1、企业转型期的战略管理 （2008.5）北京劳动保障职业学院 院长 李继延 教授,课程说明课程目标学员：企业高级管理人员 课程时间: 2 天 课程主要内容第一部分：战略发展计划的背景全球化竞争格局 3小时 第二部分：企业战略体系的框架 3小时 第三部分：战略管理过程 4小时 第四部分：企业家与道德困境 2小时,课 程 目 标,本次课程旨在通过学习使大家认识到在动态的和不确定的大环境下， 企业战略计划的重要性。通过全球化竞争格局的大背景准确地找准我 们今天的位置，准备进行变革管理。对组织的战略与构成，结构层次的描述以及每个层次主要战略的 内容介绍,将使学员清晰地建立全新的结合自身特点的战略管理理念
2、。课程的重点部分是对战略管理过程的讲解与分析，通过讲授案例及 对本企业的SWOT分析等方式引导学员自己在对战略管理理论理解的 基础上制定个人行动计划，承诺对企业的战略管理进行相应变革。在人类进入新世纪前提下企业家看待战略要有新的视角,即利润,用 户需求和社会责任感. 企业家的道德意识正在日渐成为热门话题。,第一部分：战略发展计划的背景-全球化竞争格局,一响应全球环境 1.以全球观点看管理谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司“名义”上是美国公司，但其所有 权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内.50%或更多收入来自于非 美国业务的部分“美国”公司.,公司 非美国收入占全部收入百分比(
3、%),埃克森公司 75.9 吉利司公司 68.1 美孚石油公司 68.0 可口可乐公司 64.0 科尔盖特帕尔莫利夫公司 63.8 银行家信托公司 63.6 IBM公司 62.3 数字设备公司 59.8 康柏计算机公司 57.6 摩托罗拉公司 55.9 惠普公司 54.2 西特公司 52.9 道化学公司 51.7,2. 变化中的全球环境从多国公司到跨国公司区域性贸易联盟的形成北美自由贸易区 欧盟 亚太经合组织WTO的影响,3. 市场结构的彻底变化人力资源的竞争从产品经营到资本运营资源配置的全球化,收购成功率,1987 McKinsey - 116笔收购交易, 61%失败1987 Porter
4、- 56%的收购项目被出售1996 Mercer & Business Week - 150笔交易. 57%失败1996 Economist - 150笔收购交易, 70%失败1997 Sirower - 168项合并, 4年回报(20%)1998 A.T. Kearney - 115项合并, 58%没有增加任何价值,通向成功的道路曲折,4. 商业电子化电子商务的发展 电子数据交换EDI(Electronic Data Interchange)电子订货系统(Electronic Order System) 商业从POS到MIS再到SIS系统的变化(Point of Sales) (Manage
5、ment Information System) (Strategic Information System)IT业的发展,二全球竞争模式变化传统模式 现代模式 等级制度 网络结构自给自足 相互依靠把合作伙伴当成解决 把合作伙伴当作创造 问题的最后手段 机会的途径 围绕产品开展工作 围绕客户需求和公司专长开展工作以求稳和效率为目标 动态目标,三. 在国际环境中进行管理1.政治法律环境 国家政策的影响 经济法律约束 管理体制转变与社会制度的影响,2.经济环境 汇率波动 税收政策 经济调控手段的运用,3.文化环境 个人主义与集体主义 (Individualisms & Collectivism)
6、权力差距 （Power distance） 不确定性规避 (Uncertainty avoidance) 生活的数量与质量 （Quantity & Quality of Life）,4. 组织如何走向国际化,出口到国外,雇佣外国代理 或与国外制造 商签定合同,许可/特许,合资企业,外国子公司,四.为迎接挑战而进行变革 1.认知变革，承诺变革,不断变 化的环 境所带 来的挑 战,为迎接 挑战承 诺进行 变革,为变革 制定行 动方案,具备实 施变革 的能力,行动,+,+,+,+,=,变革,2. 变革方式的选择机构重组 (Restructure) 重新激活企业生命力 (Revitalization)
7、 创新行动 (Renewal) 组织重建 (Reinvention),机构重组目标：帮助组织检查企业如何进行顾客服务和发现新顾客。对于那些因顾客数量不足而导致不能给股东较高回报的企业，通常需要进行机构重组行动：自上而下地制定驱动变革的决策。通常这种决策制定较快且只有少数高层管理人员参与计划，其行动可能包括以下全部或之一：-减少管理层次-将组织结构扁平化-清除官僚主义的结构/程序,重新激活企业的生命力目标：创建一种能够增进股东和雇员利益，提高组织内士气和鼓舞员工行动的组织形式，通常在企业刚刚度过一个困难时期后需要新激发员工活力时采取这种方式，其目的是使雇员在恪守优质工作准则的同时能够焕发更高的积
