1、案例 1 大型零售商场 MIS 的开发一、系统结构国家“金卡工程”的总目标和任务是：用大约十年的时间，初步建成我国现代化的实用的电子货币系统。在 400 个城市、3 亿城市人口中普及应用信用卡，总发行量达2 亿张。根据国内商场电子化建设的需要，开发大型零售商场 MIS 是非常必要的。大型零售商场管理信息系统(TMMIS)是一个基于标准网络环境，客户机服务器模式，Oracle 分布式数据库管理系统，第三代收款机之上的对大型零售商场进行全面管理的综合商场管理信息系统。TMMIS 由 13 个子系统组成，该系统的结构如图 22l所示。图 221 大型零售商场管理信息系统结构图二、系统功能简介TMMI
2、S 由 13 大功能模块组成，它们是：基础数据库维护、POS 系统、零售实时监视、商品进货管理、商品批发管理、商品库存管理、商品及商品账管理、顾客管理、连锁店管理、财务管理、人事工资管理、计划统计分析、经理查询。下面分别介绍各个子模块的功能。1基础数据库维护。该子模块的功能包括：基础数据库管理、员工权限与系统安全管理、过时的数据清除、数据备份与恢复管理等。该子模块对商品分类目录、生产商供应商客户目录、部门员工目录进行了统一编码和科学分类，方便了数据的录入，减少了记忆和处理工作量，为商业应用奠定了坚实的基础。通过操作权限控制，用户只操作授予权限的功能模块和指定范围的数据文件与记录，实现了完美的安
3、全控制。2POS 系统。POS 系统驻留在收款机上，提供柜台零售作业所必需的一切处理功能。该系统支持小票交易方式(键盘输入)、超市交易方式(条码扫描输入)、专柜交易方式(单价输入)、零批前台交款交易方式等多种销售方式。该系统还支持多币种和多付款(现金、支票、信用卡、购物卡、礼品券)方式。交班结算前，可对交易记录进行追加、取消和修改。可随时浏览交易作业记录，查询统计当班交款情况，进行交班结算。3零售实时监视。零售实时监视实时监控全商场、连锁店、各柜台商品零售动态，统计查询当前商品销售状况。4商品进货管理。该子模块根据商品市场销售趋势分析和预测商品库存状态以及商品供应厂商信息来制定商品进货计划，并
4、对采购回来的商品验收入库，建立商品入库流水账，对商品订购合同进行核销与评估，对购销和代销商品进行结算处理。如果出现退货的情况，则进行商品的退货处理。5商品批发管理。商品批发管理根据客户要货计划、市场销售趋势、价格信息、货源及库存状态、客户信誉等信息来确定批发量和批发折扣，输出批发合同，建立批发流水账，实现对批发业务的全过程处理。6库存管理。库存管理主要对商品的收、发、存及库存盘点进行处理。对商品进行时间批次管理和货位管理，有效地利用库存并对库存时间和库存数量进行控制和报警，分析库房中积压的商品，提供积压品种、积压数量、积压金额的显示，并揭示出引起库存积压的原因。还可对商品库存状态进行多层次、多
5、视角的查询和动态盘存。7商品及商品账管理。该子模块提供丰富的商品管理和控制功能，包括商品价格制定与监测、商品优惠折扣管理、主要商品定义、商品质量管理、商品库存期限与库存量控制。面向商品进行进销存统计，建立反映商品进销存状态的商品流水账，提供灵活的查询功能。8顾客管理。顾客管理支持分期付款、内部信用卡管理、电话购物、销售累计购物等新型购物方式。该子模块可以对顾客投诉进行处理，提高了服务质量。9连锁店管理。连锁店管理子模块通过远程操作和数据通讯了解连锁店销售动态和经营状态，根据市场动态、连锁店销售和库存状态及配货要求，制定采购计划和商品配货调拨，对补货全过程进行管理。10财务管理。该子模块实现商场
