourcing Roadmaps Per Commodity / Article Group,物品采购策略的特征 (1-3 年）,Commodity Strategy Characteristics,影响供应商 的改进,供应商关系管理,综合的决策制定,致力于长远,对短期及长期目标 具有影响,聚焦努力,内/外部广泛的认可和支持,物品采购
16、战略的实施步骤（1-3 年),物品采购策略制定 步骤,物品采购策略不是,不是用来满足管理层期望的文件 不是非正式口头 分享的主意 不是缺乏衡量手段的短期目标 不是一个用来归档，从来没有评估和执行的文件 不是用来裁判公正的论据 不是另一个公司的战略,为什么需要物品采购策略,很多组织中的采购工作是 ，并未真正有效的发挥作用今天的商业环境需要采取更加具有 的方 法去影响供应商，以增强企业的竞争优势许多企业已在广泛应用,策略发展的等级 所有的采购项目都必须有自己的采购策略，但是有些策略需要较少的工作量/努力，较少人员参与。,低的切换供应商时间/成本 激烈的供应市场竞争 标准化产品供应商 非关键物品,采
17、购量/价值较小,基本战略,高的转换/时间成本 关键物品 风险/回报高 采购量大价值高 许多部门参与,高级战略,高的切换供应商时间/成本 有限的供应市场竞争 潜在供应链风险 采购量大,价值高,中级战略,策略发展的等级 讨论,归类,采购战略必须起源于企业业务需求,1理解当前/未来的竞争环境客户需要 竞争者的行为 企业，事业部，产品战略 趋势 技术 政治变化 法律影响,2. 理解并影响公司的发展战略竞争战略 产品服务 当前的竞争优先重点 战略方向,3. 确立公司的竞争需要采购竞争的优势重点是相对的 成本 品质 交期 快速响应周期 上市时间 技术 环境 客户关系,采购战略必须起源于企业需求（续）,4.
18、 制定采购/供应链战略计划使命、宗旨、方针 战略计划流程包括广泛的比较和借鉴 目标 战略定义、战术 整合高层行政、制造、技术流程,5. 执行关键战略流程及推动战略的实现自制 / 外包 物品采购策略 杠杆作用 - 联合采购 供应商关系管理 供应商整合-支持研究发明流程 供应商整合支持订单满足流程 质量管理,结果,采购战略应与其他战略保持一致,同时必须与采购的广义上的远景一致,例如： 为企业提供持续的,支持性的竞争优势 最大限度通过创新的和灵活的服务对价值增值流程和订单满足流程做出贡献,物品采购策略的制定步骤,1.战略评估,2.数据分析,3.目标设定,4.战略确定,5.结果衡量,1 评估当前物品采
19、购策略及评估团队和参与人员,2 通过调研确定内外部客户需求并分析评估供应市场,确定差距，并建立突破性的软/硬性目标,4 物品差异性分析和SWOT分析,制定和物品采购策略,5 制定行动计划、执行该计划,并通过软/硬性目标进行衡量,流程,步骤一 评估当前物品采购策略并回顾,评估团队成员和参与者,1 评估当前物品采购策略及评估团队和参与人员,2 通过调研确定内外部客户需求并分析评估供应市场,确定差距，并建立突破性的软/硬性目标,4 物品差异性分析和SWOT分析,制定和物品采购策略,5 制定行动计划、执行该计划,并通过软/硬性目标进行衡量,1. 评估当前物品采购策略及团队及参与者回顾,当前采购策略评估
20、,今天我们是如何采购增强对企业现有采购策略和供应商开发的理解 从当前采购策略中具体的,可衡量的结果 确定目标和分析现有采购策略是否有效，并理解为什么 建立新的必须仔细考虑的因素和体系 (变化的客户需求、不断更新的企业战略计划; 新的客户需求、供应基础发展、供应商能力的转换、技术变革等等) 总体评估现有采购策略在当前和未来的有效性.,元器件采购策略的六要素,产品/流程 结构 例如： 元器件设计及规格要求 标准化/客户定制 工业标准,采购 例如： 量、所占比重 供应商所承担分额及关系 供应商伙伴关系 早期参与与推迟定购,合同 例如： 当地、区域、公司 长度、覆盖范围、期间 内容及条款 合同适用条款
