1、权限声明,本教材由邓成华（231011197212280310）花费大量的时间和精力进行编写和测试，版权及所有权均归邓成华所有。 未经邓成华书面同意，任何单位和个人不得使用本教材，不得将本教材用于商业用途、进行转发、传播或者媒体发布。 未经邓成华书面同意，任何单位和个人不得将本教材重新编写、更改或复制。,企业运营管理升级系列课程,邓 成 华,工作分析方法,3,工作分析-职责导向、客户服务导向、流程再造、战略审计 绩效考核-KPI、平衡记分卡、主观评价 薪酬体系-岗位价值薪酬、职能薪酬、能力薪酬、谈判薪酬,4,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定
2、与岗位分析,员工招聘 根据岗位说 明书的要求 条件招聘,岗位说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等,员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工作目标 设定年度工作 要实现的目标,制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利,绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升,5,结 构,薪酬的考核兑现,薪酬水平的调整,岗位的任免与调整,组织岗位调整,流程考核 制度考核 任务考核,干部任用及 竞岗体系,6,我们把为达到一定目标而必须进行的一系列活动称为工作。,Job Analysis,演示岗位说
3、明书,困 难 管理系统的混乱 工作量大 目标不明确 如何做的省力、正确,7,工作分析的概念,工作分析又称岗位分析（job analysis）， 它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,8,起 源,亚当斯密的分工理论 对效率的追求源于泰勒的科学管理 环境、组织、人员、任务的有效匹配,9,系统的结构,岗位工作分析 岗位工作设计 岗位工作评价,岗位说明书 岗位任务分工 岗位组织价值,10,工作分析的发展,基于人力资源的工作分析 基于战略的工作分析 基于流程再造的工作分析 基于组织发展（团队）的工作分析,11,工作分析的内容,
4、岗位设置的主要目的 主要职责、任务、权力 岗位的隶属关系 工作条件 所需知识和技能,12,工作分析的目的,1、谁做（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为谁（For whom）,13,工作分析的流程,确定目的,信息收集,资料处理,产生结果,14,工作分析,工作分析的方法信息收集,15,工作分析的方法,观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法,16,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家 主管 任职者,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。,17,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家 最客
5、观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面,18,收集工作分析资料的人员选择,主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性,19,收集工作分析资料的人员选择,任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,20,工作分析的方法观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的岗位信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比
6、较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,21,工作分析的方法工作实践,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,22,工作分析的方法典型事例,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具
7、显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,23,工作分析的方法面谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。,24,工作分析的方法问卷法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用岗位调查表 岗位调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,25,工作分析的方法写实法,26,工作分析的组织开展程序,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣
8、传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,27,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,工作分析的组织开展程序,28,分析阶段,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作 人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析