6、进销存调财务信息的高度集中，按财会制度进行财务核算、制单、记账和财务报表输出，进行多方位的财务统计分析。11人事工资管理。该模块包括人事档案管理和劳动工资管理两部分。人事档案管理支持对员工招聘、辞退、考核、培训、加薪；晋级、奖罚、调配、离退休的处理。劳动工资管理根据员工考勤、服务质量、工作业绩进行工资计算和奖金计算，提供灵活的查询功能和人事工资统计分析信息。12计划统计分析。该模块的功能主要是根据商场经营目标，对商场销售计划进行编制、跟踪和调整。全面准确地提供商场进销存经营活动综合统计信息。对各种统计分析的结果除了数值数据的直接屏幕显示外，还可采用彩色折线图、三维直方图、立体饼形图等进行表示。
7、此外，统计分析还提供丰富的报表编制功能。13经理查询。该模块为商场经理提供不同具体步骤、不同侧面的经营活动信息，帮助管理决策人员及时、准确、全面地掌握商场经营活动状态，辅助经营管理、控制与计划决策。三、系统特点TMMIS 系统具有如下特点：1功能齐全，覆盖了商场进、销、存、调的经营管理活动，提高了商场的管理水平和经济效益。2该系统安全可靠，采用了分别授权、分层保密的保护措施，对非授权的用户拒绝其对系统功能的使用。不同层次的管理人员只能访问和管理自己权限下的数据。3用户界面友好、美观，采用多功能菜单提示，并配有各种各样的提示信息，能对各种已编码的输入信息进行提示和帮助。4该系统具有数据输入正确性
8、检查和处理功能，能阻止不正当的数据录入。目处理速度迅速，处理结果准确可靠。5系统实时性好，能实时反映商场销售情况和库存动态。6系统的通用性好，有较好的可扩充性和可维护性。服务器：Unix 小型机或 Unix，Netware，OS2 超级微机服务器或 486 高档微机。网络：遵循 SPXIPX，TCPIP 局域网协议和 X25，PPP 广域网协议的计算机网络。客户机：普通微机。数据库：Oracle 71。TMMIS 系统结构先进，功能较强，商品化程度高，实用性强，达到了国内先进水平，具有很好的推广价值。该系统开发后，经过不断的修改、补充和优化，已被几十个大型零售商场所应用，明显地提高了应用单位的
9、管理水平和经营效益。思考题1该案例的信息系统有何特点? 你如何看待零售实时监视子系统?不一定有计算机，是个社会技术系统，主要内容为信息，管理系统队伍建造。此信息系统根据需要合理确定了系统目标，组织系统性队伍，遵循系统工程的开发步骤2该案例中的系统是否在大型零售企业具有代表性?说出理由。案例 2 安徽某股份有限公司 MRP的应用应用 MRP进行企业管理创新安徽某公司 MRP项目自 1994 年底实施以来，企业取得了显著的经济效益。1995年被安徽省评为“计算机辅助管理示范单位”，1997 年又获机械部评出的“中国机械行业企业管理重大创新成果奖”。该项目的成功实施，为我国国有大中型企业成功地实施
10、MRP提供了许多有益经验。一、企业概况及实施前存在的问题该公司是中国机械工业部生产叉车的专业骨干基地，在全国机械行业前 500 家企业中排第 88 位，并在叉车制造业中连续六年位居第一位，生产叉车已有 30 年历史。该公司技术力量雄厚，制造经验丰富，测试手段齐全，荣获部、省 20 多次嘉奖。1996年生产叉车 4338 台，年销售额 4 亿元一 5 亿元，创利 4300 万元，现有职工 4000 多人。1985 年，该厂引进了日本 TCM 叉车制造技术，产品系列、品种迅速扩展。先进技术的引进无疑带来了生产力的极大提高，但同时也提高了对生产管理的要求。随着时间的推移，越来越多的问题困扰着企业的发
11、展。主要表现在：1复杂的生产组织方式造成了生产准备周期长、紧急生产计划调度多，物料布置尤其是外协件的计划不尽科学，作业计划由于应变能力差而使实际执行率较低。2生产装配线不协调，常因缺件而停工，“瓶颈”现象突出。3由于缺乏实时生产监控，车间调度效率不高。4进一步提高生产能力的难度大。主要表现在产品配置时间过长、关键工序产生瓶颈、按期交货不能保证、流动资金和在制品占用较高、成本中的企业管理费用居高不下等。5原有生产体系受到严重挑战，迫切解决产、供、销、财务的协调问题。所有以上问题都对企业的发展提出了新的要求，也是经验管理所不能避免的。如何才能解决这些问题?这显然要求企业必须进行管理创新，应用新的管
