1、战略绩效管理,小组成员：,目录,战略绩效管理的定义,战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。,其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。,战略绩效管理流程,战略绩效管理流程,一、明确公司战略。绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的指标；,二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标
2、的考核周期，分别明确年度考核指标和半年度、季度、月度考核指标。,战略绩效管理流程,三、落实公司及各部门指标。在一定周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核指标，实现目标；,四、组织通过考核办法区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等；,战略绩效管理流程,五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励。,这五个环节是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。,战略绩效管理系统的注意点,一、明确公司战略。绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的指标；,二
3、、是建立绩效管理系统，落实责任机制。 绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。,战略绩效管理系统的注意点,三、组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。,战略绩效管理系统的注意点,四、根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执
4、行能力。,战略绩效管理系统的注意点,五、培育支持绩效管理的企业文化，做好绩效辅导与绩效沟通两项工作,战略绩效管理的工具,主要有： 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 标杆管理,平衡计分卡,1992年，罗伯特卡普兰与戴维诺顿发表了平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法，提出了BSC方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。,平衡计分卡的内容,平衡计分卡从四个不同维度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。,这一维度解决的是“我们如何满足股东”这个企业重点关注的
5、问题。因为财务指标能够综合体现企业的经营业绩，财务业绩往往是企业运营的最终目标，而且财务指标可以反映企业各利益相关者的利益。财务指标是其它几个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。,平衡计分卡,财务,在当前激烈的竞争环境中，企业可持续发展的潜力十分关键，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，开发新的产品，在保证老客户的基础上吸引更多的新客户才能实现长远的发展。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工满意度、平均培训时间、绩效管理推动、培训满意度和关键员工流失率等,内部流程维度着眼于企业的核
6、心竞争力，回答的是“我们有什么优势”的问题。客户维度的要求是建立在内部流程的基础上的，因此，企业应该去评判出企业内部流程中存在的优势和不足，弥补劣势，并且明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的考核测评指标，内部流程是公司改善经营业绩的重点。如：技术管理、质量管理等指标等。,客户是企业之本，是现代企业的利润来源。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也是企业获利的关键。客户维度从时间、质量、性能和服务等方面，考验企业，常见指标：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度,客户,内部流程,学习和成长,存在于平衡计
7、分卡之中的因果关系贯穿了其全部的四个维度，其基本走向为：学习与成长内部流程顾客财务。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。,平衡计分卡的优越性,同时拥有财务指标和非财务指标。 以企业战略为核心，体现短期目标与长期目标的平衡。 体现企业内部和外部两方面的平衡。 体现主观和客观两方面的平衡。 是通过因果假设联系起来的，具有独特的实用性,平衡记分卡局限,绩效管理的方法很多, 如作业成本法、质量成本模型等, 这些框架和方法都为企业带来了巨大的利益, 但他们不总是成功的, 还存在着局限性和矛盾。平衡记分卡做为众多绩效管理的框架
8、和方法之一, 有其局限性和缺陷:,一、平衡记分卡所包含的四个角度主要是关注财务( 股东)、顾客、内部业务流程以及学习和成长(员工) 它忽视了其它利益相关者，如供应商、政府等的重要性。,二、平衡记分卡缺乏反映企业目标的指标。平衡记分卡各项指标在引导员工的行为和促进企业战略目标的实现方面能起重要作用, 但他们毕竟不是企业目标, 只是实现企业目标的手段。,三、平衡记分卡提出指标, 并赋予各指标权重, 但不同企业不同时期各项指标对经营业绩的影响不相同, 得出的总分难以反映企业真正的业绩。,四、平衡记分卡四个角度之间的因果关系链不够严密。比如并不是顾客满意程度提高, 一定导致盈利能力的提高; 并不是员工技术水平提高, 一定导致运营效率提高。,平衡记分卡虽有其局限性, 但这并不影响它做为一个有效的战略绩效管理工具的价值。企业运用平衡记分卡做为绩效管理工具, 必须扬长避短, 根据企业的实际情况, 建立实用、高效的战略绩效管理体系。同时, 平衡记分卡也只是一个战略绩效管理工具, 它不是企业管理的全部内容, 不能取代其它诸如财务、人力资源等管理系统。,某水下工程公司平衡计分卡设计思路,案例：,
