1、专业文献综述题 目: 建筑企业多项目组织协同管理研究文献综述 姓 名: 杨青 学 院: 工学院 专 业: 工程管理 班 级: 工程管理 74 学 号: 3147409 指 导教师: 韩美贵 职称: 副教授 2010 年 11 月 21 日南京农业大学教务处制建筑企业多项目组织协同管理研究文献综述作者：杨青 指导老师：韩美贵摘要：从分析目前建筑企业面临的深刻环境变化和其项目管理存在的缺陷出发,指出了多项目组织协同管理的必要性。基于国内外研究文献的基础上，系统地介绍了多项目管理和协同管理的内涵与外延，分析了单项目管理和多项目管理的区别，重点整理了多项目管理和组织协同的相关前沿理论，最后阐明了建筑企
2、业多项目组织协同管理应用的可行性及存在的问题。关键词：建筑企业；多项目管理；协同管理；组织协同The literature review based on multi-project organizational coordination management of construction enterprisesName: Yang Qing Tutor: Han Mei-guiAbstract：With the analysis of the profound environmental change and project management shortcomings which th
3、e current construction enterprises are faced with, this paper pointed out the need for organizational collaborative management of multi-project. On the basis of research literature at home and abroad, the connotation and extension of multi-project management and collaborative management were introdu
4、ced systematically, the difference between single-project and multi-project was analyzed. And then the relevant cutting-edge theories of multi-project management and organizational coordination were sorted out emphatically. Finally, this paper clarified the feasibility and problems of construction e
5、nterprises multi-project organizational coordination management.Key words: construction enterprises; multi-project management; collaborative management; organizational coordination0 引言科技的发展和社会的进步使工程建设项目的社会环境发生了巨大变化，从而也导致建设项目本身呈现出新的特点，项目的规模、数量以及对项目管理的要求越来越高，项目管理的难度和复杂性也越来越大。虽然建设项目是具有明确起始时间的一次性努力，但绝大多
6、数项目并不孤立，而是相互依存并交错运转的。实践表明，高达 90%的项目是在多项目环境下执行的，它们之间存在着资源争夺、组织冲突等多种联系，这种联系又反过来加大了项目管理的复杂程度，因此如何同时管好多个无关或相关的项目, 以实现企业经济效益的最大化, 是当前建筑企业面临的一个关键问题。但是, 从项目管理的角度来看, 我国的建筑企业还停留在对单个项目孤立、隔离的传统管理模式上, 即无法保证项目与项目之间的有机联系, 也无法保证项目目标的实现与公司战略目标的同步。尽管现在有的公司实行了项目集成化管理, 但是大多数还停留在单个项目的纵向集成上, 范围很有限, 对项目的横向集成较少。多项目管理, 是一个
7、如何实现“1+12”的问题。多项目之间的目标、组织、资源以及相关工作的有效协作就显得尤为重要。协同的潜在效能之巨大使企业趋之若鹜,然而,取得协同效应之艰难,时常也使企业望而却步,甚至对协同效应产生质疑,称之为“协同陷阱” 1 。事实上,协同原理的普遍实用性和协同效应的客观存在性无庸置疑,关键在于对协同效应产生机制理解上的不同和企图实现协同效应的方式方法上的差异。而建筑企业的发展，脱离了项目内各组织、职能间的协同，脱离了各合作单位的相互有效的配合，是很难进行下去的。因此对建筑企业而言，多项目协作过程中的组织协同研究就被放到了一个不可或缺的位置上，有必要对其研究现状做一个全面的分析概括。1 多项目
