1、CIPS采购与供应管理职业资格证书,高级培训师,采购环境,1 理解组织,1.1 组织概述 1.2 组织的财政与治理 1.3 商业目标,1.1 组织概述,组织的要素非正式组织正式组织志愿组织和非盈利型组织,私营部门组织 公共部门组织,人 目标 结构 管理,保险 警察 食品生产 学校 农场,1.2 组织的财政与治理,不同类型组织的融资方式,法律 规章,治理,1.3 商业目标,公共支出的相互竞争的目标,社会目标 保护财产 机会均等 财富再分配 环境质量,经济目标 经济增长 地区经济发展 保护新生产业 行业转换,企业组织形式是指企业组织经营的形态和方式 涉及： 资金来源； 分配利润与承担风险； 运用资
2、金与决策行为,企业组织的法律形式有三种（优缺点及适用情况） 个体企业 合伙企业 公司制企业,案例分析：企业组织形式,企业组织结构是指构成企业管理组织各要素的排列组合方式。 作为组织就有自己的首脑法人代表 作为组织就有自己的司令员CEO（Chief Executive Office）,组织结构的基本形式（优缺点及适用情况）（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）模拟分散制,企业组织结构,直线制优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企
3、业并不适宜。,直线制组织结构简图,职能制优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点 ：形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。现代企业一般都不采用职能制。,职能制组织结构简图,直线职能制优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。,直线职能制组织结构简
4、图,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。,1、产品事业部（又称产品部门化）优点： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。,缺点： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定
5、的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,产品部门化结构简图,2、区域事业部制（又称区域部门化）优点： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,缺点： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得
6、到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,区域部门化（事业部）结构图,模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式 优点：调动各生产单位的积极性；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。 缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,模拟分权制结构简图,矩阵制优点 ：机动、灵活，人员容易沟通、融合，使参与者增加了责任感，激发了工
7、作热情 。缺点：项目负责人对人员管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。,矩阵制结构简图,案例分析：企业组织结构发展趋势1.企业组织结构变化趋势从国内外企业发展的情况分析，大森林型组织结构大体上有以下几种类型： (1)分厂制代替总厂制 (2)分层决策制代替集中决策制 (3)以产品事业部代替职能事业部 (4)分散的利润中心制代替集中利润制 (5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制,2.企业组织发展方向 (1)大企业的优势可以获得规模经济效益；可以充分发挥专业化管理的作用；可以实行多角化经营
8、，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强势力，分散风险。,大型企业扩展的方向可以从三个方面考虑：横向扩展 纵向扩展 多元化扩展,(2)小企业的优势 人员少而精，办事效率高；经营灵活，“船小调头快”，适应能力强；专业化程度高，有利于提高质量。,从现代微型企业的经营内容来看，小企业的发展有以下几种类型：科研型 智力型 物质产品型 服务型,案例分析,几个成功企业 的组织设计及特点飞利浦、 MOTOROLA、阿尔卡特、 可口可乐、联合利华,飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责,1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接
9、领导，其独立运作程度较高 2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部,飞利浦组织体系,飞利浦组织结构评价：,飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通,飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进行专业分工的组织体系,总经理,人力资源,PP