21、及遵从法律,供应商发展 例如： 突袭检查 致力于改进、合资 供应商调查、供应商委员会 培训项目,供应链考虑 例如： 货运、关税、税率 仓库位置、库存货物 物流、前置时间、频率 电子信息交换系统,供应基础结构 例如： 供应商的数量 名称、类型、分布 供应商网络（结构） 全球化,促 进 目 标 的 实 现,战略的六要素 (16Mb DRAM 动态处理器),产品/流程结构 What is your opinion about current demand management,供应基础结构 How good have you currently structured your supplier ba
22、se,采购 Are you satisfied with your current souring strategy and with the quality of your supplier relationship,合同 How satisfied are you with your contracts and contracting activities,供应商发展 What is your view on supplier development and your current supplier quality management approach,供应链考虑 Is your su
23、pply chain organized efficiently,评估当前采购策略，当前的采购策略能否有效的达成目前及未来物品采购的目标,促 进 目 标 的 达 成,当前及 未来,战略的六要素 讨论,评估当前的物品采购策略 当前物品采购策略是否有效符合当前和未来的策略目标/要求,评估当前物品采购策略,It all boils down to the question是否存在变革的需要?封闭性问题: 你是否真的理解当前的战略? 你是否分析过在多大程度上,通过现有采购策略,你达到当前和未来的目标? 你是否确定目前与未来战略间的差距并仔细考虑过为什么当前战略需要修正,评估当前团队 &参与者,谁应该参
24、加 在战略制定方面? 在战略执行方面?,团队及参与者评估 谁应该参与 战略制定? 战略执行?a. 确定当前是否有适合的人选在团队中? 例如： 谁代表哪个部门? 是否所有的相关的组织部门都受邀介入? 是否所有必须参与的部门都已经参与? 参与者在原有团队中影响? (权利与授权),评价团队及参与者 b. 确定是否建立高效有能力的团队 关键部门和合适人员的选择 互补的技能和和谐匹配的协作能力 团队目标、团队领导能力 成员角色, 需要的时间和职责 适当的团队培训 通过运用绩效表衡量和评估系统来激发成员对团队目标的承诺 决策层的参与和积极的支持 决策层相关委员会的定期评估及检查 信息和沟通系统的支持 需要
25、时专家和辅导者的介入,主要的利益的决策者发起(赞助)者: 将战略予以生效的个人/群体，所以对战略的成功推行负责 目标群: 受战略实际影响的个人/群体 提倡者: 个人/全体希望推动战略，但却没有相关的权利,评价团队及参与者封闭性问题: 你是否清晰的写出谁应该成为团队的成员? 你是否清晰的了解谁是主要相关利益的决策者? 你是否建立了固定的沟通系统确保相关利益的决策者能获取足够的信息并有效沟通？,步骤二 确定内外部客户需求并分析供应市场,1 评估当前物品采购策略及评估团队和参与人员,2 通过调研确定内外部客户需求并分析评估供应市场,确定差距，并建立突破性的软/硬性目标,4 物品差异性分析和SWOT分
26、析,制定和物品采购策略,5 制定行动计划、执行该计划,并通过软/硬性目标进行衡量,2.确定客户需求及当前供应市场分析,定义客户需求和供应市场分析 物品采购策略的第二部分核心是 数据搜集和分析 物品采购策略的制定必须建立在事实基础上 数据搜集的优先顺序应该首先确定 : 必须的 希望的 影响不大的 制定一个数据搜集计划, 但不要就此止步; 及时调整，主要关注在具有现实可能性的数据上,任务1： 模板4: 数据需求,相关性: 1基本的 2.必须的 3.希望的,有效性评分: 1.没有相关数据 2. 有，刚刚开始 3. 有一些，但没有完全文件化 4. 有大量数据但没有结构化 5 所有数据均可得到 6. 广
