1、- 1 -第四章 绩效管理复习题1、绩效考评指标体系的内容？答：1、适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系（生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织）； 个人 绩效考评指标体系（按岗位实际承担者的性质和特点，按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类对岗位进行横向区分）。2、不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系（主要指标：性格特征、兴趣爱好、举止、 记忆能力、 语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、 综 合分析能力、 计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和
2、创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、 进取精神、人际关系、思想政策水平等；应用：大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及 绩效考评等人力资源管理的活动中）；行为过程型的绩效考评指标体系：是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系；工作结果型的绩效考评指标体系：数量指标产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等；质量指标产品品种、 产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等；反映科技人员的指标科研成果的水平（获得国际或国家科学奖励的等级）、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果产生的经济效益（直接和间接）等；作用以实
3、际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。2、绩效考评指标的作用？答：1、有助于战略的落实和达成；2、有助于改善组织的内部管理；3、有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。3、绩效考评指标的来源主要包括以下三个方面？答：1、组织战略与经营规划；2、部门职能与岗位职责；3、绩效短板与不足。4、绩效考评指标体系的设计原则？答：1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则（考评指标最基本的特征：该考评指标指向- 2 -的
4、变量具有变异性，即考评能够产生不同的考评结果。考评指标本身的特征和该指标在考评过程中的现实可行性共同决定了考评指标的可测性）。5、绩效考评指标体系的设计方法？答：1、要素图示法；2、问卷调查法；3、个案研究法；4、面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；5、经验总结法；6、头脑风暴法。6、要素图示法的概念及特点？答：1、概念绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。2、特点：（1）一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取；（2）调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档( 即绝对需要考评， 较为需要考评
5、和需要考评) ，也可以分成五档(即需要考评程度极高、需要考 评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评) 等；（3）一般来 说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。7、问卷调查法的具体步骤？答：1、根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料；2、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选；3、用简洁精炼的语言或计算公式， 对每个相关要素( 指标) 概念的内涵和外延， 作出准确的界定；4、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的
6、实施步骤和方法；5、设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷；6、发放调查问卷；7、回收调查问卷， 进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。- 3 -8、头脑风暴法的基本原则和适用范围？答：1、基本原则（1）任何时候都不批评别人的想法；（2）思想愈激进愈开放愈好；（3） 强调产生想法的数量；（4）鼓励别人改进想法。2、适用选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标。9、绩效考评指标体系的设计程序？答：1、工作分析(岗位分析)；2、理论验证；3、进行指标调查，确定指标体系；4、进行必要的修改和调整（考评前的修改调整、考评后的修改调整）。10、常见的考评尺度？答：1、量词式的考评标准；
7、2、等级式的考评标准；3、数量式的考评标准；4、定义式的考评尺度。11、绩效考评标准的设计原则？答：1、定量准确的原则；2、先进合理的原则；3、突出特点的原则；4、简洁扼要的原则。12、考评量表可以分成以下四类？答：1、名称量表；2、等级量表；3、等距量表；4、比率量表。13、战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别？答：角度 战略导向的 KPI 体系 一般绩效评价体系绩效考评的目的 以战略为中心 以控制为中心考评指标产生的过程 自上而下 自下而上考评指标的构成财务与非财务指标相结合关注短期效益，兼顾长 期财务指标为主，非财务指 标为辅注重对过去绩效的评价- 4 -结果及产生结果的
8、过程 绩效改进行动与战略需要脱钩指标的来源组织的战略目标与竞争的需要 对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关14、设定关键绩效指标的目的？答：1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量；3、由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。15、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？答：1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握
