1、everyday,We only live once, but if we work it right, once is enough. 年华没虚度，一生也足矣,第五章 培 训 开 发,通过本章的学习，要求学生了解员工培训与开发的含义、原理；理解培训需求分析的含义、内容及其意义；掌握培训需求的分析方法、培训规划的制定、培训经费的预算方法、培训方法、培训效果的评估。,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助,企业
2、的目标,企业的目标只有一个：,To Make Money Now and in the Future,5.1 培训开发概述,从人口大国走向人才大国 “形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展” 我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至11年。 我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。,人力资源开发已
3、是最赚钱行业 越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。 有数据显示， 企业每投入人力资源一元钱， 所得回报就是50元。 企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经被人们普遍接受。 重视培训是许多企业的头等大事。,为了企业生存与发展，培训 人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。 地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，
4、而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。,企业能活多久？ 人的极限寿命-150岁 人的平均寿命-70岁 世界上寿命最长的企业-瑞典的斯托拉公司，至今已700多岁 英国的300年的企业俱乐部 企业寿命-推算为100多岁,企业能活多久？ 欧洲和日本企业-平均寿命12.5岁 美国企业-每年出生50万户 -一年内死亡40% -五年内死亡80% -十年内死亡96% -寿命超过十年的只有4% 世界500强企业-平均寿命40-50年 中国中关村的企业-平均寿命为3-5岁 中国民营企业-平均寿命为2.9岁,企业长寿靠什么？（组织发展） 环境生态的适应机制 严格精密的制度机制 同心同德的文化机制 追求理想的愿
5、景机制 持续不断的创新机制 财务稳健的预警机制 自我超越的成长机制,有效培训 Effective Training,Employee Orientation Activities,过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！ Past is passed, everyone has his/her way of career development.,国内企业面临的挑战,企业的核心竞争力,学 习 的 过 程,初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。 非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。 不懂，能否听明白；懂了，能否
6、说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式,培训/学习的观点,每个人注意力是有限的 既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 管理是实践，无法仅在“听”中培养，必须参与、练习、实践 马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思,为什么越来越多的企业关注培训,随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要,企业竞争的本质是人的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下
7、属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力,国家竞争力综合考量下的干预,现代HRM的三个焦点,让人们更加努力地工作,让人们更加聪明地工作,让人们为未来而工作,一流企业的培训观,美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用1亿 国内其他企业？,持续成功的企业无不在培训上投入巨大； 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力,GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，
8、以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： 促进：GE员工的成长与发展 分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司举措及学习经验 传播：公司的文化与价值观,联想培训： 培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想员工，否则与联想无缘 联想需要的三种血型： -能独立做一摊事的人 -能带领一帮人做事的人 -能审时度势、一眼看到底的领军人物,一流企业的培训观,为什么许多中国企业不重视培训,企业培训不投入的理由/原因,培训无用论认为企业培训无作用或不值培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投
9、入缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行,老板说好、员工说好。“不掉链子” 。,有趣、吸引人、对工作有直接、显现的帮助、不浪费时间,达成公司的业务目标。,他们都关心什么,5.1 培训开发的含义,员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。What？,培训与开发的区别,培训集中于员工现在的工作，主要是指企业等组织有计划地帮助员工学习与工作相关的有用能力的活动。其目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力，并能够在日常工作活动加以运用，从而提高工作绩效。 开发集中于员
