1、 目 录摘要 4关键词 4前 言 5一、巴州国有企业人才管理的现状 5二、企业人才管理存在的问题 6 1、人才管理和选拔机制比较落后62、企业培训机制滞后63、激励机制缺乏科学合理性7三、企业人才流失的原因分析71、薪酬水平低 72、福利缺乏吸引力 73、职业生涯规划不合理84、企业整体氛围差8四、我州国有企业人才管理的对策建议81、做好人才筛选第一关-严把招聘关92、提供具体竞争力的薪酬待遇93、设计员工需要的、有吸引力的福利104、引入职业生涯规划10-115、建设一支高素质的领导队伍.116、加强企业文化建设11-127、在管理过程中，企业把握好主动权12五、结束语13参考文献 13当前
2、我州国有企业人才流失的原因及对策内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。关键词：竞争 激励 人才流失 留住人才 企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主
3、动权。但综观巴州国有企业人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约我州国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究我州国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。一、巴州国有企业人才管理的现状在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入 WTO，人力资源和
4、人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了巴州国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严
5、重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。 二、企业人才管理存在的问题随着改革的深化，巴州国有企业在人事、用工和分配制度等方面都较传统劳动人事管理有明显改善。但是由于社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异，目前巴州国有企业正处于人事管理向人力资源管理的过渡阶段，人才管理的整体状况不容乐观。当前巴州国有企业人才管理面临的问题可以归纳为以下几个方面：1.人才管理和选拔机制比较落后人员结构失调是巴州国有企业的突出问题，由于多种历史
6、原因造成了国有企业简单易替代岗位人员富余、高级管理及技术人才稀缺的人力资源结构失调现象。形成了企业“普通型”人满为患，“专业型”明显不足，“高、精、尖”凤毛麟角的状况。加之巴州国有企业因为缺乏健康的人才选拔机制和人才成长环境，导致现有人力资源得不到发现和挖掘。当前大多数巴州国有企业管理者的培养和选拔仍是内部一条龙式的管理体系，企业领导人仍由国家行政机关直接任命，他们不少人缺乏职业经营者的理性，缺乏改善企业经营的理念，不能保证企业经营战略的延续性。他们在选拔员工时也主要靠领导“相马制”，缺乏科学的人力资源评判标准如能力测试、业绩考核、性格测试等，提拔员工时缺乏公平竞争性,选人不透明,任人唯亲、唯
7、资辈而非唯贤。这样难以做到公平、公正选拔人才，致使大量人才没有发挥潜能的机会与平台，人力资源利用率低。2.企业培训机制滞后与先进的企业相比，巴州国有企业对在职人员的培育显得力度十分不足。企业在育人方面的表现就是对新招人员进行短暂的岗前培训，而在以后的工作中，员工只能靠自己看书和请教别人来提高自己的业务水平，既没有严格的培训制度和培训目标，也没有固定的培训场所和培训时间。这种培训方式，一方面不能使在职人员全面掌握工作技能技巧，另一方面造成在职人员的自学成本太高。再次是培训内容与职员的工作岗位不相符、专业性不强，使新进员工不能很好地进入工作状态。在知识经济时代，信息的更新日渐缩短，这种培训方式跟不
8、上形势发展的需要，缺少对在职人员的后续培养，必然造成企业的核心竞争力下降。3.激励机制缺乏科学合理性巴州国有企业原有的薪酬制度缺乏激励作用，劳动投入和经济报酬基本不对等，工资水平偏低。有些企业虽然制定了一系列的薪酬制度，但大多数岗位薪酬差距难以真正拉开，平均主义现象严重,在调动职工积极性的方式上,缺乏科学有效的激励手段。多数企业仅以奖金、福利、住房等经济激励手段为主，突出货币激励的作用，忽视了非物质的激励手段，导致尽管投入了大量的财力还是没有达到预期的目标，还会挫伤人才的积极性，出现人才流失的现象。三、企业人才流失的原因分析1、薪酬水平低国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业
9、薪酬水平的 50或者更低，与同行业、专业相比缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。2、福利缺乏吸引力伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而缺乏吸引力。3、职业生涯规划不合理首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，在培训费用
10、的支出上比一般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。4、企业整体氛围差首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有 90 年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法
11、等令人难以接受。再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。四、巴州国有企业人才管理的对策建议人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。因此，巴州国有企业应着重提高人才管理水平，稳定人才队伍，降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才。具体来说可以采取以下对策：1、做好人才筛选第一关严把招聘关首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数
12、量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要
13、如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。2、提供具有竞争力的薪酬待遇首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简
14、单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。3、设计员工需要的、有吸引力的福利国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由
15、选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。4、引入职业生涯规划首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。其次，依据具体员工的实际情况做相应的
16、的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。5、建设一支高素质的领导队伍首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方
17、面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。6、加强企业文化建设首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。其次，形成良好的意识氛围
18、。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”；提到诺基亚就感受到“科技以人为本”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有
19、价值的观念精神。7、在管理过程中，企业把握好主动权首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业的发展。综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。五、结束语巴州国有企业人才流失有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果，许多企业对人才流失的认识陷入误区，没有剖析深层次的原因，造成人才的流失严重。因此，巴州国有企业应该正确认识人力资源管理中存在的问题，将企业人力资源管理纳入企业生产经营整体中去系统分析和研究人才问题，采取一些适合本企业发展需要的、标本兼治的措施解决人才流失的问题。参考文献： 1、王立阳、人才流失成因分析人力开发 2、陈东升、员工激励金点子企业管理出版社 3、严雄、入世后如何解决企业人才流失问题中国人力资源开发
