1、,廖佳玲 电子邮箱： 电话：15918747607,人力资源管理,第六章：绩效考核与管理,绩效考核与管理概述,绩效考核流程,绩效考核方法,绩效反馈面谈,4,1,2,3,绩效管理效果评估,5,第一节：绩效考核与管理概述,一、基本概念 （一）绩效 绩效就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。 绩效可以从组织绩效、部门绩效、个体绩效三个层次来考虑，但无论是组织层次还是部门层次，绩效的根基都来源于员工的绩效。 本章主要着重于员工层次的绩效。,（二）绩效考核,绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核的原理非常简单：
2、设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎样做以及怎样获得回报。P181 (简答),两种绩效导向对比,关注过程的绩效注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。 它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。 它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。,（三）绩效管理,绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效管理的基本思想在于对绩效的不断改进和完善。 绩效管理
3、强调几个方面：P183(选择题) 1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（双向的） 2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（比如以导师式的培养方案，称之为tutor） 3）绩效管理不仅强调结构导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。（员工是企业的主人） 做自考通多项选择题1.2.3,二、绩效考核的目的、功能和原则,（一）绩效考核的目的 P184 （二）绩效考核的功能 1、管理方面的功能 绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。（如按劳分配） 2.员工发展方面的功能 绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩
4、效提供了反馈渠道和改进方式。（为未来服务，提高员工的绩效，改进工作方式，一种自身纵向的提升） 绩效考核应具备“导向性”“反馈性”“惧怕性” P185 (选择题) 做自考通单项选择 6,（三）绩效考核的原则,1、“三公”原则 公平、公正、公开 2、有效沟通原则 3、全员参与的原则 4、上级考核与同级考核并行的原则,第二节：绩效考核流程,一、确定工作要项 P186-187 做自考通7.8 二、确定绩效标准 （一）绩效标准的设定 在确定了要评价的工作要项之后，还必须对这些要项所要达到的标准进行明确的定义，并就这些标准与员工进行沟通。 绩效标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础。 绩效标准制定得好与坏
5、，要看它能否帮助企业将他们的目标反映到对岗位的需求上。,（二）绩效标准设定的注意事项,1、要明确：客观化、定量化 2、要可衡量 3、要切合实际：建立在工作分析的基础上 4、要难度适中：过高员工会失去信心，过低则无法激起员工的工作热情 5、要有区分度：能区别优良中差 三、绩效辅导：管理者与员工反复沟通，不断反馈，共同完成的过程。 （一）绩效沟通 1、计划跟进与调整：计划赶不上变化 2、过程辅导与激励：正式的沟通与 非正式的沟通,（二）数据收集-有理有据，有说服力,1、提供绩效评估的实施依据 2、提供绩效改进的有利依据 3、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 数据收集方法： 1）观察法 2）工作记录
6、法 3）关键事件法 4）相关人员反馈法,四、考核实施,（一）确定考核者 1、上级评估：对工作内容和实际情况最了解 2、自我评估：提高员工的参与程度 3、下级评估：了解自己在下属心目中的形象 4、同事评估：人际交往能力 5、顾客评估：直接了解客户对公司的看法 6、二级评估与小组评估 （二）考核周期和考核方法 考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中得职位等因素有关。 普通员工的考核周期通常比中高层管理者要短些。,五、绩效反馈：绩效面谈 六、结果应用 （一）在人力资源各环节中的用途P195 人才矩阵模型 （二）制定绩效改进计划 切合实际； 时间约束； 具体明确； （三）绩效计划修订 (承上
7、启下) 对上一个循环周期运行情况的总结，进而对下一个循环周期的运行进行修正完善。 1、绩效计划的绩效考核内容 2、绩效计划目标值 3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法,第三节：绩效考核方法,一、常用的考核方法 （一）图表评定法 P200 一种是列出需要考核的特质 把特质变成具体行为 （二）交替排序法P201 （三）配对比较法P201 （四）强制分布法P202 相对考核标准； 绝对考核标准。 （五）关键事件法P203,（六）行为锚定等级评价法 这是这一种基于关键事件法的量化的评定方法，它将关于绩效的特别优良和特别劣等的关键事件描述加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法
8、的优点结合起来。 1、行为观察评价法：P205 它是行为定位等级评价法的一种变异形式，也是从关键事件中发展出来的一种绩效评价方法。 2、组织行为修正法 P206 假设：员工的未来行为是由其得到过正面强化的过去行为决定的。 3、评价中心法：用在甄选和晋升决策中,二、绩效考核模式的新趋势,（一）360度反馈评价 360度反馈评价由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。评价者自己也对自己进行评价。 （二）平衡记分卡 它的核心思想是：通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改
9、进以及战略实施-战略修正的目的。P209 平衡记分卡可以在不同的层级上使用,在实际运用中，要正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。 三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法 （一）工作绩效考核标准不明确 （二）晕轮效应P211 晕轮效应指的是人们在对其他人作出评价的时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都评价偏高或偏低。 （三）居中趋势 （四）偏松或偏紧倾向 （五）评价者的个人偏见 （六）员工过去的绩效状况,第四节：绩效反馈面谈,一、绩效面谈的主要类型 （一）以制定开发计划为目的的绩效面谈(最易) （二）以维持现有绩效为目的的绩效面谈 （三）以绩效改善计划为目的的绩效面谈（最难） 二、面谈准备 至少需要做好三件事： （一）管理人员的心理准备和资料准备 （二）人员工做好准备 （三）选择面谈时间和地点,三、进行绩效面谈 （一）营造良好的面谈范围 （二）说明面谈的目的 （三）告知考核的结果 （四）请下属自述原因，主管听取意见 （五）制定绩效改进计划 （六）结束面谈 （七）整理面谈记录，向上级主管报告,四、注意事项,（一）真诚，建立和维护信任关系 （二）谈话要直接而具体 （三）双向沟通，多问少讲 （四）提出建设性意见,第五节：绩效管理效果评估,一、信度 二、效度 三、可接受度 四、完备性作业：完成自考通课后习题,Thank You!,
