1、第一篇 思想篇第一章 企业战略管理概论第一节 企业战略概述一、中外战略思想溯源“战略”泛指战争作战的谋略。中国传统战略思想博大精深，以孙子兵法 、 三国演义 、 战国策和资治通鉴最具有代表性。.在西方，英文中“strategy”一词起源于公元前 5 世纪前后希腊语”strategos”,原意是“将道” 。19 世纪，卡尔.冯.克劳塞维茨著战争论成为西方最具代表性的军事理论著作。约米尼战争艺术 、利德尔.哈特战略论 。二、企业战略的概念与内涵巴纳德美最早把战略思想引进企业管理领域：经理的职能(1938)， “战略因素” 。1早期战略观点20 世纪 60 年代至 70 年代，西方企业战略理论形成第
2、一次浪潮，理论研究逐渐深入，形成关于企业战略本质的多种观点，其战略观归纳为四类： （1）安德鲁斯美 ，哈佛商学院教授 企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。 （2）奎因的定义美 ，达梯莱斯学院教授 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。企业战略的本质在于在经营行动之前，根据企业内部条件和外部环境及其变化趋势,有意识地决定企业的目的与目标、方针与政策、活动或项目。战略作为一种
3、统一、综合、一体化的计划，应提供企业在各种情况下的备选方案。大型组织里每一个有职权的管理层次都应有自己的战略。分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。 奎因的定义与安德鲁斯的定义类似,都属于广义的战略定义。（3）安索夫美,企业战略 （1965）企业战略是一种关于企业经营性质的决策，总体战略决定企业该进入哪种类型的业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。 企业制定战略时最重要的是根据产品系列的特性、技术、市场正确决定自己的经营性质。安索夫的企业战略定义属于狭义的战略定义。（4）明茨伯格加,麦吉尔大学教
4、授 企业战略的 5P计划(plan)模式(pattern)观念(perspective)定位(position)策略(ploy)220 世纪 80 年代以来的战略观点（1）战略是一种意象 ( 汉默尔、普拉哈拉德 美): 成功企业不是规划出来的，战略在本质上是一种意象，它是企业渴望得到的远大前程和领先地位。战略意象是企业成功道路上的灯塔，鼓舞企业达成共同愿景。战略意象要求企业必须更加具有创造力，最大限度地利用现有资源和能力，战略的实质是突破和创新，而不是守旧和模仿。（2）战略是一种选择(迈克尔 波特) 企业战略的目标是为了获得成功，成功取决于企业是否拥有有价值的竞争地位，这来源于企业相对于竞争对
5、手的持续竞争优势。竞争优势有两种基本类型：成本优势和特色优势，选择何种优势和竞争范围是企业战略的中心内容。 （3）战略是一种革命(汉默尔 ) 1996 年，汉默尔把公司分为三类：规则制定者、规则接受者、规则破坏者。 企业应当积极寻找产业革命的机会,并努力成为先行者，如果墨守成规，不思进取，将会为此付出沉重代价。因此，战略是一种革命。（4）战略是一种过程(明茨伯格和兰培尔 )企业战略本质上是一种过程，处于不同生存与发展阶段的企业，对目标、实力和环境会有不同的认识和反应，而不同学派的理论观点正好能够解释这种不同层面的问题。实际战略制定过程正好是诸种学派不同形式的组合，任何一种学派都不可能单独成为指
6、导企业战略制定与实施的定律和原则。本书给出的战略定义企业战略是企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手段的总和。三、战略与战术（策略）的区别战略 战术着眼于全局 着眼于局部做正确的事（目标) 正确地做事（方法）为达到目标的总体谋划 为达到目标所采取的具体行动 注重效果 注重效率地图上进行推演战争局势的艺术 在地面上实际调动军队的艺术第二节 企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵定义一：弗雷德.R.戴维（美）制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。定义二：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依
7、靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理方向正确运作高效心情舒畅本书观点：企业找到和实现未来生存与发展的位置、途径和方式的动态管理行为。二、企业战略管理的基本问题根本问题：我是谁（Who）？到哪去（Where）？如何去（How）？三、企业战略管理的特征全局性：总体框架，蓝图竞争性：克敌制胜长远性：着眼于未来相对稳定性：随环境变化及时调整、修正四、企业战略管理的原则适应环境原则 整体最优原则 全程管理原则 全员参与原则 反馈修正原则 第三节 企业战略管理过程与方法一、基本的战略逻辑匹配的观念价值导向层级观念二、企业战略管理过程三、企业战略管理的
8、学科特点战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和能力体现。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业可持续发展。四、企业战略管理的研究方法与模式案例研究方法 （钱德勒 等） 。基于产业组织经济学的经验研究方法 （迈克尔波特：结构行为绩效 ） 。两种战略研究模式。“学习控制”型研究模式。五、企业战略管理的学习方法全面学习掌握战略管理思想、理论与方法。建立丰富多元的知识结构与素养。深刻领悟“战略管理之道” 。开阔胸怀与视野 。第二章 企业战略管理理论发展史第一节 早期战略思想阶段20 世纪 20 年代杜邦、通用率先从企业高层及组织与环境