9、全局， 明确目 标，突出重点， 简 化程序，满足企业绩效管理的各种需要；3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位，知道要做什么及做到什么程度。16、构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点？答：1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现， 以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。17、选择关键绩效指标的原则？- 5 -答：1、整体性（完整的用于管理被考评者绩效的定
10、量化、行为化的指标和标准体系）；2、增值性； 3、可 测性； 4、可控性； 5、关联性。 总之， 具有整体性、增值性、 可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。18、提取关键绩效指标的方法？答：1、目标分解法；2、关键分析法；3、 标杆基准法。19、提取关键绩效指标的程序和步骤？答：1、利用客户关系图分析工作产出；2、提取和设定绩效考评的指标；3、根据提取的关键指标设定考评标准；4、审核关键绩效指标和标准；5、修改和完善关键绩效指标和标准。20、在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点？指标类型 具体指标 指标获取方式
11、数量指标 产品产量、销货量、销售额、利润等 工作记录、统计报表、财务票据质量指标 破损率、 独特性、 准确性、 一次检验合格率、废品率等 生产记录、上级评估、客户反馈成本指标 单位产品的成本、投资回报率等 财务时限指标 供货及时性、 供货周期、 到货时间、 最后完工时间等 上级评估或客户评估21、审核关键绩效指标的要点包括？答：1、工作产出是否为最终产品；2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。- 6 -3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80以上的工作目标。也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。4、关键绩效指标
12、和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。22、设定关键绩效指标常见问题及解决方法？常见问题 问题举例 解决和纠正方法工作项目过多 列出 1520 项的工作产出1. 删除与工作目标不符合的产出项目；2. 比较产出结果对组织的贡献率；3. 合并同类项，将增值贡献率的产出轨道一个更高的类别绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量设定针对性强得更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率跟踪“正确率” 比较困难，但可以跟踪“错误率绩效标准缺乏超越的
13、空间 绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有” 等指标1、如果 100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；2、如果不是必须达到的，就修改绩效标准， 以预留出超越标准的空23、战略导向的 KPI 体系更加强调对员工什么的激励？答：目标、行为、心理、学 习。24、绩效监控的目的和内容？答：1、目的： 绩效监控始终关注员工工作绩效， 旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。2、具体内容：（1）在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标；（2）监控过程中得到的信息；（3）对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具
14、体内容并非固定统一的，而是根据实际工作的不同而具体确定的。25、绩效辅导的作用？- 7 -答：1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“ 拓展” 他们目标的任务， 并在他们遇到困难时提供支持。2、营 造 一 种 鼓 励 员 工 承 担 风 险 、勇 于 创 新 的 氛 围 ，使 他 们 能 够 从 过 去 的 经 验 中 学 习 。3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。26、绩效监控的关键点？答：1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性；3、绩效考评信息的有效性。27、绩效辅导的时机与方式？答：1、辅导时机当员工需要征
15、求你的意见时；当员工希望你解决某个问题时； 当你 发现了一个可以改进绩效的机会时；当员工通过培训掌握了新技能时。2、常见的辅导方式指示型辅导、方向型辅导、鼓励型辅导。28、绩效沟通的内容？答：1、绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）；2、绩效辅导的沟通；3、绩效反馈沟通；4、绩效改进沟通29、怎样区别对待完不成目标计划的员工？答：1、如果是员工知识能力不足的：安排相应的培训辅导；2、如果是经验不足的：安排锻炼机会；3、如果是员工自身态度问题：批评教育，必要时进行惩罚和辞退；4、如果是外部的问题：需要完善制度、流程和机制。30、绩效沟通的重要性？答：1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效
16、目标；2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率；- 8 -3、通过沟通，才能使 绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。31、绩效沟通的方式？答：1、正式的绩效沟通（正式的书面报告；管理者与员工之间一对一的会面；有管理者参加的员工团队会谈；定期会面式的绩效沟通）；2、非正式的绩效沟通。32、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点？答：1、在绩效计划阶段（管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致；管理者要当好 辅导员和教练员，指导和帮助下属制订好计划）；2、在 绩 效 执 行 阶 段 （员 工 汇 报 工 作 进 展 或 就 工 作 中 遇 到 的 障 碍 向 主 管 求