8、管理的应用与研究1.1 多项目管理的内涵与外延哈德科兹纳 (Harold Kerzner)博士 2在他的著作中提到 “多项目管理将是 21 世纪项目管理变化最快的领域之一”。对多项目管理的研究，始于上世纪末对项目集成化的研究。美国 Michael Tobis 博士与 Iren P.Tobis 博士最先运用系统工程的方法和心理学方法，以培养技能、提高生产率和满意度为目标，从不同的视角和背景对多项目管理进行过总结。但多项目管理的理论与研究仍然是一个全新活跃的研究领域，可借鉴的成果很少。当前有关多项目管理的内涵还没有统一的解释，也没有形成较为完整的理论体系和方法。蒋景楠，余斌将多项目管理定义为是一种
9、有效利用企业资源，确保企业所有项目目标均能实现的科学管理方法 3。按照中国项目管理指导委员会的定义，所谓“多项目管理”就是指一个项目经理同时管理多个项目,并且在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。为了能更深入地了解多项目管理的内涵，并区分相近概念，有必要对现行的流行术语项目群管理和项目组合管理做一个简单的了解。程铁信对多项目管理的两种理论和方法项目组合管理和项目群管理进行了归纳，指出了两者的区别，同时也指出两者的内涵是相似的 4。其中，项目组合管理中的组合一词源于金融证券投资的投资组合概念，它基于“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里” 的风险分散和规避的理念。而根据Archer
10、和Ghasemzadeh的定义，一个项目组合是指由某一特定组织机构发起或管理的一组项目，这些项目为了获得共同的稀缺资源而竞争 5。项目群一词的含义非常广，根据 Turner 对项目群的定义，他认为一个项目群是指具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理 6。根据 Mark Lycett对项目群管理的定义，项目群管理是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理，而对个体项目采取独立项目管理时，这一利益将无法实现 7。根据这些学者对项目组合管理和项目群管理的定义我们不难看出，项目群管理和项目组合管理的区别在于构成项目群管理的这些项目之间是相互联系的。而实际上，多项目管理是
11、个大范围，项目组合、项目群是从不同的角度对多项目管理的研究。通过对多项目管理以及相关概念的界定，综合彭先晚的多项目冲突 8、王向东的房地产企业 9和杨江涛的建筑企业 10的多项目管理研究，以组织管理为基础，对多项目管理的概念做出如下外延：(1)多项目管理是基于组织层次的管理。多项目管理的对象是一个基于组织管理活动的复杂系统，它与传统的项目管理不同，它所考虑的问题范围不再仅局限于一个项目，而是要考虑整个组织的目标，即多项目管理已是站在“组织” 这个更高层次上的管理活动。 (2)多项目管理的目标是组织的战略、资源的优化配置和各种关系的协调。多项目管理，要求将相关项目全部纳入统一管理，主要体现在项目
12、管理组织的统一和资源的统一上。多项目管理的目的是对组织内有限的资源进行优化配置和有效运用，从组织的层面上，将原来按单个项目为单位的分散管理模式，整合成按组织为单位的统一管理模式，最终以实现组织的发展战略目标，获得组织整体效益的最大化。从中可以看出，组织的集成与协调既是多项目管理的基础工作，也是其核心工作。1.2 单项目管理与多项目管理的区别经过四十多年的发展，传统的单项目管理系统己经比较成熟。而新兴的多项目管理不是单项目管理的简单叠加，其内涵与外延均与单项目管理有着很大的区别。企业在进行单项目管理时，采用项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等等一整套的管理方法，而这对于多
13、项目管理是远远不够的。单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的盈利性、技术可行性，而在多项目管理环境中，要从企业整体角度出发来考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响和实施期间资源的可得性。对于单一项目，争取更多的资源和时间是非常重要的。对于多项目管理来讲，沟通和协作是成功的关键因素，单项目管理只为该项目提供所需的资源，而多项目管理的文化和系统可以为企业高层领导团队提供明确的、可描述的战略目标。综合王向东 9的房地产方向、汤广生 11的建筑企业角度和宋丽红 12从软件组织出发对单项目和多项目管理的辨析，可以将二者的主要区别总结如表 1 所示：表1 单项目管理与多项目管理的差异名称 多项目管理