10、总监,市场推广,财务,DVD高级经理,销售总监,音响高级经理,招聘 培训 工资,预算 结算,广告 促销,产品策略 市场分析 专业分工负责 新品开发与推广 价格策略,全国销售,市场推广支持,基本策略制定 对产品业绩最终负责,紧密协作与沟通,为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开),总经理,人力资源,手机分销,战略,产品市场,零售市场,市场推广,战略市场,公共关系,IT,工厂,市场,财务,寻呼机分销,销售,销售计划,销售支持,杭州厂,上海厂,天津厂,组织新品开发 新品上市计划 定位 初步方案,展台促
11、销,广告促销,市场分析 市场战略,销售执行,开票收款,销售统计销售计划,MOTOROLA 组织结构评价：,MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相同，故此MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗位的设置来保持对各产品的差别化对待 由于两个业务处于不同性质(寻呼机是核心产业，而手机是战略产业)，此外网络营运商的类型也不同，故此MOTOROLA将其销售分开 MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对产品销售过程中的各个环节形成一定的重
12、视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动和保障,MOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的市场推广策略,明年上市的新产品品种 大致的上市时间 新品上市策略 目标客户 市场定位 主要卖点 市场推广策略 市场推广地区 预测的市场份额与销量,Motorola产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁,全球范围的 R&D部门,消费者,产品市场,按期提交产品,下定单(包括产品设计要求和交样日期),概念测试 产品测试,信息 反馈,在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰贝格推荐了战略管理型的事业部组织形式,项目案例：XYZ总公司总体架构,1) 二级企业(战略
13、经营单位和试验性项目)未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置,项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构,阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重,总经理,合资企业,财务,销售,市场,北区,中区,售后服务,销售&市场,广告促销,人力资源,研究与开发,南区,市场推广,信息搜集,通路营销,产品市场,市场分析,展台专柜,新品开发与推广,许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导,总经理,市场,工程,人事,财务,销售,生产,广告/促
14、销的执行,广告/促销,大客户,特选渠道,非碳酸饮料,销售分析,营业所,针对大卖场等的客户 及促销方案,水、橙汁等产品的管理,销售分析,负责学校、企事业劳防用品市场的渗透,可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持,各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担),家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作,营销组织总部的基本框架,许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)： 联合利华的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放,讨论,组织目标与采购环境10私营部门 利润 生存 成长与发展节
15、约成本 盈利最大化 公共部门 目标是竞争性的接受监督 节约资金,2 私营组织的构成与管理,2.1 私营部门企业 2.2 公司的成立与融资 2.3 私营部门的管理 2.4 终止与关闭 2.5 利润动机的影响,2.1 私营部门企业,个人经营企业的优缺点合伙企业的优缺点有限责任公司的优缺点,讨论一下,2.2 公司的成立与融资,不设立公司的企业有限责任公司,个人经营企业 合伙企业,个人财务能力投资 个人财产抵押贷款 无限责任,通过发行股票筹措资金 核定股本 发行股本 实收股本 未收股本,2.3 私营部门的管理,为什么要管理私营部门？24私有化行政管理对采购的影响,符合标准 健康与安全 环境 成本 治理