17、 助 ，寻求 帮 助 和 解 决 办 法 ；主 管 人 员 对 员 工 的 工 作 与 目 标 计 划 之 间 出 现 的 偏 差 进 行 及 时 纠 正 ）；3、在绩效考评和反馈阶段（员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；主管应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进重点）；4、在考评后的绩效改进与在职辅导阶段（跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持）。33、绩效沟通的技巧？答：1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题；2、沟通时
18、应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息；3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作；4、不能仅仅看到问题， 更要看到成绩， 鼓励多于批评的沟通才更加有效， 更具前瞻性， 更符合绩效管理的原则；- 9 -5、注意倾听，少说多听；6、沟通应及时；7、沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。34、效标的类别？类别 侧重点 适用 优点 缺点特征性效标考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等最常用 很容易设置并不是非常有效，人格特征与工作绩效并没有直接关系行为性效标 考量“员
19、工如何执行上级指令，如何工作”对 人 际 接 触 和 交 往 频繁 的 工 作 岗 位 尤 其 重要 。 例 如 ， 商 业 大 厦的 警 卫 或 服 务 员企 业 文 化 的 内 涵 衡量 ， 采 用 行 为 性 效标 也 可 以 弥 补 其 不足结果性效标考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品， 其工作成效如何”一线工人 不需要更多的监督最常见的问题是若干质化指标较难以量化35、绩效考评方法的种类？ 种类 具体方法行为导向型 主观考评方法 排列法、 选择排列法、 成对比较法、 强制分配法和结构式叙述法客观考评方法 关键事件法、 强迫选择法、 行为定位法、 行为观察法和加权选择量表法结果
20、导向型 目标管理法、 绩效标准法、 短文法、 直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法综合型 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法36、不同的绩效考评方法的比较？ 方法类型 优点 缺点 适用的行业或职业品质主导型 操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如 IT 行业行为主导型 开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性受主观影响大，需要经常关注员工的行为管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人结果主导型 实施成本低廉 短
21、期效应比较强 销售人员等容易单独量化计算的职位37、绩效考评方法汇总表？- 10 -答：1、行为主导型（主观考评方法）主要特点行为主导型（主观） 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性1. 排列法 X Z Z2. 选择排列法 X Z Z3. 成对比较法 X Z Z4. 强制分布法 X Z Z5. 结构式叙述法 X Z Z2、行为主导型（客观考评方法）主要特点行为主导型（客观） 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性1. 关键事件法 Y Y Y2. 强迫选择法 Y Y Y3. 行为定位法 Y Y Y4. 行为观察法 Y Y Y5. 加权选择法 Y Y Y3、结果导向型考评方法主要
22、特点结果导向型 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性1. 目标管理法 Y2. 绩效标准法 Y3. 短文法 Y4. 直接指标法 X5. 成绩记录法 X6. 劳动定额法 X4、综合型考评方法主要特点综合型 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性1. 图解式评价量表法 Y Y Y Y Y Y2. 合成考评法 Y Y Y Y X Y3. 日清日结法 Z Y X X X X4. 评价中心发 Z Y X Y X X注： X-特别好， Y-比较好， Z-比较差38、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下？答：1、分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向，结论： 克服分布误差
23、的最佳方法就是“ 强迫分布法” 。 即将全体员工从优 到劣依次排列， 然后按各分数段的理 论次数分布分别给予相应的评分）；2、晕轮误差；3、个人偏见；- 11 -4、优先和近期效应；5、自我中心效应（对比偏差、相似偏差）；6、后继效应；7、评价标准对考评结果的影响。注：1-6 是主观原因，7 是客观原因。39、宽厚误差的原因及其缺点？答：1、原因 评价标准过低造成的；主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通； “护短” 心理，为了避免本单位不光彩事情的 扩散，担心如不良记录人 员过多，会“砸牌子” ，影响本部门的
24、声誉；对那些已 经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；“水至清则无鱼，人至察 则无徒”，认为 考评过于严格和精确，不利于激励员工；尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升； 对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。2、缺 点 考 评 结 果 过 松 过 宽 ，容 易 使 低 绩 效 的 员 工 滋 生 某 种 侥 幸 心 理 ，持 有“蒙 混 过 关 ”的 心 态 ，不 仅 不 利 于 组 织 的 变 革 和 发 展 ，形 成 狭 隘 的 内 部 保 护 主 义 的 错 误 倾 向 ；不 利 于 促 进 个 人 绩 效 的