14、 单项目管理研究对象 整个组织的所有项目及其相互关系 特定项目研究目标 面向战略决策层，追求全局竞争力最大化面向个体特定项目，追求在规定的成本和工期内，按时保质交工研究视角 相对宏观 相对微观研究周期 周而复始并不断优化 一次性，与项目的生命周期相同资源角度 可以共享，项目间有约束 独占信息角度 在各项目间频繁交流 信息具有封闭性1.3 建筑企业多项目管理的研究现状从 20 世纪 90 年代至今，随着科学技术的发展，传统的纵向经济运营模式越来越向着横向发展，项目管理研究和实践的学者已经越来越重视多项目经营中存在的项目协调问题、部门协作问题以及职能部门与项目部门的协作等问题。目前项目管理学者针对
15、多项目管理存在的问题，提出建立更加科学的组织结构、细分项目以及相应的原则方法等。在项目群和项目组合管理方面，王讳望等人概括了项目群的类型，阐述项目群管理结构，并从管理要素维度、干系人维度、层次维度和时间维度对项目群管理活动进行了分析 13。Suvi Elonen 主要从企业内部发展项目出发，引出了项目组合管理存在的诸多问题。如：不足的项目水平活动，缺乏资源、资产和方法，缺乏约束，模糊的角色和责任等 14。在多项目管理模式上，李文博士提出的项目分级管理模式在国内引起了较大的关注，他提出企业多项目管理的原则，即企业所负担的任何一个项目都必须符合发展战略、目标和方针 15。从组织的角度出发，Mats
16、 Engwalla 等学者从项目组织结构去分析多项目管理，认为资源的配置是多项目管理首先应关注和解决的问题 16。但没有给出具体的解决方法。多项目实施的各方面保证机制也被提到，但是比较模糊。Archibald、Marnewick.C 等人从组织内的战略目标的多层次性（战略层、战术层、运作层）这个角度出发，构建了多项目管理的层次框架 17。综上所述，建筑企业多项目管理的研究目前还集中在管理原则、管理层次和管理中存在的问题上面，属于初步研究阶段，还没能提出一个确实的管理体系或解决办法。随着项目的复杂化、多样化、紧迫化的程度越来越加深的情况下，多项目管理理论的研究和应用需要进一步的发展。2 多项目协
17、同管理的应用与研究2.1 协同管理的起源与内涵协同管理源于协同学的创立，20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家哈肯(H.Hake-n)创立了协同学,并引入序参量作为处理系统自组织问题的一般判据。哈肯给“协同学”的定义是研究一个由大量子系统，以复杂的方式相互作用所构成的复合系统；在一定条件下，子系统间通过非线性作用，产生协同现象和相干效应，使系统形成有一定功能的空间、时间或时空的自组织结构 18。它是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科，只有20多年的发展史。协同管理一直都是项目管理研究领域的热点话题，它是协同学应用于管理的体现，最直接的表现为“1 + 1 2”，意指组织整体的价
18、值大于组织各独立组成部分价值的总和。安索夫(A.H.Ansoff 1987)通过提出这一最简练的协同概念的解释,进而确立了协同的经济学含义，即协同是取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。协同管理是现代建设项目需求和发展的产物，同时它将项目管理的理论和实践提高到一个新的阶段。协同管理即是一种通过对复杂系统中各子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种具有“竞争一合作一协调”能力，其效应远远大于各子系统之和的新的时间、空间、功能结构，其核心是运用协同的思想，保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，以形成一个更大范围的有机整体。协同管理的知识
19、体系是建立在协同学的基础上，应用协同学的理论来指导解决现实生活中的具体问题，产生协同效应。而协同学源于系统研究，也就是说协同管理是站在系统论角度上对实践活动进行的指导。2.2 多项目协同管理的研究现状从系统协同的角度来研究多项目管理中的问题，就是多项目协同管理。针对工程项目而言，协同管理研究的对象是参与项目建设的各主体，研究内容主要可以分为目标协同、组织协同、资源协同以及协同工作研究。(1)在目标协同方面：William J.Rasdorf19提出工程项目成本控制和工期控制可以进行协同，并且给出了采集工程项目工期和成本数据的模型方法。王健等 20建立了项目建设阶段中工期成本质量综合均衡优化模型