16、 清晰地查账索引 欧盟指令 适当的服务水平,2.4 终止与关闭,为什么关闭公司？关闭公司的影响,财政 战略决策,宏观经济 社会经济 个人 客户 供应商 投资者和金融家,2.5 利润动机的影响,公司的基本目标采购影响公司赢利的方式,生存 成长与发展 赢利,降低第三方支出 严格质量标准 更好的客户服务 缩短供应商前置期,1、采购 采购的基本含义： 采：选择，购：购买， 采购：在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择购买能够满足自身需求的物品的企业活动过程。 特点：是一种交易行为；实现必须具备一定的条件；是一个选择的过程；目的是满足自身需求；是商流、物流、信息流的有机统一。,
17、案例分析：企业采购的意义,采购物流在企业物流构成中的地位,生产商,经销商,经销商流通中心,顾客,采购物流,销售物流,回收物流,流通企业物流构成,案例分析：企业采购的方式1、从执行采购职能的形式分： （1）集中化采购 优点：降低采购费用；实现批量采购，获得供应商的价格折扣；有利于采购作业标准化；有利于对采购工作的有效控制；降低库存 缺点：采购过程复杂，时效性差；非共用性物资采购，难以获得价格折扣；采购与使用分离。 如：连锁商业企业的采购。,（2）分散化采购 优点：针对性强；决策效率高。 缺：可能加大采购成本。 例：大型生产企业或大型商业企业，实行事业部制的。 （3）混合化采购 优点：方法灵活，有
18、针对性地采购部分商品。 缺点：如管理不当，会造成各自为政。 如：量大价高的，集中采购；量小价低的临时性需要，分散采购，但要向总公司反映采购信息。,2、从采购价格确定的方式分（1）议价采购 特点：向固定的供应商直接采购 优点：节省采购费用和时间；可根据需要对采购数量、价格临时调整；有利于和供应商建立互惠关系，稳定供需关系。 缺点：可能价格较高；缺乏公开性，信息不对称。,（2）比价采购 特点：选定两家以上的供应商，比较价格后采购。 优点：节省采购时间和费用；公开性和透明性较高；采购规范。 缺点：供应商可能轮流坐庄；供应商可能恶性抢标；供应品种规格上的差异可能加大消耗，影响生产效率。 （3）招标采购
19、（open tender） 优点：有利于采购工作的“公开、公平、公正”；有利于形成符合市场的真实价格；有利于提高采购物品的质量；有,利于采购方扩大选择范围；有利于降低采购成本。 缺点：采购费用较高；容易出现供应商合谋或者“抢标”；采购程序复杂。 适合：需求量大且标准化的产品，或者高技术产品（计算机、通讯工程等） 3、按采购成交的时间分 （1）现卖现买（商业企业） 优点：可以节省库存支出。 缺点：如果不能及时补充到商品，就会延误商机。,（2）投机采购 优点：投机成功，可获得高额利润，短期回报明显。 缺点：具有相当的风险性。 （3）预算采购（常用） 优点：比较稳健，既能避免现卖现买采购可能出现临时
20、货源不足的情况，又能避免投机采购的风险性。 缺点：缺乏灵活性。,案例分析、采购管理的目标合适的供应商（right vendor） 适当的质量(right quality) 适当的时间(right time) 适当的数量(right quantity) 适当的价格(right price),采购程序,采购管理组织,选择供应商,制定订货策略,制定进货策略,商务谈判,签订订货合同,进货实施,验收入库,支付、善后处理,采购评价,制定订货计划,实施订货计划,需求分析,资源市场分析,采购监控,1、跨国采购中心 两种模式： 模式一：跨国企业在某一国家的某一经济中心设立采购中心，采购企业经营所需商品。如：家乐
21、福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。,案例分析、采购的发展趋势,模式二：由一个国家的某一中心城市建立相对固定的，为全球跨国企业提供采购服务的场所。 如：上海计划建立“全球采购中心”，规划：2003年底跨国公司通过上海在长江三角洲的采购达到80亿美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2005年，180亿，52%；2010年，500亿，使上海真正成为“全球采购中心”。 2、电子化采购 例1：中国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6亿多元的网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。,例2：世界上最大的零售商美国沃尔玛
22、连锁公司正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期,不见面做生意。 例3：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心,以前是自己到处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非常时期,每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商务活动。 这一时期，为了避免人员的流通,通过电邮定货、利用视频看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间收入都所有增长。,讨论1,公司简章和章程的主要内容,公司名称，Ltd, plc 注册登记办公地址 资本金，即