12、理思想、管理组织、管理方法和管理技术解决企业在面临激烈竞争形势下所遇到的新问题。正如该公司高层领导所认为，推行 MRP实际上是一个全面推进管理现代化、科学化的过程，在一定意义上讲，可以说是该公司迈向 21 世纪，在国内国际市场日趋激烈的竞争中求生存、求发展的一次管理革命。二、MRP的引人和实施过程在种种压力面前，公司领导开始考虑有必要对企业管理进行全面的改革。1991 年，专门成立了 MRP研究小组，开始了 MRP应用的调查研究。首先挖掘了现行管理中存在的主要问题，并提出了实施 MRP的必要性和可行性。同年 9 月，该公司与北京航空航天大学合作，于 1992 年 4 月完成了 CADCAMMI
13、S 总体方案设计，从而正式拉开了该公司 MRP实施的帷幕。1992 年至 1994 年，该公司先后派出多批专业人员前往沈阳第一机床厂等 11 个已有过 MRP推行经历的企业进行专项调研，学习和了解其实施的经验教训，为后来的实施打下了基础。在充分的对内需求分析和对外市场调查的基础上，进行了可行性研究。对自行开发和购买商品软件进行了比较和选择。鉴于自行和合作开发大型软件开发和实施周期长、维护困难和费用高、系统设计固守企业管理现状和缺乏先进管理思想等缺点，最后决定采用购买 MRP软件的方式实施企业管理信息系统。为了选择合适的软件，确定了筛选的主要条件：(1)软硬件平台对企业需求的适应性；(2)软件的
14、先进性和企业特点(生产、经营和产品结构等)的适应性；(3)供应商的信誉度；(4)供应商实施服务能力和水平；(5)价格。经过一年多的调研、比较，最后在三家美国软件、二家国产软件中选择了美国 EMS公司的 TCMEMS 软件。并于 1994 年 4 月，正式签约购买一套软件及相应的技术服务。应用模块第一期包括：库存管理、物料清单、标准工艺、主生产计划和粗能力计划、物料需求计划、车间作业控制与细能力计划、客户订单处理、采购申请、采购订单处理、标准成本、作业成本、应收账、应付账、总账。并于 1994 年 7 月，与合肥某大学网络工程部签约，合作建成 TCMEMS 硬件环境。三个月内完成了硬件和软件的安
15、装、调试，投入运行。在项目启动的同时，由第一副总裁带队，在北京由供应商进行了为期一周的 MRP系统原理和战略实施方法培训。培训后供应商派美国 APICS 资深专家和实施人员与公司一道讨论制定实施方案和计划，并介绍了美国同类叉车厂的实施经验。经过一年努力，完成了基础数据(项目主文件、物料清单、标准工艺)整理及输入，实现了库存管理和跟踪，产品明细表和工艺路线、产品配置、标准成本的使用等，并开始原型测试和实施计划、生产、采购、销售以及财务系统。1995 年 10 月，该系统更新了服务器，完成了 TCM EM550 版本向 V 51 版本的转换，并同供应商签订第二期合同。第二期合同应用模块包括：责任与
16、担保、条码数据采集。1995 年 12 月，系统提交阶段性验收，并通过验收。1996 年系统实施又上了一个台阶，先后实施了车间作业和细能力管理、采购管理、销售管理、主生产计划和粗能力、物料需求计划以及作业成本等财务管理子系统。1997 年初通过了中国机械行业企业管理现代化创新成果审定委员会组织的审定。三、TCMEMS 的应用和结果EMS 的实施是一个系统工程，需要全员的参与。其具体过程包括：建立项目领导组及相应的功能小组。从领导到中层、基层人员的相关培训。在 EMS 专家培训指导的基础上，培养自己的骨干力量。编制切实可行的实施计划，按计划有步骤推行。将实施与生产实际相结合并进行原型测试，实施的