20、。吴绍艳 21运用微粒群算法求解工程项目工期、质量、费用和资源最佳协同优化方案。尹瑞强、王新华 22从人力资源管理角度提出了企业目标与员工目标协同度概念，通过寻找目标协同度和影响因素之间的关系, 构建起基于熵理论和目标熵模型的目标协同度计算模型。综上所述，目标协同的研究主要集中在多目标协同模型的建立和求解上，但欠缺对模型实际应用的进一步探讨。(2)在资源协同研究方面：韩伯棠等 23从核心竞争力与企业广义资源协同关系的角度，在理论层面上探讨了企业资源的协同问题，分析了企业核心竞争力和资源协同之间的关系，以及资源协同的实现途径。邓静、薛继斌 24针对项目群内的资源紧缺情形，借鉴平衡计分卡的思想,
21、将其五个方面作为评价指标 , 运用 AHP 方法设置权重, 构建了项目优先级评价体系。陈永森 25将资源分为项目群经理所能支配的共享资源和所属项目经理能够支配的非共享资源两类，从项目群经理如何配置共享资源的角度出发，结合资源优化配置理论和两层决策理论，建立企业项目群资源配置的两层决策模型，并在模型求解步骤中引入了粒子群算法以提高模型求解的有效性。陈剑辉 26对建设项目多资源均衡优化管理进行了研究,实现了建设项目多目标协同管理和建设项目资源的合理分配使用。项目资源协同的研究相对比较多，也相对于其他方面更为成熟，大部分研究成果集中于探讨有限资源的合理配置上，有从理论原则入手的，也有通过建立资源调度
22、模型来解决的。(3)在协同工作(CSCW)方面：我国的何曙光 27，章胜平 28开发应用于大型基础设施建设项目的协同工作软件。陈茜、吕文学 29分析了项目型企业要实现工作流程协同运作这个目标应建立的协调机制，从影响协调工作的多个因素出发研究了实现工作流程协调运转的方法。丁洪斌 30提出建筑施工企业项目协同管理成熟度模型，并对模型的实施进行评价。项目协同工作所包含的内容比较杂乱，上述研究分别从计算机、工作流程以及管理成熟度入手来探究项目工作的协同方法。就协同工作而言，还有十分广泛的空间和内容有待研究。(4)组织所处的环境变幻莫测，这对多个项目的计划、控制、协调提出了很高的要求，组织必须整合其核心
23、资源，在更高层面统一管理其所承担的多个项目。在建模方面，Min-Yuan Cheng31对建设项目中的组织结构进行了研究，提出了一个评价项目内部协同程度的模型，并根据这个模型来评价项目组织结构的效率从而指导项目组织结构的优化选择。陈剑辉 26在分析建设项目组织协同管理的基础上，运用多 Agent 技术来对项目管理各相关阶段的组织协同管理进行建模。在组织绩效方面，罗晓勇、杜纲 32针对项目驱动型组织多维度的特性，以组织战略及其绩效框架作为协同绩效管理系统的序参量，构建了项目驱动型组织绩效管理系统的协同平台。解群鸣 33针对企业集团的组织协同问题, 从集团总部、业务单元到作业层次提出了一套相应的业
24、绩评价思路。在其它方面，Feniosky Pea-Mora和Tadatsugu Tamaki34对各种项目管理模式中的协同因素进行了研究，并对各模式下的协同程度进行了比较，指出不同的项目管理模式对其提出的协作谈判方法的影响不同，进而对项目管理模式对项目协同程度的影响做了定量研究，指出设计/建造模式是项目参与方潜在冲突最少的一种采购模式。何丰 35通过对建设项目组织管理的研究，从单项目内部、多项目企业内和跨企业间三个层面阐述协同管理思想，全面研究了协同管理目标责任体系和基于协同化的建设项目系统分解方法和分解准则，同时还讨论了建设项目信息协同化问题。何寿奎、李红镝等 36探讨了如何最大限度地利用组
25、织自身和项目的信息资源协同进行建设并共同控制项目风险，还结合山区高速公路桥隧毗邻项目群的具体案例，提出了建立风险协同的管理平台。Eddie W. L. Cheng等 37则从合作管理的角度出发，总结了工程项目管理中合作管理的一般过程和这个过程中每个步骤的相关成功因素，为合作管理的成功实施指明了方向。从以上文献综述可以看出，对项目组织协同的研究方向主要集中在组织结构和组织绩效上，这些为多项目组织协同研究提供了模型和方法。3 建筑企业多项目组织协同管理应用的可行性及存在的问题3.1 建筑企业多项目组织协同管理应用的可行性现在建筑企业项目组织僵化，制约了企业的施工能力、项目管理能力和企业核心竞争力的
26、提升，而当前学术界热衷研究的改进措施之一就是多项目组织协同管理。在科学和经济都在飞速发展的今日，多项目组织协同管理这种先进的管理理论应用于建筑企业是完全可行的，主要可以从以下几个方面看出：(l)建筑企业多项目组织协同要求企业有丰富的项目组织管理经验。而建设工程企业大多具有比较系统的、成熟的项目组织管理基础。众所周知，多项管理的基础是单项目管理，而单项目管理技术成熟，为实施应用多项目管理奠定了基础，因此，在推行多项目组织协同的过程中，可以在原有的组织平台上针对多项目的特点从企业的发展战略和整体情况出发来进行组织变革。(2)多项目管理理论经过多年的发展应用，己经在IT、制造行业取得了一些成功经验，