9、的关系考虑企业发展问题；1934 年，制度经济学家康芒斯(John RCommons)在其著作制度经济学中首次使用了“战略因素”一词;巴纳德（ 1938）分析了战略因素对企业系统的作用，首次将战略的概念引入了管理理论 。 20 世纪 50 年代末，美国学者戈登(Gordon)与豪厄尔(Howell)提出开设经营政策(Business Policy)课程。 出现了战略管理的思想萌芽，但还没有形成系统的理论框架。第二节 古典战略理论阶段20 世纪 60 年代初到 80 年代初，出现相对完整理论体系。60 年代初，钱德勒在战略与结构一书中，研究了环境 战略 结构之间的关系。70 年代企业环境剧烈动荡
10、，战略管理研究兴盛。安索夫在企业经营政策 （1972）发表了战略管理思想一文，正式提出“战略管理”概念。70 年代形成了“战略热” ，出现了十大战略理论学派：设计学派；计划学派；定位学派；企业家学派；认知学派；学习学派；权力学派；文化学派；环境学派；结构学派。第三节 竞争战略理论阶段20 世纪 80 年代初以来，战略热潮有所下降，战略理论着重研究如何获得和保持竞争优势。三大主要学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。第四节 战略管理理论前沿与展望一、重视战略实践，强调对实践经验的总结和提炼二、信息技术对战略管理的影响与战略管理的信息化趋势虚拟企业是由具有价值链不同环节核心能力的独立厂商
11、 ，为适应环境变化，把握市场机遇，实现成本分担及资源和能力的共享，以知识、项目、产品或服务为中心，通过各种契约合作方式所构建的不具有独立企业形态却实现了特定企业功能的动态企业联合体。三、从注重竞争转向超越竞争、强调合作1顾客价值中心理论2战略联盟理论美国 DEC 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出战略联盟的概念。 战略联盟是指两个或两个以上有着对等经营实力的企业，为实现资源共享、优势互补等战略目标，各自贡献出其价值链优势环节，以股权或契约为纽带形成的一种优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型合作竞争组织。3商业生态系统理论1996 年,美国剑桥战略咨询公司董事长兼总裁詹姆斯穆尔
12、的竞争的消亡提出了“商业生态系统”概念。四、战略管理理论研究的动态化趋势1.动态能力论动态竞争战略；惟一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力 。2.竞争动力学方法 3.引入系统复杂性理论研究战略的制定与实施第三章 战略管理者与战略思维第一节 公司治理与战略管理。一、公司治理概述（一） 、相关定义1984 年，英国人特里克(Tricker)首次提出了现代公司治理问题。 吴敬琏（1994）所谓公司治理，指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员组成的一种组织结构，三者形成一定制衡关系。张维迎（1996）公司治理指有关公司控制权和剩余索取权分配的整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司目
13、标。周小川（1999）公司治理结构是来自出资人和利益相关人对公司的控制，大体上是指股东大会，董事会如何通过制度性安排监督和控制高层经理人员的经营。都是为了解决所有权和经营权相分离而产生的委托代理问题。都认为公司治理是一套制度安排，用于协调各方利益、冲突。最终目的是使目标主体利益最大化。 公司治理的核心在于寻求一种保证战略决策有效性的管理模式。（二） 、公司治理结构公司治理结构：由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成。他们分别代表着公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡的结构体制。股东会权力机构（1）.重要人事决定权；（2.）重大事项决策权；（3）.
14、利润分配权；（4）.公司资本重大变动的处置权 。权力行使通过投票表决进行按投资比例董事会“决策机构” （1）.掌握重要的人事权；（2）.重大事项提案权（3.）负责公司的具体经营决策及监督检查其执行情况董事会决议的表决实行一人一票以经理为首的执行机构（1.）人事权（）.组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案，处理日常经营管理工作（）负责公司的组织设计，制定具体规章制度监事会监督机构由股东代表和一定比例的职工代表组成，董事、经理、财务负责人不得兼任（）监督董事、经理（）纠正损害公司利益的行为（）.检查公司财务（三）公司治理中存在的博弈关系公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等
15、在不同利益相关者之间分配的过程，最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。1.股东间的利益博弈关系。“智猪博弈”2.股东和高级管理层之间的博弈关系。长远利益与短期利益之间的关系。3.独立董事与大股东之间的博弈关系。“囚徒困境”（四）英美与德日治理模式对比英美模式特征：股权分散，股票流动性强目标：关注经理与股东利益的一致性控制模式：外部市场控制德日模式特征：股权集中程度高，融资偏向银行贷款或企业间相互持有法人股。目标：强调银行、企业间的相互约束局面控制模式：内部治理我国的治理情况1.目前不具备实施以外部控制为主的治理结构2.内部治理现存的问题“一股独大” 、 “法人治理结构不完善” 、 “激励
16、监督机制不够健全” 。二、公司治理与企业战略管理的联系公司治理影响战略管理者在战略管理中的角色;公司治理影响公司战略的制定;公司冶理影响对战略选择过程的监督；公司治理和战略管理共同影响企业竞争优势的构建； 第二节 企业战略管理者一、公司层战略管理者董事会经理层（1）总经理（2）高级经理（3）战略管理部门与专职战略规划人员二、业务层战略管理者业务单位或事业部的负责人三、运营层战略管理者企业各职能部门的负责人以及事业部下的职能部门领导四、战略管理参与者企业员工非正式组织领导战略咨询顾问与行业专家战略咨询顾问所扮演的角色：擦鞋匠；挖宝人；助动者第三节 企业家战略思维一、战略思维的基本内容系统性思维创造性思维动态性思维超前性思维二、直觉思维、分析思维与战略思维