23、核定股本,董事的任命与权限 股东大会与投票 股票种类与权力 股份转让的规定,讨论2,为什么约束或取消有限公司营业执照,1 严重威胁公共健康、安全或福利2 屡次违反管理标准3 警告后不采取适当的补救措施4 非法行为、欺诈行为,讨论3,私营部门公司关闭的三种方式,被下发关闭命令，进行整顿管理 被收购并入新公司后，被收购公司解散 战略决策需要，被所有者正式关闭,讨论4,采购时为什么不能只考虑价格？,价格只是总成本的一部分 价格需要与质量、服务、技术规格之间平衡 平衡点由公司的战略与目标决定 只考虑价格仅仅注意了采购决策的一个方面,什么危害？30,3 私营组织的类型,3.1 市场领域的分类 3.2 市
24、场领域 3.3 市场对采购的影响,3.1 市场领域的分类,按所有权分类按规模分类按商业活动,私营部门企业 公共部门组织,员工数量 、年营业额、店铺数量、公司价值,原材料提炼业 制造业 第三产业,能源部门 零售分销 服务业 智力产业,3.2 市场领域,市场领域 知名公司 主要活动 制造 工程 快速消费品 技术 服务,病人,典型社会组织的输入、转化、和输出,主要生产与运作类型特征,3.3 市场对采购的影响,主要市场影响和驱动 对采购活动的影响,制造业 FMCG 零售业 技术行业 服务业,案例分析：企业经营的目标狭义：供销活动 广义：供产销活动企业经营管理职能 战略职能首要职能 决策职能 开发职能
25、财务职能 公关职能,企业经营系统的基本模型圈,工业企业经济活动图示,商业企业的经济活动,企业是个经济系统,经济系统的理解,公司经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,企业生产经营过程的空间结构图,【小资料】百货公司经营管理系统分析模式,案例分析：私营部门的运营管理,成本：与产出直接相关的各种耗费。,质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的特征总和。,交货期：产品与服务为顾客获取的时间。,速度：响应或满足顾客需求的效率。
26、,柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。,关注的重点：,针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、 时间和成本（QDC）关系，满足市场需求。,运营管理的任务：,高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提 供满意服务。,运营管理的目标：,建立一个高效的产品(服务)制造系统,为企业制造有竞争力的产品(服务)产品竞争力体现在质量、成本、服务、时间四方面质量：保证和提高质量成本：使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务：提供附加和周边服务时间：适时适量生产,运营管理的意义,一般利益：指的是生产与运作活动必须追求的利益，包括：,A、范围经济：针对“土地”占用的效益评价；,B、规模经济：针对“资本”
27、使用的效益评价；,C、学习效益：针对“劳动”利用的效益评价；,运营管理的一般利益,指在不同的营运范围中对资源进行分享、延 伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资 源利用成本的效益。例如；,a、闲置设备的出租使用；,b、管理的专业化服务（软件出售收费培训）,c、销售渠道的不同产品共享；,d、利用知识和经验形成新营运项目；,1、范围经济,主要对象：知识密集型生产组织；,范围经济的内容与利益,主要限制：管理者素质与企业文化；,主要措施：知识化，联合化；,直接利益：单位资源效益水平上升；,间接利益： 形成更高层次、更全面、品牌化的竞争力；, 形成竞争的合力；,2、规模经济,单位成本,生产规模,O,
28、Q*,在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而下降,规模经济区间,规模经济的内容与利益,主要对象：资金密集型生产组织；,主要限制：技术水平状况；,直接利益：单位产品分摊固定成本下降；,间接利益：（1）大量采购折扣点数提高；,（2）规模配销物流成本节约；,（3）财务、广告等利益增加；,（4）管理费用分摊下降。,规模经济水平的提升：技术进步的效果,单位成本,生产规模,O,Q1,技术进步带动下的规模经济表现,Q2,Q3,C1,C2,C3,技术水平之下 的规模经济曲线,技术水平之下 的规模经济曲线,技术水平之下 的规模经济曲线,劳动耗费,产品数量,O,随生产数量的增长，单位产品劳动时间耗费不断下降。,
29、学 习 阶 段,标 准 阶 段,3、学习效益,主要对象：劳动力和知识密集型组织；,主要限制：个人素质与组织机制；,直接利益：单位产品分摊变动成本下降；,间接利益：知识累积，生产稳定性提高；,学习曲线运用：（1）创新性的开拓,（2）设置跟进壁垒。,学习效益的内容与利益,学习效应的提升：培训的作用,劳动耗费,产品数量,O,培训前的学习曲线,培训后的学习曲线,讨论1,制造业与零售业的区别？,讨论2,可在市场领域使用的采购原理 成本谈判 实现成本效率的电子交易 减少商业风险的合同文件 竞争性招标实现最佳价值 供应商合理化、卖主信赖 合乎道德的供应源搜寻、合作与社会责任,讨论3,IT硬件制造公司 软件开
30、发公司,采购活动的特点,制造过程 供应链采购 直接物料和部件 满足生产运作 支持制造活动,服务行业 个人智力资本 没有物料供应链 采购：获得项目 公司从项目中获利,讨论4,汽车制造业的供应链40 制造业的有效运作 资产、技术、库存、需求预测、质量、采购与供应、财务管理手机制造与通讯服务,4 公关部门组织的类型,4.1 公关部门组织类型概述 4.2 管理公共部门的采购 4.3 竞争性的公共部门目标 4.4 利益相关者的管理,4.1 公关部门组织类型概述,公共部门 举例 中央政府 地方政府 政府部门 卫生管理部门 陆海空三军 公用事业,公关部门组织的收入来源,公共税收 国家统筹，分配给公共部门 中