10、工对未来工作的准备，主要是指有助于员工为未来工作做好准备，更好地适应新技术、工作设计、顾客或市场的新变化，促进个人职业发展而开展的正规教育、在职培训、人际互动，以及人格和能力的测评等各种活动。,适应企业战略规划要求的原则,目标原则,差异化原则,激励原则,讲究实效原则,效益原则,培训开发的原则,员工培训与开发的目标,(1)促进员工的道德尤其是职业道德的提高，改进员工的工作态度。 (2)增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量，提高工作效率，促进员工人力资本和组织人力资源的增值，达到双增值，双受益。 (3)使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范，有利于规章制度的贯彻执行。 (4)让员工理解
11、和认同企业文化，促进员工个人和组织的不断发展。 (5)在培训中挑选、发现和培养优秀人才。,培训与开发类型,按照培训与开发的对象与重点可分为：新员工导向培训、管理人员开发、员工职业生涯开发、岗上培训。 按照培训与开发同工作的关系可分为：脱产培训、在职培训、半脱产培训 按照培训内容可分为：知识培训、技能培训和态度培训,5.2培训与开发系统的设计与实施,需 求 分 析,建 立 目 标,制 定 计 划,组 织 实 施,成 果 转 化,评 估 改 进,反馈,培训与开发的指导性设计程序,第一步：开展培训需求分析，找出问题，确定培训与开发的必要性 （1）组织分析（2）任务分析（3）人员分析 第二步：设置培训
12、-开发目标，确定项目活动的目的和与其结果 （1）确立具体可行总体目标和阶段目标（2）确认员工的学习基础（3）确保员工做好学习准备 第三步：制定计划方案，确定如何使参加者的学习效果最大化 （1）培训-开发计划的4W2H要素（2）培训计划须贯彻的指导原则（3）项目设计与课程计划 第四步：组织实施计划，确定如何开展培训开发活动并使之按计划有效完成 （1）培训与开发活动的组织、协调与控制（2）实施指导过程中常见障碍与排除策略 第五步：转移和巩固学习成果，确保培训-开发成果转化进实际工作 （1）自我管理（2）环境支持（3）资源自持 第六步：评估培训-开发项目的效果，确定计划方案和实施过程是否有效并加以改
13、进 （1）确定培训与开发的结果（2）成本收益分析（3）培训开发方案的评价,在培训开始之前应该做什么？,一位资深培训经理曾说过：“我把60%的时间和精力放在了培训需求分析上”。在国内企业中不难发现，培训往往跟着潮流走：ERP热，就办一个全员ERP培训班；CRM热，赶紧上个营销人员CRM强化班结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。,何为培训需求分析？,所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容
14、的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础 。,培训需求分析的特点,1从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。 2从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。 3从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。 4从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法
15、，也可以采用绩效差距分析法等。 5从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础,培训需求分析,例：设想一名卡车司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气体。这个司机错误的将麻醉气体的输送管线与医院的氧气供应管线连在了一起，从而导致了医院的氧气供应受到污染。这个司机为什么会犯这样的错误呢？问题出在哪里？原因也许是司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的基本知识，或者是因为最近他对上级拒绝他的福利要求而不满，或者是由于连接气体供应管线的阀门没有标识。因此，只有缺乏麻醉气体管线连接知识才能由培训手段来解决，其他的问题需要和绩效评估或工作环境再设计等
16、方面解决。,培训需求分析的内容和层次,组织分析：指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求 任务分析：包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式 人员分析：主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受什么样的培训,（一）培训需求分析的内容：1.组织分析(organizational analysis） （1）组织战略导向（2）管理者及员工对培训活动的支持（3）培训资源的可获得性,2.人员分析（person analysis）： （1）弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力欠缺，还是属于个人动机或工作设
17、计方面的问题。（欧尚冷熟食处，供应商只有一家） （2）明确谁需要培训。 （3）让员工作好接受培训的准备。培训的压力点是较差的或达不到标准要求的绩效水平。如客户的抱怨、工作效率低下或频繁发生的事故和不安全行为等。另一个有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有工作绩效水平或员工必须完成新的任务。,3.任务分析（task analysis）： （1）选择待分析的工作岗位 （2）罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，可通过访谈并观察或与其他任务分析的人共同讨论。,（3）确保任务清单的可靠性和有效性， （4）一旦工作任务确定下来，那么就要明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力了。下面是公共事