8、极性行动：制定有挑战性的目标和业绩标准。自上而下适作。高级管理层安排人员对公司方针进行检查，例如：业绩标准、应答顾客，在广泛的领域内同其它同类公司进行横向比较（基准评价）(Benchmarking),创新行动目标：开创一种能够始终适应快速变化的时代与需求的组织行动：对所有层次人员进行精简，重组和沟通，以便使每个员工都建立一种意识，随时准备迎接变化带来的挑战，并对创新行动作出承诺创造力知识+经验+思维方式,组织重建目标：要创立一个全新的组织，这是最困难的变革，不仅要与旧传统决裂，而且要求在改革中创新行动：确定起点、目标的模式。所有精简与重组都是可能的，组织要经常邀请外部顾问来帮助了解企业现在为顾
9、客所做的与顾客期望的究竟相差多少，它为员工所做的与员工所需要的相差多少，它为股东所做的与他们渴望的又相差多少远景描述：在未来3-5年内，我们希望公司有怎样的一个面貌？,3. 妨碍变革的阻力来自组织的： 传统 （视规则、管理为神圣不可侵犯） 一致性 （群体准则） 敌意 （对组织内陌生人或外来者有敌意） 缺乏足够沟通 （对高层管理者不信任或缺乏信息交流） 权力核心 （既得利益者“守门人”）,来自组织内成员的： 习惯 （对长期行为模式的满足） 感知能力 （意识不到老办法已经失效） 失落感 （担心威胁自己地位、权力和核心能力） 过度自我为中心 （对新观念本能的抵制） 个体平衡 （看不到对自已实际利益时
10、想保持自身平衡）,4. 克服阻力，成功变革克服阻力的方法： 教育和沟通 参与和介入 促进与支持 协调和一致 变通与合作 明确或含蓄的强制,成功变革的要求： 理解和支持最高管理层 缜密分析和判断当前形势 针对当前存在问题作出决策 正确评价组织内成员对变革的接受程度 满足对培训的要求 注意控制和评估变革过程,第二部分企业战略体系的框架,一,战略的特点和地位 1. 战略的特点全局性 长远性 竞争性 纲领性,2. 企业战略的地位麦肯齐的7S结构,价值观,结构,体制,战略,技能,人员,风格,二. 战略体系的结构,宗旨/远景,任务,目标,行动计划,企业存在的价值,企业的发展蓝图,企业肩负的任务,长中短期目
11、标,实施战略的措施,(Mission),Vision,Objective,Goal,Action,战略,对企业长期总体谋划,Strategy,信念(Mission) 涵义：企业为什么存在，企业的价值观 信念的表达：-明确-概括 例如：始终如一，以礼待人，恪守公正,诚信不渝-摩托罗拉公司,远景(Vision) 涵义：企业的发展蓝图 远景的表达：-简洁-明确-生动-鼓舞人心,战略(Strategy)企业战略是指企业对自身所处外部环境，内部组织条件及能力所作全面分析的基础上，从企业全局目标出发，就企业长期发展所做的总体谋划。,外部环境,内部条件,企业的目标任务,分析,战略决策,任务(Objectiv
12、e)涵义：企业肩负的使命 信念的表达：-明确-概括 例如：竭诚服务于社会，满足用户需求，为顾客提供品质超群，价格合理的产 品和服务，并以所获收益不断壮大发展，实现员工和股东之预期目标。-摩托罗拉公司,目标(Goal)涵义：企业发展的长、中、短期目标 目标的表达：-具体-明确-有相关性-尽可能量化-伴有时间表 例如：1990年实现制造及其它成本降低2.5亿美元 -克莱斯勒公司,行动计划(Action)涵义：实现战略的具体措施 信念的表达：-可行-适当,企业经营哲学一个企业为其经营活动方式所确立的价值、信念和行为准则 例如：摩托罗拉公司的经营哲学：-尊重个人/诚信不渝-着眼于长期发展-投资技术以保
13、持竞争力-全员参与管理,三. 战略体系的层次 公司层战略事业部层战略职能层战略,职能层,事业部层,公司层,1. 公司层战略（Corporate-Level strategy）公司层战略回答下述问题 例如：-我们应当拥有什么样的事业部组合？-每一个事业部在组织中的地位和相互关系怎样？,2. 事业部层战略（Business-Level strategy）事业部层战略回答下述问题 例如：-在我们的每一个事业部领域内应如何进行竞争？-本事业部应提供哪些产品和服务？-向哪些目标顾客提供产品和服务？,3. 职能层战略（Strategic business unit）代表一种单一的事业或相关的事业组合，公司
14、可能建立十几个或更多的战略事业单位。他们均按自身能力和竞争需要开发自己的战略。同时与整体能力和需求保持一致。,四、公司层战略框架总战略：稳定性战略 (Stability Strategy)特点：少变化，持续地向同类型顾客提供同样产品 和服务，维持市场份额，保持组织一贯的投资回报率记录 适用条件：当组织绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候,增长战略 (Growth Strategy)特点：提高组织经营层次，如更高销售额更多雇员，更大市场份额等途径：可以通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营的方式实现,收缩战略（Retrenchment Strategy)特点：减少经营规模，缩减多元化经营范围