9、的组织开展程序,29,工作分析具体步骤：以问卷法为例,清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写岗位说明书 岗位说明书的检验 岗位说明书的定稿,30,岗位说明书填写说明,31,整 体 编 制 流 程,部门内部填写,上交劳资科讨论审核,正确,项目领导小组审批,Y,N,修改,通过,定稿,Y,N,32,部门填写流程,领导说明、个人填写,上级领导审核,正确,上交劳资科,Y,N,修改,33,岗位是最基本的组织责任单元，承担一定的责任，这责任有可能是一项工作，也可能是多项工作的组合；,何谓岗位,不是一个人，也不是一项工作,34,业务量饱满性原则 制约性原则-生产的和质量检查的、制定计划的和执行计划的
10、专业性原则精密逻辑型和激情创意型 相近组合原则相近的工作由一个岗位承担,岗位工作配置的原则,35,示例-生产运行部岗位设计,现有岗位,调整后岗位设置,36,现有岗位,调整后岗位设置,示例-物资管理部岗位设计,37,基本资料,（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3）所属部门； （4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；,工作职责,目标责任 工作内容 工作权限 工作条件 工作关系 工作运用设备,岗位调查的工具岗位说明书,路径,38,任职资格,学历要求知识与技能 工作经验与阅历 个性特征性别、年龄特征,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 工作时间特征 工作的均衡性,岗位调查的工具岗位说
11、明书,39,1、对工作岗位有了一个全面的细致的描述； 2、使每个员工明确了自己的责、权、利，工作目标、工作关系及任职要求，不再拘泥于单纯的行政指挥和口头布置，使工作分工有了固定的、明确的界定； 3、是企业管理从行政导向转向流程导向的基础； 4、为岗位人才选拔、绩效考核、薪酬的分配等人力资源工作提供了充分的依据；,制定岗位说明书的好处,40,何谓岗位工作职责,为实现部门职责，该岗位应承担的工作责任、工作范围及应当达到的目标。,41,任职条件,1、基本素质2、专业技能,42,工作关系,1、纵向管理关系2、横向协调关系,43,？,工作条件,1、通信条件：BP机、手机2、办公条件：办公位、工具3、交通
12、条件：专车等 ,44,！,岗位权限,四种权限：建议权调查权执行权决策权,45,对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 实事求是,编写岗位说明书注意事项,46,岗位说明书填写常见问题,47,常规性任务目标，指一般要完成的目标； 提升性目标，指在工作改善方面要实现的目标； 注意：责任目标不是工作内容，不能把工作内容当成责任目标,责任目标的层次性分类,48,责任目标的组织性分类,要注意岗位工作对于本岗位、对于所在部门、对于组织需要完成什么样的目标,49,关键词示例,及时 准确 高效 合理,常规性 目标动词,提升性 目标动词,相应的 形容词,50,岗位工作关系,纵向
13、管理关系填写比较混乱 管理关系不清晰 主要是副职和主任工程师的关系不清晰 对一般岗位没有管理分工,当前现状,51,正 职,副 职,一般岗位4,一般岗位1,一般岗位2,一般岗位3,一般的岗位工作关系（1）,52,正 职,副 职,一般岗位4,一般岗位1,一般岗位2,一般岗位3,一般的岗位工作关系（2）,53,正 职,副 职,一般岗位4,一般岗位1,一般岗位2,一般岗位3,科工,一般的岗位工作关系（3）,我们希望采取的形式,54,例子-现状,副主任,三级分析员,二级分析员,一级分析员,室 工,技术支持岗,五级分析员,四级分析员,新技术开发岗,运行管理岗,55,主任,书记,副主任1,区块3,区块4,室
14、 工,技术支持岗,区块1,区块2,新技术开发岗,运行管理岗,副主任2,各级分析员,例子新划分,理顺了管理关系，主任从业务的角度、书记从行政党务的角度来管理,56,任职资格,按已经在岗的人员情况填写，如在学历和工作经验方面往往按在岗人员状况填写 很多岗位的任职资格千篇一律，如很多岗位的工作经验都要求10年以上 需要根据实际情况来确定任职资格,存在的 问题,57,任职资格填写依据,1、一般根据完成岗位工作目标的最低任职资格标准来填写 2、如果物探院的标准要求比较高，则要根据院级领导的要求填写任职资格 3、也可以根据人才市场情况，依据人才的可获取程度来填写岗位任职资格,58,工作内容各岗位之间重复的
15、比较多,一项工作不能由多个岗位负责； 主任和副主任等领导岗位的工作中计划制定、监督、管理、协调、调配、组织、审批、检查等方面的内容会多一些； 具体业务岗位中具体的执行、开展、操作、完成等方面的内容多一些。,当前存 在的问题,59,工作内容类别,部门内部管理 部门制度建设 部门工作计划管理 部门人员管理部门工作推进管理 负责的具体业务管理,领 导 类,60,工作内容类别,具体业务大类1 具体业务大类2 具体业务大类3 ,操 作 类,61,工作权限错位,岗位权限超过工作开展所需要的权限 一个工作权限在各个岗位之间重复 工作权限和岗位工作要达成的目标不匹配 管理关系没有理顺以及工作界面不清晰是造成工
16、作权限错为的主要原因,当前存 在的问题,62,建议权对上级工作 决策权对本岗位工作 执行权对本岗位工作 调查权对对其他岗位的工作,工作权限填写规则,对不同级别的工作内容其权限不一样,63,工作分析,工作设计,64,企业员工对工作提出的10项要求,和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解,65,工作设计的效果举例：银行家信托公司,打字员60%的人辞职原因不是工作繁重，而是工作太枯燥、太无聊 1、把顾客分为小组，指定打字员 2、完成工作准确可靠的人免去校核 3、将其余打字员和校核另外编组，每组负责某一类客户 4、大多数打字员自己纠正错误 效果减少了工作中出现的差错，提高了效率，降低了抱怨和离职率,66,工作设计,工作扩大化 工作轮换 以员工为中心的工作再设计 工作丰富化 缩短工作周 弹性工作时间 ,