18、业部门电子维修部技术人员的任务分析举例明确该电子维修工作包括哪些任务，对所有550项任务从重要性、难度和执行频率记分，指定每项任务执行需要的知识、技能、能力和其他要素。获得任务群，培训可利用任务群展开。,培训需求分析模式,是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距,工作的哪些方面存在差距,哪些人员对这些差距负责,是否需要培训,需要哪些方面的培训,需要多少培训,哪些人员需要培训,培训需求分析的方法与技术,从宏观的角度可分为：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。 所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。 （
19、1）观察法 通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。 （2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的总体进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。 （3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。 （4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。 ,（5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。 （6）小组讨论
20、：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。 （7）测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。 （8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。对麻烦问题提供极好的分析线索。 （9）工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。可以是组织工作过程中的产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。,培训需求的全面分析方法,全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。,培训需求分析的绩效差距分析
21、方法,绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。,绩效差距分析法的环节,（1） 发现问题阶段：发现并确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。 （2） 预先分析阶段：也是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶段，要做出两项决定，一项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料问题。 （3） 资料收集阶段：收集资料的技术有多种，各种技术在使
22、用时最好结合起来，经常采用的有扫描工具、分析工具等。 （4） 需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距。传统上，这种分析考查实际个体绩效同工作说明之间的差距。然而，需求分析也考查未来组织需求和工作说明。既然如此，工作设计和培训就高度结合在一起。我们可以把需求分析分为工作需求，个人需求和组织需求三个方面。 （5） 需求分析结果：通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。在对结果进行分析过程中，通常最终确定，针对不同需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。,计划的制定与组织实施,一、培训计划的基本要素：4W2H 1、what（培训什么） 2、when（什么时间）（1）有新员工
23、加盟组织（2）老员工的工作内容、技术和顾客需求改变时（3）员工部具备工作需要的基本技能，需要补救时（4）需要员工纵向、横向发展时 3、where（在什么地点） 4、who（谁来培训） 5、how（如何培训） 6、how much（花费多少）,四、培训活动的实施,如何选择培训方法如何选择培训教师,培训方法的介绍,课堂讲授法 案例法 研讨法 模拟游戏法 角色扮演法 视听技术法 一个特例：户外学习,课堂讲授法的适用范围和选择因素,进行知识性培训 需要进行快速培训 需要进行集体培训 当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。 培训教员的授课水平高,如何成为
24、一个成功的讲授者,讲授法教室布置的形式（一）,教室式,领章式,讲授法教室布置的形式（二）,U型方式,圆桌式,研讨法的适用范围,模拟游戏法实施的四步骤,选择合适的游戏 指导游戏的进行 总结讨论 促进学员知识、能力的转化,有效进行角色扮演的关键,培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。 对参与者必须提出明确要求。 必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。 向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。 结束后，培训教师要引导学员进行总结。,进行角色扮演的九步骤,1、必须给予足够的时间 2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义 3、认清主题，确认需求参与者有什么需求？情景发生