25、改 进 和 提 高 ，特 别 容 易 使 那 些 业 绩 优 秀 的 员 工 受 到 伤 害 。40、苛严误差的原因及其缺点？答：1、原因 可能是因为评定标准过高造成的；惩罚那些难以对付不服管理的人； 迫使某些有 问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；压缩提薪或奖励人数的比例；自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。2、缺点 考评结果过于苛刻， 对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；考评结果过于苛刻， 对个体来说， 容易增加工作压力， 涣散员工的士气和斗志， 降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。41、集中趋势和中间倾向的原因及其缺点？- 12 -答：1、原
26、因评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。2、缺点这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“ 好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人偏低的 现象。42、晕轮误差的原因及纠正方法？答：1、原因（1）缺乏明确、详尽的评价标准；（2）考评者没能按照评价标准进行评定；。2、纠正方法（1）建立严谨的工作记录制度；（2）评价标准要制定得详细、具体、明确；（3）对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，（4）或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者价的重要内容之一。43、考评者培训的目的？答：1、使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识
27、到自身在绩效考评过程中的作用；2、统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解；3、使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，并了解具体的考评程序；4、避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏见；5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。44、考评者培训的主要内容？答：1、考评者误区培训；2、关于绩效信息收集方法的培训；3、绩效考评指标培训；4、关于如何确定绩效标准的培训；5、考评方法培训；6、绩效反馈培训。45、考评者培训的时间？答：1、管理者刚到任的时候；- 13 -2、进行绩效考评之前；3、修改绩效考评办法之后；4、在进行日常管理技能培训的同时进行考评
28、者培训。46、考评者培训的具体形式？答：1、与日常的管理技能培训同时进行的形式（1 天）；2、独立课程的形式（2-3 天）绩效考评的 实战培训、绩效反馈面谈的实战培训、培训总结。47、360 度考评方法的优点？答：1、全方位、 多角度的特点；2、考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3、有助于强化企业的核心价值观， 增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系；4、采用匿名评价方式， 消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性；5、尊重组织成员的意见；6、加强了管理者与组织员工的双向交流， 提高了组织成员的参与性；7、促进员工个人发展。48、360 度考评方法的缺点？答：1、定性评价比重
29、较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合，使评 价更全面；2、信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的；3、增加了收集和处理数据的成本，需要汇总的信息量很大；4、如果处理不当， 可能会在组织内造成紧张气氛。49、360 度考评的实施程序？答：1、评价项目设计（需求分析和可行性分析、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）；2、培训考评者（组建 360 度考评者队伍，进行沟通技巧、 考评实施技巧、 总结评价结果的方法、 反馈评价结果等方法的培训）；3、实施 360 度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度、制定改善绩效
30、或促进职业生涯发展的行动计划）；- 14 -4、反馈面谈（确定进行面谈的成员和对象，有效进行反馈面谈、及时反馈考评的结果）；5、效果评价（确认执行过程的安全性，评价应用效果，总结考评过程中的经验和不足、找出存在的问题、不断完善整个考评系统）。50、实施 360 度考评需要注意的问题？答：1、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员；2、实施，360 度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法；3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；4、使用客观的统计程序；5、防止考评
31、过程中出现作弊、合谋等违规行为；6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响；7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上 级评价除外；8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。51、基于信息化绩效考评的优势？答：1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题；2、信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性；3、保持了整个考评过程的适时性和动态性。 一方面， 考评者和被考评者可以在网上进行一定的交流，并对考评过程提出修改意见与建议；另一方面，整个考评过程