17、过程即解决管理难题的过程。有了上述实施保证，管理信息系统的应用就有了基础。具体的应用成效可通过实施前后对比得出。1库存管理应用。通过采用 ABC、循环盘点、实物盘点、物料跟踪等库存管理方法，降低了库存资金：1994 年使上年的库存资金 4700 万下降到 3600 万，1995 年下降到 3000 万，创直接经济效益 80 万元；库存周转次数加快：1994 年为 44 次，1995年达 57 次，增幅达 295；库存服务水平有所提高：各管理部门能够及时掌握库存动态信息，从而减轻了管理人员繁琐的事务性工作。2产品配置器应用。产品配置器应用是比较复杂的，它不仅使用常规的物料清单、模块式物料清单，还
18、要使用矩阵式物料清单结构。产品配置方法不仅使用性能选项配置，而且使用基于规则的配置方法。产品配置器的使用解决了叉车产品变型非常多、工作量大这个难题，大大简化了物料清单的编制。产品配置原理与企业从日本引进的TCM 产品设计技术不谋而合，从而使设计技术在生产管理中得到有效的贯彻落实。3供销链、生产计划和作业计划管理应用。应用产品配置器，在构造好矩阵物料清单和标准工艺、性能选项表和配置规则后，销售人员在客户订单处理中便可根据系统提示进行产品配置，自动得出唯一的产品结构和制造工艺。在成本管理和报价时，利用性能和选项表，可以随时查询任一种产品或零件的标准成本，及时方便地进行不同产品配置的成本和报价比较。
19、在生产计划和作业计划编制时，可以分别作通用件计划和专用件计划，并在车间作业控制中执行，方便地进行库存型和订单装配型生产的混流生产组织。通过综合应用产品配置器、采购管理、销售管理、物料计划、生产作业计划子系统，交货期平均缩短 15 天左右，计划兑现率比实施前提高 20。4成本和财务管理的应用。利用成本系统，该公司在与日本、德国公司进行合作谈判时，快捷准确地得出标准成本数据，为谈判赢得了时间。根据谈判的要求，根据基础数据，按产品配置器快速生成标准成本，提高工效二三十倍，大大减少了成本核算人员的工作量。由于资源共享，日记账规范严谨，应收账、应付账更有效、实用，各种报表制作得心应手。5信息数据标准化和
20、规范化。根据 1995 年 12 月统计，形成的静态数据量有：项目主文件 12 万条，计 10 万条记录，29M；工艺主文件 13 万条，41M；加上其他数据143 条。库存数据准确率达 98以上，物料清单数据准确率达 96以上。四、实施经验总结MRP项目是高技术项目，其投入大，实施周期长，涉及面广。更为重要的是，MRP不仅仅是管理技术上的革新，而是整个管理体制、管理思想的创新。MRP的成功将为企业带来难以计量的效益，这正是 MRP的魅力所在。但不可否认，MRP项目实施的成功率并不能令人满意，许多企业在巨额投入后却见不到预想的收益。原因是多方面的，不同的企业有各自不同的情况。通过本案例，以下几
21、点是值得总结的。1管理信息系统是一项特殊的高技术项目，必须按高技术项目的特点和项目管理过程进行科学实施。企业必须充分剖析本企业的实际情况，确定开发还是购买软件以及如何选择一个合适的软件及其供应商，这是实施成功的前提条件。安徽某股份有限公司采用一种典型的多品种小批量的生产方式，决策的思路也就清晰了。在这一方面，该公司在项目前期应采取走出去、请进来的做法。2必须从领导和培训上对 MRP项目提供支持。有人讲 MIS 项目是一把手工程，可见领导的直接参与是项目成功的必要条件。人员培训是 MRP成功的另一支柱。MRP系统最终用户是应用人员，所以全员参与是必不可少的。该公司高层领导直接参加培训，培训后一方
22、面可更好地对项目进行管理；另一方面自己当老师，进行动员，并在厂报上宣传 MRP原理和项目实施进展。3先进技术项目的实施的成功与否均与人有很大关系，如何组织实施小组的人员是实施的关键。该公司从项目的一开始就强调应用部门经理人员的参与，并从各部门派 2 名左右业务骨干在进行日常工作的同时，保证参加项目的实施时间。少数人员抽到实施小组专职工作，工作完成后回到原来的部门。4国外有人统计，实施成功的首要因素是企业高层的支持，其次是咨询公司或供应商咨询专家的咨询。该公司在实施中与供应商一直保持着良好的合作关系。一方面要有一个互惠互利的合同依合同执行；另一方面在实施过程中要求大同、存小异，相互谅解。我国 M