31、央税收 地方税收,4.2 管理公共部门的采购,行政管理者对公共部门采购的影响 符合标准 健康与安全 环境 正直与可信 清晰地查账索引 欧盟指令 适当的服务水平,行政管理者对私营部门的职责？ 营业执照 制定标准 处理投诉,监督 检查 促进市场,发布警告 定价控制 向政府报告,4.3 竞争性的公共部门目标,社会目标 保护财产、法律秩序 保卫国土 机会平等 社会基础设施 财富再分配 环境质量,经济目标 高的经济增长速度 保护新兴产业 地区经济发展 特殊行业发展 技术转换投资,4.4 利益相关者的管理,多重利益相关者的需求，影响公关部门的采购 责任 正直 运用公共资金 透明的采购 公开、不歧视、公平竞
32、争 投诉程序 政策与程序,案例分析：政府采购,特点 行为公共性 采购数量巨大 利益模糊性 决策随意性 监督必要性,政府采购原则 采购过程公开、公平、公正 有效监督 调控经济,政府采购的内容 货物 工程 服务政府采购的方式 招标性采购 非招标性采购 集中采购和分散采购,政府招标投标采购,一、供应商资格 二、招标程序和方法 三、 投标、开标程序和方法 四、评标、决标的程序和方法,政府询价采购,一、询价采购的特点 二、询价采购的实施步骤,网上政府采购,一、网上采购的优越性 二、国外政府采购制度 三、网上采购的步骤 案例分析：,讨论1,公共部门采购的特点？,公共责任、诚信 强调货币价值 符合欧盟制度
33、公开公平的竞争 采购手续复杂,讨论2,私营部门的行政管理者主要考虑？监督价格关税 利润水平 检查公司账目 保持竞争市场,讨论3,公共部门行政管理者的角色与责任？制定标准 处理公众投诉 监督公司市场行为 检查公司的绩效报告 沟通并促进市场 规范实践、发出警告 撤销不规范操作的组织,讨论4,医院的利益相关者 在医院中的利益 医生 。 护士协会 。 药品供应商 本地媒体 律师 本地政客,讨论5,地方学校的投资项目：建一个全新的计算机网络中心大楼,科技教师 校长 其他教师 IT供应商,学生 当地建筑者 家长 学校管理者,利益相关者,5 志愿组织与非盈利部门,5.1 志愿组织与非盈利部门的主要特征 5.
34、2 对志愿组织与非盈利部门的管理 5.3 战略目标及其对采购的影响 5.4 公司社会责任的重要性,5.1 志愿组织与非盈利部门的主要特征,目标和期望市场和用户资源,。,5.2 对志愿组织与非盈利部门的管理,慈善机构的管理慈善委员会的工作,具体责任 收集信息 提供建议和指导 促使遵守法律 法律干预与执行,主要原则 义务性 一致性 独立性 多样性和平等性 均衡性 透明性 公平性,5.3 战略目标及其对采购的影响,采购活动受战略的影响 成本、效益、效率 成员、理事、管理者的责任 道德、环境、责任与目标的一致 会计和交易透明化 遵守法律法规 各项活动与价值、文化一致,5.4 公司社会责任的重要性,CS
35、R 描述了相关的纪律规范 与采购和供应链有关的因素环境责任 人权 平等机会 多样性 公司管理,可持续性 对社会的影响 道德与道德交易 生物多样性 社区参与,讨论1,非赢利组织如何获得基金？ 社会捐助 慈善基金会 政府拨款补贴 私营部门的投资 赞助活动 销售活动,讨论2,慈善组织：依法建立、仅以慈善为目的 慈善工作： 贫困救济 促进教育 以公共利益为目的的其他活动,讨论3,CIPS的目标推动与发展采购与供应的艺术与科学 推动并保持专业技术、能力 培养从业人员，进行技能/知识测试,讨论4,慈善机构坚持合乎道德的采购原则为公共利益服务 依靠公共捐款和捐献 重视社会性和道德绩效 测量、跟踪、报告被管理
36、者调查或被潜在干预 遵守道德交易政策 公布他们的战略目标,案例分析：私营部门的组织设计,窄跨度与宽跨度组织比较,组织结构的基本类型,事业部制 复杂的外部环境,矩阵制 复杂而具有多变需求的环境,混合式结构 （1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益,模拟分权制 适用于连续作业的大型企业,直线职能制 稳定的外部环境,直线职能制,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工
37、作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）,事业部制 (Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，
38、其分权结构可以更好地适应于变动着的环境问题 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用,模拟分权制,介于 直线职能与事业部之间的组织形式，适用于连续作业的大型， 化工，原料，银行，医药等企业。 特点 分区域或阶段为“组织单元” 核算依靠“转移价格” 模拟独立核算。 优点 高层集中于战略决策。 问题 各部门本位主义，沟通 决策权分配上有问题。,矩阵式组织结构,事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力