32、都在信息系统上进行，增大了考评过程的灵活性，使考评更加方便快捷；4、大大降低了考评成本，还有利于实现资源共享，形成行业规范；- 15 -5、增加了绩效考评的保密性。52、基于信息化绩效考评的不足？答：1、受公司信息化程度影响大，操作起来比较困难；2、存在信息安全隐患。53、基于信息化绩效考评系统的构建？答：1、绩效考评后台系统（搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果）；2、绩效考评实施系统（支持数据录入、 帮助考评者打分、计算考评分数）；3、绩效结果分析系统（管理人员可以查看下属的绩效、了解优势与不足、帮助改进，将绩效 结果作为培训、晋升和奖金发放的依据，每位员工
33、也可以对自己的绩效进行分析）。54、基于信息化绩效考评的实施流程？答：1、绩效考评体系的构建；2、实施绩效考评；3、考评结果分析。55、绩效面谈的类型？面谈的类型 概念、优缺点、适用1、单向劝导式面谈 优点：对于改进员工行为和表现，效果十分突出。适用：参与意识不强的下属；评估绩效计划目标的实现程度2、双向倾听式面谈 缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标3、解决问题式面谈 适用：促进员工潜能开发和全面发展4、综合式绩效面谈 就是在一次面谈中， 采取灵活变通的方式， 由从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式56、绩效考评结果的应用范围？答：1、用于招募与甄选；2、用于人员调配；-
34、16 -3、用于人员培训与开发决策；4、用于确定和调整员工薪酬（这是绩效评价结果最主要的一种用途）。57、绩效考评结果的效标作用？答：1、用于计算人员选拔的预测效度；2、用于进行培训评估（进行人员培训的决策、对培训的效果进行评估）。58、绩效考评结果反馈体系设计？答：绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。该体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者（包括员工个人或某一部门）反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验， 总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。绩效反 馈面谈的程序
35、（八个步骤）：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛；2、说明面谈的目的、步骤和时间；3、讨论每项工作目标考评结果；4、分析成功和失败的原因；5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改 进的方面进行深入的讨论，并达成共识；6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。59、绩效反馈面谈的技巧？答：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系
36、， 双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通；2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；- 17 -3、要提前向被考评者提供考评结果， 强调客观事实。 这里， 尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺；4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。60、绩效考评结果的具体应用？答：1、基于绩效考评的培训开发（绩效考评和培训系统的联系，主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上）；2、基于绩效考评的薪酬调整（基于绩效
37、考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。提示：另有绩效矩阵）。61、绩效管理系统总体评估的内容？答：1、对管理制度的评估；2、对绩效管理体系的评估；3、对绩效考评指标体系的评估；4、对考评全面全过程的评估；5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。62、绩效管理评估的指标？答：1、被评估的人数；2、绩效等级的分布；3、信息质量；4、绩效面谈的质量；5、绩效管理制度满意度；6、总体成本收益比；7、单元层次和组织层次的绩效。63、绩效管理系统的评估方法？- 18 -答：1、座谈法；2、问卷调查法（有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入、全面
38、的剖析）；3、查看工作记录法（查看各种绩效管理原始记录、奖励记录、绩效面谈记录）；4、总体评价法（功能分析、结构分析、方法分析、信息分析、结果分析）。64、绩效管理系统评估的调查问卷？ 请您仔细审读下列提问 请您根据自己的认识作出判断1 绩效管理系统能促进下属绩效目标的实现 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对口2 绩效管理系统能促进组织发展目标的实现 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对口3 在进行人事决策时绩效考评结果发挥了重要作用 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对口4 在绩效管理中所采用的考评方法可靠准确并适用 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对
39、口 完全反对口5 在绩效面谈中主管能与我进行沟通使我受益匪浅 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对口6 绩效管理中上级考评对我职业生涯发展极为有利 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对口7 绩效管理信息反馈渠道畅通能及时得到有益信息 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对口8 当取得突出业绩时我获得了上级物质或精神鼓励 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对口9 绩效管理的组织环境和氛围与过去比有一定改观 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对口10绩效管理系统增强了同事之间的谅解与合作精神 完全赞同口 赞同口 无法评价口 反对口 完全反对