27、泛和完善的数据收集,数据搜集与分析查检表 数据搜集/分析分成以下类别:内部/外部客户需求 物品特点 供应市场能力和特点 竞争者采购策略的特点 供应链的特点 供应商的特点应该反复问问题： 我是否清楚的真正知道和理解 这些特征和需求?,内部/外部客户要求 确定你的主要客户和他们的需求重点: 质量（等级） 成本 时间/交期 技术(发展趋向) 产量/柔性 响应速度/服务 环境 (因为我们在意 ) 特定供应商能力 (量化) 其他 确定你所需要收集的信息和从哪里收集信息: - 你得到的响应可能会非常不同,当前 & 未来,客户需求的优先顺序确定 并不是所有的客户具有同样的优先顺序,确定客户需求的优先顺序重点
28、：质量（等级）、成本、时间/交期、技术（发展导向）等等 列出所有客户的优先顺序并使整个内部/外部需要的优先顺序一致,确定谁是主要客户、明确他们需求和需求的优先顺序; 确保团队将策略重心集中在正确的需求和适当的平衡上。,客户需求,封闭性问题 你是否真正清楚当前及未来客户的需求及优先重点? 你是否真正清楚当前及未来业务/产品的需求及优先重点 供应基础必须提供什么来帮助企业增强竞争优势赢得客户？,备注: 原材料采购需求重点的确定基本由外部客户确定, 而非生产性采购的 需求由内部客户确定。,物品特征,采购物品的具有哪些特征?,a. 特征/特点, e.g: 详细规格 关键的质量/质量保证要求 通用vs.
29、 特殊罕有的标准 成本范围 成本结构 其他,物品特征(续),b. 技术: 产品的技术类型 工艺流程类型 产品工艺流程发展计划 供应商需要设计的支持 供应商所需要技术支持 其他,采购物品的具有哪些特征?,物品特征(续),c. 使用 采购量,过去/现在/将来 功能; 应用 使用位置, 如果需要按照产品/供应商分类 产品生命周期(product life cycle) 交期和交付特点 其他,采购物品的具有哪些特征?,供应市场特征,供应市场具有什么特征,行业类型 供应市场结构,行业结构(上下游) 供应商是如何竞争/协作 竞争的剧烈程度 供应商数量和分布 世界范围内各区域产能/需求 主要的使用者/ 市场
30、分布 政府政策 工业成本结构 其他,竞争对手采购和供应市场特征,竞争对手采购关注的重点是什么，他们供应市场战略是什么?,谁是你的主要竞争对手 在采购战略的六个方面竞争对手表现如何 谁是竞争对手的主要供应商 竞争对手的供应市场战略是什么，他们成功的地方什么 其他,需要对供应链进行分析,物品采购小组要检查供应链1，2，3层的供应基础，以确定哪些环节会对质量、成本、交期和技术产生重大的战略影响，从而确定物品采购策略应该关注的重点,采购,制造,交付,采购,制造,交付,供应商,OEM外包商,客户,计划,采购,制造,交付,供应链 范围,供应链的衡量从供应商采购物品到客户仓库,采购,制造,交付,采购,制造,
31、交付,供应商r,OEM外包商,客户,计划,采购,制造,交付,供应链的特征,供应链具有什么特征,分销渠道 存货点, 时间范围 交易需求 外汇需要 入市障碍 成本构成和成本驱动动因 (cost drivers) 供货周期时间 科技含量 供应链瓶径环节是什么 其他,关键在于理解每个环节的成本并在战略中与时间、技术、创新、品质等要求综合考虑，加以平衡,Key is understanding where cost is and leveraging your strategies appropriately. Similar consideration should he applied to tim
32、e, technology, innovation, quality etc,供应链分析; 例子,最终用户,汽车/日用品/电脑,PVC 制造商,PVC 混合,PVC 树脂粒子产品,乙烯,氯化物,盐,水,Polyvinyl chloride (PVC) 客户,运输 /交期,运输 /交期,原材料,需求(D),供应(S),(D),(D),(D.S),(D.S),(S),(S),(D.S),(D.S),技术拥有者,行业采购商,了解成本分布 (举例),OEM外包商,直接人工 直接材料 制造费用 销售、管理费用 利润,层 1 供应商 A 装配,层 1 供应商 B 加工元件,层1 供应商 C 原材料,层 1