39、 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围问题 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升,项目组,以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。 优点：灵活，适应性强 缺点：缺乏稳定性,委员会,一群人，少数服从多数决策原则，集体决策，集体管理的主要形式。 常设：董事会 临时：公共危机委员会 直线式：董事会 参谋式：咨询委员会 优点：集体智慧 集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力 协调作用：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题 分散权力：避免专断，独裁 激发主管的积极性：参与决策 加强沟通：面对面交谈 反映各利益
40、集团的利益 培养主管 缺点：成本高：时间，资金妥协：优柔寡断职责分离：谁也不负责多数服从少数.,组织结构的选择,适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。 部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。 组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。,网络型 虚拟型,案例分析：采购组织的设计,设计过程 1、岗位设定：工作专门化. 目标任务活动工作 人的精力，能力有限只能工作专门化，选才能不同的人从事相应不同性质的工作. 人数估算方法：该项工作所需时间和/人均年有效工作时间,2、部门化：工作归类. 按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如部门，处室等 常见归类方法 职能部门化
41、：相同工作、营销财务生产等 产品部门化：GM 地区部门化：国际企业 顾客部门化：顾客规模要足够大 人数部门化：军队、军师团旅 时间部门化： 三班 医院 邮电 综合部门化：,3、确定组织层次与管理幅度.管理幅度：一人管几个下属组织层次 现代：扁平型；幅度大，层次少 古典：锥型 幅度小，层次多影响幅度的因素 -管理者能力 -下属素质 -工作标准化 -工作条件 -工作环境,4、人员配备：人员结构 人尽其用，人与岗位相符合.-横向考虑，互补问题：能力互补，各有所长，有能合作工作-纵向考虑：“能级理论”“彼德原理” ：效率能级.,.设计原则： 目标原则：目标完成设计人事 岗位.职务/部门结构.人员配备
42、分工与协作原则：平衡 太细：机构多，协作难度高.太粗：专业化水平低，扯皮 信息沟通原则：便于沟通“HP- 野餐会” 人尽其用，便于成长的原则：人是组织的灵魂 以人定岗 / 以岗定人 逐步发展与经济原则：根据情况调整 / 精简机构,几个问题的思考 劳动分工 传统看法：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。 现代看法：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。,统一指挥 传统看法：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简
43、单时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,管理辖度尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（如，通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。一般认为，由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理辖度就应该比低层管理者小。传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。,部门化 传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在
44、一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。 现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。 二个重要的趋势： 当今激烈的竞争迫使管理者的注意力越来越多地集中到顾客身上。 而跨部门的团队工作方式愈益受到人们的重视。,复习1,评价私营部门企业的三种形式 个人经营企业 容易建立、自由度高、负全责、个人贷款、所有债务 合伙企业 两人以上、共担责任、分担风险，官僚主义、决策慢、自由度低 有限责任公司 正式注册、法律实体、债务有限、资金状况报告，上市公司可以发行股票、所有权变化的风险,复习2,对市场领域的主要分组和区分方法所有权和控制 公共或私营所有权 规模 大型、中型、小企业 商业活动 第一、第二、第三产业部门第三产业部门的类型,复习3,为什么公共部门受到行政管制，管制者的作用？ 原因：保护公共福利、国家经济利益 作用：,制定标准，保护消费者、安全作业、质量标准 发给营业执照 监督审计公司的市场行为 处理公众投诉,检查公司绩效 沟通并促进市场 管理并规范实践,向政府报告 撤销营业执照 关闭不作为的机构,