23、RP市场尚不成熟，有的供应商在用户的要求下，承诺一些不切实际的要求。如有的用户要求供应商保证其 MRP项目实施成功。要知道 MRP项目实施的主体是用户，供应商只是客体。没有主体的参与，项目是不可能成功的。在这方面有很多经验教训。要使 MRP项目的实施成功率提高，迅速完善我国的 MRPB 市场也是必要的，以规范供需双方的行为。5好的实施方法可以做到事半功倍。该公司在实施项目中使用了高技术项目的战略实施方法：(1)确定项目的宗旨；(2)建立长期和短期目标；(3)精心制定战略计划以实现目标；(4)战略实施；(5)评价、检查和调整战略实施。该公司还使用了供应商有关的实施工具，确保实施的顺利进行。如分阶
24、段进行实施和验收，应用美国 Oliver Wight 公司的实施检查清单(check list)和 EMS 公司的实施任务清单(task list)进行检查，并根据评价和检查结果进行调整。6企业不断变化才能不断创新，处于领先地位。该公司高层领导在整个项目实施过程中，要求公司实施人员不要过分强调企业的现状，强调把现状同软件系统中的管理思想进行比较，对先进的管理思想一定要通过改变企业的现状尽可能采用，对企业确有特殊要求的地方才进行二次开发解决。借助引进 MRP系统引进国外的先进管理思想，提高企业管理水平。思考题1对于 MRP的应用，你认为是买软件好，还是自行编制软件好?说明理由。2、你如何理解“一
25、把手工程”?实施 ERP 如果不贯彻执行是得不到预想的效果，如果没有一把手的支持也是没有什么效果的，ERP 实施是一个把想法贯彻到工具上的一种手段，只有领导重视这个手段，逼迫下面的各个阶层的人来使用，这样才能得到预期的效果，如果一把手都不去管，只觉得是一种应用的工具，那对于实施来说是一种难度 非常大的难度一轮工程企业特级资质就位的大幕徐徐拉开，因信息你如何理解“一把手工程”?1）什么是一把手工程企业的“一把手”在系统开发的过程中发挥强有力组织领导和决策指挥作用。“一把手”必须参与系统开发的全过程。因为管理信息系统的建立与应用是一个技术性、政策性很强的系统工程，诸如系统开发的目标、环境改造、管理
26、体制改革、机构调整、设备配置、软硬件资源开发、人员培训、项目管理、服务支持等一系列问题都需要企业最高领导决策。那种要钱给钱、要人给人的一般物质环境的支持是远远不够的，而应对开发工作高度重视并亲自介入。2)非 “一把手 ”不可的理由1信息化不仅仅是技术项目，它涉及到企业的各个层面，特别是和企业的战略发展和重大决策紧密相联2企业“一把手”的观念相对超前，能够把新观念引入到企业当中，“一把手”意识强，会加快信息化进程由于企业领导能够经常接触新事物、新观念，因此，他们的视野相对宽一些，“一把手”一般是率先将信息化引入到企业的人，由“一把手”把信息化的理念和具体实施贯彻始终，有助于企业信息化的顺利实施。
27、3“一把手”亲自抓能够保证所需资金、人力的及时调配，确保项目实施的质量和速度4“一把手”亲自抓有利于信息化理念的推广，得到每位员工的认同5信息化本身会让“一把手”更高效地管理企业，也是实际工作的需要3) “一把手 ”要怎么抓 ?1把握信息化的全程，认识信息化的规律。企业信息化要取得成功，首先“一把手”需要先了解信息化的规律。如企业信息化的基本规律与架构、成败案例与原因分析；其次审视自身，对企业的具体现状进行“诊断与治疗”，了解企业目前重要而迫切需要解决的问题或者需要捕捉的机会是什么；最后，要确定一定时期内企业信息化建设的重点策略、实施步骤和总体规划。2理出思路，达成共识。一个适合企业实际情况，达成共识的、没有太多创新的方案，远远好于一个理论上很完美，但迟迟不能落实贯彻的方案”。