33、 供应商 D 能源,层 1 供应商 E 备品备件,层 2 供应商 零件,层3 供应商B 原材料,层3 Supplier B 原材料,层3 供应商 加工,采购 五个装配线 一个零件加工 原材料 能源 备品备件,关键在于理解成本的构成与发生过程并与战略有效结合 同样要对时间、技术、革新、质量进行仔细考虑,直接人工 直接材料 制造费用 销售、管理费用 利润,直接人工 直接材料 制造费用 销售、管理费用 利润,供应商的特征供应基础(The Supplier Base) 在分析和搜集供应商特征之前, 哪些供应商应该参与策略制定过程中,1) 你可以确定产品/服务的需要,将策略专注于本地/区域的供应市场.,
34、在世界范围内构建你的供应基础,供应基础; 流程步骤流程步骤: a 确定供应商选择的准则 b 评估当前供应基础(源) c 开展内/外部客户调研 d 以公正的立场对供应商进行分类评价(或用评价卡，包括公司需求、供应商表现、供货能力等评价指标。) e 确定能带给你最大潜在利益的供应商,全球采购Global Sourcing,全球采购的目的在于在全球基础上优化物品/服务采购流程，这种方式能有效的降低成本，从总成本角度将价值最大化, 从而使股东能获得更大的利益。全球采购,或更佳的全球供应市场管理，是战略采购的基础部分。,“如果你不能全球采购，意味着你没有有效的采购组织” Hewlett Packard
35、Medal of Purchasing Excellence,供应商特征; 竞争分析,供应商的竞争特点是什么?,a. 商业评估, 例： 销售,年销售量/客户 矩阵 企业和市场战略 (核心客户群,定价策略) 财务状态 投资优先重点 对环境和安全问题的承诺 保密措施 公司文化 成长和发展的潜力 其他 (例：我们的评级; 对我们的评级),b. 能力，例如: 制造能力; 产能, 生产柔性、品质 制造和流程控制 成本结构、成本动因(成本动因) 成本管理 R & D 研发能力 技术重心及领导力 产品生命周期 制造, 技术 和设计位置布局 分销能力 和供应链管理 服务/支持水平 其他,供应商特征; 竞争分析
36、(续),c. 绩效表现: 质量、成本、交期、技术、服务和环境表现 成长和发展潜力 持续改进和突破 其他,Deliverables: (SRS 供应商评价系统) 一个全面的对供应商的商业形势、设计、制造、分销能力的评价评估系统对; 包括对供应商实际表现和项目追踪记录,供应商特征; 竞争分析(续),确定需求及供应市场分析,障碍性问题 :所有需要的数据是否真正获得并分享 你是否真正理解 当前及未来的客户需要, 物品特征及需求重点, 供应市场结构和发展方向, 相关供应链特征分析relevant supply chain characteristics, 竞争对手采购特征 当前和潜在的供应商的业务状况、
37、能力和表现及评价,步骤三 确定差距并设立突破性的软/硬指标,1 评估当前物品采购策略及评估团队和参与人员,2 通过调研确定内外部客户需求并分析评估供应市场,3. 确定差距，并建立突破性的软/硬性目标,4 物品差异性分析和SWOT分析,制定和物品采购策略,5 制定行动计划、执行该计划,并通过软/硬性目标进行衡量,3. 定义差距并确立软/硬性目标,确保团队专注于客户需求的优先重点,确保小组将物品采购策略的重点集中在正确的客户需要上，在考虑所有重要的内部客户、关键利益者和外部客户的基础上，选择适当平衡的优先重点 团队应正式校验,核实确认这些贡献、需求和优先重点.,封闭性问题 我们是否真的清楚QCDS
38、TE的优先重点? 我们是否真的清楚权重为何如此制定?,这些结果将根据竞争因素被给予权重，大家对这些权重的确定必须有清晰和合理的理解和共识,确保团队专注于客户需求的优先重点(续),差距分析与目标设定,步骤 (a-f): a在理解客户需求的基础上,列出你的采购目标(sourcing objective) b 根据客户需求的优先顺序，确定这些目标的优先顺序,DRAM策略: 准则+权重,准则+权重 讨论,差距分析与目标设定(续),步骤(a-f): c.按照采购目标,评估确定当前绩效. 确保建立明确和清晰的衡量体系，你和供应商都一起适用,差距分析与目标设定(续),步骤(a-f): d 在收集下列信息的基