25、在何时何地？涉及到谁？对情景有什么影响？需要解决什么问题和障碍？ 、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在 所要求的个性和情节上互相辅导 、选择恰当的角色扮演者 、确保检查任务 、实行动态评估 、讨论在演示过程中恰当的行为和策略 、在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试,成功进行案例教学法的关键,案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。 鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。 总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。,德尔的“经验之塔”,抽象的经验,视听技术法的作用 一个案例说明,A公司对
26、管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的理解。如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：“我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。”第二次尝试后，她就有了较大进步。,不同培训方法对不同培训目标的有效性,培训中培训教师的职能,诊断职能 计划职能 激励职能 方法职能 资源职能 评价职能,内部培训者与外部培训师的比较,培训者来源的选择,五、如何管理好团队培训,团队活动的特点 处理团队活动的一些对策,团队活动的特点,团队有自己的目标 团队有自身的行为准则 成员在
27、团队中有自己的角色 团队中有一定的组织结构 成员在团队中的行为取决于他想从团队中获得什么,对策一、组织小规模学习小组,这种小组有时也称为“突击小组”。小组成员在培训过程中共同学习，进行案例分析、技术操练、问题解决、辩论研讨和模拟游戏。这样既有利于成员保持学习的热情，又可使成员获得与不同伙伴共同工作的经验。,对策二、做好团队中“问题成员”的工作,1、如何对待垄断发言者 肯定他的意见，然后请其他成员发言 实行要回答先举手的制度，然后有选择的挑选发言人 请某些特定的学员回答问题 、如何对待沉默不言的成员 培训一开始就应明确宣布：你希望每一个成员踊跃发言。 提出易引发争议的问题，并鼓励每一个成员参与进
28、来。,对策三、推动学员主动参与学习,1、记住学员姓名并使用它们 在第一次培训时，就应了解每一个学员的姓名 在课桌上放置姓名标牌 在提问时，直接称呼学员姓名 让学员知道你对他们的重视 、在培训中提供信息反馈 确保学员有时间提问 对学员中存在的问题、困难和期望进行正式的匿名调查 、让学员参与学习 当一个学员提出问题时，可由其他学员来回答 、利用专项测评表更深入的了解学员 有关学习、培训员和参与风格的测评有助于确定关于个人的重要信息 、采用班组协作方式来推动成员的参与,对策四、如何对待学习有困难的成员,1、如何对待学习特别慢的成员 学习较慢的成员并不一定就不行，很有可能是由于学习方法引起的问题。因此
29、，这时候培训者必须要有耐心，多试试几个方法。 、如何对待“抵制培训”的人 听取他们的反对意见，指出学习新知识的好处：如何使工作效率更高、成本降低、容易掌握等。 使其他部门成员支持你。 运用耐心、强有力的措施及灵活的交际手腕来支持你的观点。 、如何对待有“学习恐惧症”的学员 同事、领导共同努力来树立他们的自信心 组成专项小组来帮助、激发他们的学习热情,六、培训中的沟通问题,何为沟通？ 在培训初期的沟通问题 培训进行中的沟通问题,什么是沟通？,沟通即是在对方的世界里，理解他们的需求、价值观和文化，并按符合其价值观念的方式进行交流。,“打破坚冰” 解决培训初期的沟通问题,使用“充能器” 解决培训进行
30、中的沟通问题,改变学习者的精神状态 使缺乏活力的集体得到更新 有效转换话题 弥合集体的分歧，一早融合的气氛 恢复学习者的身体状况,学习过程中的沟通,体验,5.4培训的评估,培训评估也称培训项目评估，主要是指对培训项目的计划方案和培训效果的有效性进行评价。 培训的目的 评估内容 评估模式,评估的目的,确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。 检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。 促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。 确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。 完善对培训需求的估计。 更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。,（一）评价什么根据什
31、么评价，确立培训的成果或标准，从而明确判断培训项目是否有效的基准。 （二）评价好坏如何判断所获培训成果的好与坏评估培训成果好与坏，得主要指标是相关度、信度、区分度和可行性。相关度主要是指培训成果与培训计划方案所确定的培训目标或应当学习掌握东西之间的相关性。,评估的内容,反应：学员对课程是否喜欢 学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧 行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化 效果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和 提高利润方面取得哪些成效,评估学员对课程反应的基本原则,确定想了解的问题是什么 针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容 对评估内容进行量化处理 表格设计应简单易懂 允许学员给出评估内容以外的补充说明,对反应进行评估的一个实例,对学员行为变化进行评估的原则,应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行系统性评估。 应进行全方位的评估 接受培训的学员 学员的上级 学员的下级 学员的同级或其他对学员行为熟悉的人 对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关性分析,柯氏评估模式,培训层次的评估,受训者反应的评估,知识层次的评估,工作表现的评估,组织效益层次的评估,培训方案设计的总体流程图,总结,