27、其中不乏对组织构建的成功经验，这些都为建筑企业多项目组织协同的研究提供了基础，而现在欠缺的就是在此基础上结合建筑业本身独有的特点进行组织研究与实践。(3)建筑企业多项目组织协同的关键是组织集成，其最大特点就是要建立在处理快速、指令通畅、反馈及时、应变迅速的信息系统基础上，这就需要先进的信息工具和手段来提供支撑，而近年来Internet、Intranet等信息技术的飞速发展, 为集成化、信息化管理提供了技术支持。从以上几个方面可以看出，在科学和经济高度发达的当今社会，应用多项目组织协同管理理论于建筑企业并改善建筑企业项目管理现状是完全可行的。3.2 建筑企业多项目组织协同管理现存的问题在我国建筑
28、企业集团管理实践中, 集团内部各自为政、互不协同是企业集团的通病。建筑集团内部容易产生“纵向不一致”现象, 即子公司和集团总部的战略理念和行为规范不一致, 造成“令不出总部”的尴尬局面，这些归根结底都是多项目组织不协同导致的。在多项目管理环境中，适用于单项目管理的组织结构已经显得过于僵化，同时项目之间、项目与职能部门之间、职能部门之间协调难度加大。以上主要体现在以下几个方面：(l)项目间的利益平衡分配问题：不同项目具有不同的工作难度、不同的实现目标和不同的收益，在利益分配上存在冲突，常常因利益分配不平衡，导致项目无法按期完工，无法实现建筑企业集团整体利益的最大化。(2)项目部门与职能部门之间的
29、协调问题：在多项目管理过程中，各个职能部门要同时面对多个跨区域、跨专业的项目，因职能部门自身的专业和管理能力有限以及对各项目的客观需求了解不透，对各项目的服务滞后或者不到位，致使职能部门与项目部门之间责任推脱和矛盾深化。(3)多头领导问题：在多项目管理中，未从组织结构上合理优化界定项目主管和职能部门主管之间的权利，常常出现多个上级领导，意见分歧，无法正常工作，导致项目延期。(4)项目组织的临时性与终身为客户服务的问题：项目组织具有临时性。因为项目是一次性的，而项目组织是为了项目的建设服务，项目终结了，其组织使命也就完成了。因而在项目的实施过程中，按项目进展的各个阶段的具体需要，项目组织中的人员
30、来自不同的专业领域或部门，是一种动态的组合。当项目完成后，项目人员根据各自的技能及工作的需要，又投入另一个项目中。但企业是一种长期性的组织，它需要不断满足客户需要，提供客户所需的产品和服务来获取盈利，并得以存在和发展。因而企业组织又必须保持相对的稳定性，来为终身客户服务。4 结语综合上述文献，建筑企业多项目协同管理己经成为目前项目管理研究的一个热点，而多项目组织协同又是其根本的根本，根据组织论的重要理念，组织是决定项目成败的关键因素，所以针对建筑企业的自身特点，进行多项目组织协同的研究就显得十分必要。这样有利于建筑企业从战略角度进行多个项目之间的协调，最大程度的利用有限的资源，最终完成组织的战
31、略目标，实现企业整体利益的最大化。但目前建筑企业多项目组织协同的研究还在起步阶段，即使是国外也尚未成熟，有待进一步地深入探讨。参考文献1Sirower M L.The Synergy Trap M.New York:The FreePress,1997:43-111.2哈罗德科兹纳 .项目管理:计划、进度和控制的系统方法 (第十版).北京:电子工业出版社,2010.3蒋景楠,余斌.多项目管理探究J 技术经济与管理研究,2006,(02).4程铁信,霍吉栋,刘源张.项目管理发展评述J. 企业管理,2004,(2):5962.5 Archer NP, Ghasemzadeh F, An integ
32、rated framework for project portfolio selection. International, journal of Project Management, 1999;17(4):207216.6 Turner J R, The handbook of project-based management.2nd ed. Cambridge, UK:McGraw-Ilill;1999.7 Mark Lycett, Andreas Rassau, John Danson, Programme management: a critical review, Interna