39、础上，开展借鉴比较(benchmark) 其他区域,事业部的数据 (if under one corporate) 公共出版的信息 私人组织 专项研究 竞争对手定义最佳借鉴对象: 根据不同的采购大类和绩效因素,最佳借鉴对象可以是任何的其他事业部 (如果在一个公司下), 任何竞争对手或任何行业中的其他企业,步骤(a-f): e.在当前绩效与最佳借鉴对象之间进行差距分析 f. 在已有的绩效衡量框架内,建立突破性的软性/硬性目标，并有具体计划和时间表,确保： 1. 所有的目标是具有挑战性的,真正超过当前的表现 2. 这些目标与公司最高的指标和优先重点一致或超过,差距分析与目标设定(续),硬目标& 软
40、目标,硬目标:目标可以用客观的数字测量 可以设置时间阶段性目标 软目标:目标难以量化软目标致力于推动供应商和组织自身追求具有更高的绩效表现 ，最终将导致更好的硬目标的实现,硬性指标,目标价格Target prices 生产效率改善价格 降低成本 准时交货(包括样品) 交的可靠性 前置时间付 品质 PPM/PPB Cpk 库存水平,库存周期 在制品库存 付款期限(AP) 响应 灵活性 前置时间 供应商数量(流程测量指标) 工艺变化数量,软性指标,EDI电子数据交换系统 供应商伙伴关系发展 跨职能组织的应用 全球化/国际化的加强 供应商成本改进活动 供应商沟通的加强,供应商日当地组织的及时参与 借
41、鉴比较活动的加强 在硬性指标上的竞争比较 更好的文件管理和知识管理,另外, 有结果指标和过程指标:结果指标:e.g. 目标成本, 质量 PPM, 交期时间, etc 过程指标:为了有效的促进结果: e.g. 合同实施范围, 供应商数量,硬目标& 软目标 (续),Gap Analysis & Goal Setting: Current Performance,Gap Analysis & Goal Setting: Current Performance,Gap Analysis 讨论,差距分析与目标设定,差距分析与目标设定(续),封闭性问题: 对于采购标的, 我们是否进行适当的差距分析，是否恰
42、当的使用了借鉴比较(benchmark) 我们是否有清晰地理解我们必须达成得目标 我们是否有清晰的、逻辑性和挑战性的目标，并有恰当的衡量体系?,达成 (Deliverables) 硬性目标12月内或3到5年 软性目标要与最终的硬性目标的达成有逻辑上的联系,步骤四 - 4a 初步分析 SWOT分析及发展/选择物品采购策略,1 评估当前物品采购策略及评估团队和参与人员,2 通过调研确定内外部客户需求并分析评估供应市场,3. 确定差距，并建立突破性的软/硬性目标,4 物品差异性分析和SWOT分析,制定和物品采购策略,5 制定行动计划、执行该计划,并通过软/硬性目标进行衡量,4.采购标的大类差异性分析
43、,SWOT分析,产品细分: 在区分产品上，采购人员的观点,相对成本 (物品成本占总支出% ) 对最终效益的影响,供应风险 供应的可得性/供应商数量 产能的短缺， 市场结构 技术需要 (标准 vs.特定) 质量,环境, 安全方面 初始投资(e.g. 开发成本. 工装,模具成本) 前置时间 切换时间(转换至可选择的供应源) 在整个系统中产品的重要性,产品细分表: 区分产品,对利润有很大影响 无市场短缺 标准规格,低价值物品 有很多的选择 常规例行采购 大多数为NPR非生产性采购,关键的采购物资 量大 成本影响重大 质量/可得性至关重要,供应链有较大的弱点 脆弱交货 风险管理 需要更好的计划,相对成