40、口65、绩效管理评估问卷设计？答：绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。- 19 -1、基本信息：包括填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、工龄等个人信息；2、问卷说明：主要包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容；3、主体部分：主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提问问题；4、意见征询：在问卷末尾，要求填写问卷者对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。66、企业绩效评估调查问卷？企业绩效评估调查问卷编号：姓 名 岗位名称 岗位等级 任职年限学 历 所属部门 所属班组 主管姓名本调查问卷目的在于了解与分析各部门和岗位的
41、绩效管理现状。问卷的结果不会对您有任何不良影响。请您根据题目的要求进行作答。谢谢您的合作！1您对企业的中长期规划：(A) 非常清楚 (B) 清楚 (C) 有所了解 (D) 不了解 (E) 从未听说过2您对企业的年度计划：(A) 非常清楚 (B) 清楚 (C) 有所了解 (D) 不了解 (E) 从未听说过3您对本部门的职责：(A) 非常清楚 (B) 清楚 (C) 有所了解 (D) 不了解 (E) 从未听说过4您对所在部门的年度工作任务：(A) 非常清楚 (B) 清楚 (C) 有所了解 (D) 不了解 (E) 从未听说过5您所在部门的员工能否紧密合作完成工作？(A) 总是 (B) 大多数情况 (C
42、) 有时候 (D) 从不6您的直接上级每年都与您分析您的工作目标。(A) 总是 (B) 大多数情况 (C) 有时候 (D) 从不7每年您完成上级交给您的任务。(A) 非常轻松 (B) 如期完成，但有难度 (C) 很吃力，但能如期完成 (D) 无法完成8企业的岗位说明书：(A) 非常完备 (B) 有，但很简单 (C) 有，但只是摆设 (D) 没有9对自己的工作职责您：(A) 非常清楚 (B) 基本清楚 (C) 不太清楚 (D) 不清楚，领导吩咐什么干什么10您实际的工作与您的岗位说明书：- 22 -(A) 非常一致 (B) 基本一致 (C) 不太一致 (D) 不知道一致不一致11作为企业的成员之
43、一，您：(A) 非常自豪 (B) 有点儿自豪 (C) 没有感觉 (D) 生怕别人知道12企业员工能够交流分享新的想法和知识。(A) 总是 (B) 大多数情况 (C) 有时候 (D) 从不13您认为企业目前业绩良好的原因有（可多选）：(A) 人员素质 (B) 先进的管理(C) 客户资源 (D) 产品以及服务质量(E) 母公司的支持及企业规模其他（请注明）：14您认为企业目前最主要的优势在于（可多选）：(A) 人员素质 (B) 先进的管理 (C) 客户资源 (D) 产品以及服务质量(E) 母公司的支持及企业规模其他（请注明）：15违反企业制度和与同事搞好关系，后者有时候：(A) 非常重要 (B)
44、重要 (C) 不能确定 (D) 不很重要 (E) 不重要16您向上级或企业领导反映的事情，能够妥善解决并及时反馈。(A) 总是 (B) 大多数情况 (C) 有时候 (D) 从不17企业的规章制度：(A) 非常完备 (B) 有，但很简单 (C) 有，但只是摆设 (D) 没有18企业规章制度执行：(A) 非常严格 (B) 不是很严格 (C) 不按照制度执行19企业所有员工目标一致，共同取胜的愿望很强。(A) 非常同意 (B) 同意 (C) 不能确定 (D) 不同意 (E) 很不同意20您的上级主管有时很官僚，并不真正了解您工作的具体情况。(A) 非常同意 (B) 同意 (C) 不能确定 (D) 不
45、同意 (E) 很不同意21企业在未来三年里，能在销售额和利润增长方面有一个大的飞跃。(A) 非常同意 (B) 同意 (C) 不能确定 (D) 不同意 (E) 很不同意22企业组织架构的设置：(A) 非常合理 (B) 合理 (C) 不能确定 (D) 不合理 (E) 很不合理23企业主要业务流程：(A) 非常合理 (B) 合理 (C) 不能确定 (D) 不合理 (E) 很不合理24您能及时了解企业的动态与新的政策。(A) 总是 (B) 大多数情况 (C) 有时候 (D) 从来都不能25企业很有必要对员工的工作进行考评。(A) 非常同意 (B) 同意 (C) 不能确定 (D) 不同意 (E) 很不同
46、意- 1 -26绩效考评对企业和员工来说：(A) 非常重要 (B) 重要 (C) 不能确定 (D) 不很重要 (E) 不重要27您对自己的绩效指标：(A) 非常清楚 (B) 清楚 (C) 有所了解 (D) 不清楚（请详细列出您的考评指标）28您的绩效指标与企业的发展目标有很大关系。(A) 非常同意 (B) 同意 (C) 不能确定 (D) 不同意 (E) 很不同意29您参与了自己的绩效指标的制定。(A) 总是 (B) 大多数情况 (C) 有时候 (D) 从来不30您认为您的绩效指标：(A) 非常合理 (B) 合理 (C) 不能确定 (D) 不合理 (E) 很不合理（如不合理请给出您的修改建议）：
47、31您认为现在的考评方式：(A) 非常合理 (B) 合理 (C) 不能确定是否合理 (D) 不合理 (E) 很不合理32您认为您的考评结果：(A) 非常合理 (B) 合理 (C) 不能确定是否合理 (D) 不合理 (E) 很不合理33企业的薪酬和考评结果的联系：(A) 紧密 (B) 有联系但不紧密 (C) 有很小联系 (D) 没有联系 (E) 不能确定34企业晋升和考评结果的联系：(A) 紧密 (B) 有联系但不紧密 (C) 有很小联系 (D) 没有联系 (E) 不能确定35企业的培训和考评结果的联系：(A) 紧密 (B) 有联系但不紧密 (C) 有很小联系 (D) 没有联系 (E) 不能确定
48、36您能够通过绩效考评发现自己工作中的不足。(A) 总是 (B) 大多数情况 (C) 有时候 (D) 不能够37您对在企业内部实行末位淘汰制：(A) 非常赞成 (B) 赞成 (C) 无所谓 (D) 不赞成 (E) 很不赞成38绩效考评结束后，您能很快地得到反馈。(A) 总是 (B) 大多数情况 (C) 有时候 (D) 从不39每次考评结束，您的上级主管会就考评结果与您进行交流。(A) 总是 (B) 大多数情况 (C) 有时候 (D) 从不40总体而言，您对企业的绩效管理工作：(A) 非常满意 (B) 满意 (C) 无所谓 (D) 不满意 (E) 很不满意41您认为企业的绩效管理还有需要修改的地方，比如：- 1 -42您对本次问卷调查有什么意见或建议：