33、tional Journal of Project Management, Article in Press (2003).8彭先晚.多项目管理中的冲突问题研究D.天津: 天津大学,2007,(04).9王向东.房地产企业多项目管理应用研究D.江苏: 江南大学,2009,(05).10杨江涛.建业集团多项目管理绩效问题研究D.吉林: 吉林大学,2009.11汤广生.建筑企业实施多项目管理问题及建议J. 工程建设与设计 ,2009,(09). 12宋丽红.软件组织多项目协同管理研究D.天津: 天津大学,2006.13王讳望,杜纲,齐庆祝.项目群管理模式研究J. 西安电子科技大学学报 ,2004,
34、143:13.14Suvi Elonen, Karlos A.Artto. Problems in managing internal development projects in multi-project environmentsJ.International Journal of Project Management,2003:395-402.15李文,李丹.企业多项目分级及信息管理J. 项目管理技术 ,2004,(1).16Mats Engwalla, Anna Jerbrantb. The resource allocation syndrome: The prime challe
35、nge of multi-project managementJ.International Journal of Project Management, 2003:403-409.17Marnewick.C, Labuschagne L, A framework for aligning projects to organizational strategiesJ.Proceedings of the 2004 PMSA International Conference, 2004:10-12.18哈肯H.协同学M.北京:原子能出版社,1984:56-98.19William J Rasdo
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37、08, (06).23韩伯棠,杨业功,姜莹.基于企业核心竞争力的资源协同分析 J.企业经济,2004(2):8-10.24邓静,薛继斌.企业项目群内资源配置研究J. 项目管理技术 ,2010(10).25陈永森.企业项目群资源配置优化方法及其应用研究D.吉林:吉林大学,2009.26陈剑辉.基于多智能代理决策系统的建设项目协同管理问题研究J. 广东电力,2005, (04). 27何曙光,等.面向工程建设的现代集成管理系统研究J.计算机集成制造系统,2002,8(4):330-332.28章胜平,丁烈云.大型建设项目全寿命周期动态联盟模式研究 J.华中科技大学学报: 城市科学版,2005,22
38、(B5):112-115.29陈茜,吕文学.项目型企业的工作流程协同机制分析J.河北工程大学学报:社会科学版,2007(01).30丁洪斌.建筑施工企业项目协同管理成熟度及其绩效评价J. 管理现代化,2009(05).31Min-Yuan Cheng,Cheng-Wei Su,Horng-Yuh You. Optimal project organizational structure for construction managementJ.Journal of Construction Engineering and Management,2003,129(1): 70-79.32罗晓勇,
39、杜纲.项目驱动型组织协同绩效管理研究 以天津生态城公司为例. J. 中国人力资源开发,2009(08).33解群鸣,基于组织协同的企业集团战略业绩评价研究J.特区经济,2008(07).34Feniosky Pea-Mora，Tadatsugu Tamaki.Effect of delivery systems on collaborative negotiations for large-scale infrastructure projectsJ.Journal of Management in Engineering,2001,17(2):105-121.35何丰.大型建设项目协同管理的研究D.武汉: 武汉理工大学,2005. 36何寿奎,李红镝,刘涵.基于组织协同的大型建设项目群风险识别与管理 J.项目管理技术, 2009,(02).37Eddie W L Cheng，Heng Li. Construction partnering process and associated critical success factors: qu-antitative investigationJ.Journal of Management in Engineering,2002,18(4):194-202.