44、本,供应风险,高,低,高,产品细分管理; 产品细分表, 供应市场的的细分战略的输入源,四种基本的战略,供应风险,相对成本,高,低,low,精简物资品种; 减少购买流程成本 使用工业标准 (目录) 减少供应商数量 低的注意力(让供应商做好所有的事) 自动控制, 电子采购 谈判折扣(在列出价格) 空白订单; 当地采购/电话沟通 考虑“授权采购”,物品细分管理; 日常物资,优化联合采购力; 追逐利润; 接受风险 驾驭市场供应能力; 利用竞争 推动价格降低 推动规格标准化; 限制差异化规格 构造全球/区域的供应商 供应商保有寄售库存 竞争性竞标; 独立行动，做负责人 中短期联合采购合同 确保合同跨地域
45、执行 保持灵活性; 考虑多个供应商并存策略,物品细分管理; 杠杆物资,单一供应商采购 (单一或唯一供应商) 获取并利用供应商的技术/专长/经验 联合发展, 较为特殊,甚或唯一物品规格 协同企业战略和技术发展方向 产品区隔化,差异化 (竞争优势) 跨部门,富有全面能力的团队 战略成本管理 & 价格指数管理 中长期的详细合同(3-5 年) 紧急应急方案,物品细分管理; 战略物资,坚决贯彻第二供应源或多供应源策略 确保供应,杜绝或减少风险 买家技术规格; 寻找替代品 寻找可替换的供应源; 鼓励竞争 推动技术和制造工艺标准化; 减少此类物品的种类 考虑适当库存 正规谈判; 价格处于低优先性 带有价格指
46、数的长期合同 预备紧急应急方案,物品细分管理: 瓶径供应,公司对供应商的吸引力 收益性 成长的真正机会 与高知名度的企业合作 获得技术/知识 当然还有迅即的付款 与供应商的发展战略相吻合 其他,供应商对企业的观点 Suppliers view on your Company,相对价值 公司的采购额/供应商的销售额,细分管理; 供应商的观点,供应市场战略细分的输入端,公司的吸引力,低,高,剥削客户 追求额外的价格获得短期利益为最优 失去客户的风险放弃 给予较低的关注 低兴趣 失去也无所谓,供应商有不同客户选择偏好,巩固位置 珍爱客户 优秀的服务和快速响应逐步培养位置 培育客户 扩大业务 寻找新的
47、机会,相对价值,高,相对成本; 集中在你可控制的范围,整体物资,整个组织,相对成本 总物资采购支出,供应风险,供应风险,高,高,高,高,相对成本 总物资采购支出,SWOT 分析,(SWOT)分析在于明确物品采购的优势，弱点，机遇与风险,SWOT分析从现实数据中，分析与物品相关的内部的优势与弱点，外部供应源/供应市场的机遇与风险,这些信息可以用来为设定突破性的目标和策略要素 提供帮助,SWOT 分析; 举例,存在在公司,存在于外部供应市场,在战略上加以利用,在战略整个过程减少和管理风险,内部,外部,SWOT 分析： 当前未来 SWOT 分析- 举例,优势,弱点,机会,风险,2004-2005(期
48、望),目前,步骤四 - 4b制定可选择的物品采购策略 SWOT分析及发展/选择物品采购策略,1 评估当前物品采购策略及评估团队和参与人员,2 通过调研确定内外部客户需求并分析评估供应市场,3. 确定差距，并建立突破性的软/硬性目标,4 物品差异性分析和SWOT分析,制定和物品采购策略,5 制定行动计划、执行该计划,并通过软/硬性目标进行衡量,4.采购标的大类差异性分析,SWOT分析,SWOT 分析：战略制定的关键问题,在按照品种，关键供应商进行SWOT分析之后，SWOT分析的结果将转换进物品采购策略 关键要素的产生中。,SWOT 应用的关键问题,策略制定: 因-果驱动分析,战略要素 单一来源
49、长期合同协议 直接投资资金和知识,策略,逻辑分析 集中点在于量大 业务的一致性 量的杠杆作用 供应商能力发展,结论 更低的价格 交易成本降低 提高效率 降低成本 保证可得性 促进向一流企业能力迈进,结论,因- 果,战略的六要素 (16Mb DRAM 动态处理器),可得性 成本 Eur1 5v 3.3v 1.4X8.16 同步的,供应基础结构 1.培养4MB/16MB末端市场 供应商 : LG OKI / Alliance? 2.当前供应基础:NEC Siemens Fujitsu Samsung 3.混合,采购业务决策 认证2/3的末端供应商以开展多种渠道采购 多种渠道采购 (= multiple qualification),