15、途径：逐渐减少直至退出或立即转产，转移到高成长性新市场上去,组合战略 (Combination Strategy)同时实行两种或多种前述提到的战略，如某公司 的某个事业部可能实行增长战略，而另一个事业部则 可能实行收缩战略，同时进行,2. BCG组合矩阵（Boston Consulting Group)四种产品类型描述出四种业务组合：重要的是假定存在学习曲线(Learning Curve)。波士顿咨询集团断言销售量每翻一番，单位产品成本一般下降2030。因此，占有最大市场的产品将有最低的成本。,高,高,低,低,预计的销售增长率,预计的市场增长率,五、事业部战略框架适应战略：防御者(Defend
16、er) 寻求向整体市场中一个狭窄的细分市场稳 定地提供有限的一组产品，如麦当劳。它要 拼命奋斗防止竞争者进入，以竞争性价格和高 质量产品和服务为手段，一般不受细分市场外 发展与变化趋势诱惑，经长期努力使市场渗透 和产品开发获得成长，竞争者难以立足。,探索者(Prospector) 追求创新，发现与发掘新的市场机会。它 有开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实 践的能力，灵活性对于探索者战略成功来说至 关重要。,分析者(Analyzer)力图使风险最小化和利润最大化. 它靠模仿生存,复制探索者的 成功思想, 它具有快速响应能力,同时保持稳定产品和市场细分 的经营效率. 探索者一般需很高的边际利润
17、率来平衡风险, 补偿 生产上的低效率, 而分析者的边际利润较低, 因此也就有更高的 利润.,反应者(Reactor)这是当前三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式, 一般的反应者总是对环境变化和竞争做出不适当的反应, 绩效不佳, 并在承诺某种特定战略时表现得忧郁不决.因此这种战略经常导致失败.,2. 竞争战略管理者应从三种一般战略中进行选择,成功取决于选择正确的 战略和类型,并要与行业形式相适应.行业分析中的各种力量,新进入者,买方,供应商,产品替代,行业内的 竞争者,供应商的讨价能力,买方的讨价能力,新进入者威胁,替代威胁,进入壁垒规模经济 独具一格的产品 商标的知名度 转换
18、成本 资本需求 销售渠道 绝对的成本优势 独家专有的学习曲线 必须投入的资源 专有的低成本产品设计 政府的政策 预期的反击,决定供方力量的因素投入的与众不同 供应商和企业在产业里的转换成本 投入代用品的存在 供应商的集中程度 批量大小对供应商的重要性 与产业内购买总量有关的成本 投入对成本或与众不同的影响 前向联合的威胁与后向联合的威胁的比较,决定行业内竞争的因素行业的增长率 固定(或储存)成本/增值 间歇性的开工不足 产品差异 商标的知名度 转换成本 集中程度和平衡 情况 信息的复杂性 竞争厂商的多样性 公司的利害关系 退出壁垒,决定买方力量的因素客户的集中程度和企业的集中程度 客户的购买量
19、 客户的转换成本与企业的转换成本比较 客户的信息 后向整合的能力 替代品 度过危机的能力 价格/购买总量 产品差异 商品知名度 对质量/性能的影响 客户的利润 决策者的积极性,选择竞争优势总成本领先战略产品差别化战略目标集中战略,成本领先的战略成本领先战略可使处于低成本的公司获得高于行业平均的收益 而处于优势.-企业的市场需求具有弹性 -行业中所有企业生产的是同一种标准化通用产品 -不同企业产品间很难进行特色经营 -多数买主均以相同方式使用产品 -买主转换成本低,差别化战略通过公司形象,产品特性,优质服务,销售网络,备件提供等形式 创造经营特色, 将企业产品和服务与竞争对手相区别, 以获得 客
20、户忠诚度.差别化战略适用于:-企业有可能通过多种途径建立用户所希望的经营特色 -用户对产品或服务的需求与用途具有多样性 -行业中采取差别化战略的企业为数不多,目标集中战略通过满足特定用户群的特定需求,将主要精力用于有限区域 市场或产品(服务)的特定用途的方式,来为自身创造竞争优势.目标集中战略特别适用于:市场上有显著的购买群没有其它竞争者试图进入这一市场 企业现有资源不允许追求较宽的市场领域,保持竞争优势不管采取三种战略的哪一种, 要想获得长期成功还必须保持住 竞争优势, 抵挡来自对手的侵蚀,或跟上行业变革的趋势.今天的成功=明天的生存,第三部分战略管理过程,一. 战略管理过程 1.战略管理过
21、程,2. 过程解析：步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？ 它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围例：多米诺比萨饼公司（Dominos Pizza）的宗旨不仅是做比萨饼生意， 而且从事的是速递美食的事业，他们不仅提供比萨饼，而且提供滋滋做响的 美妙时刻。,步骤2：分析组织所处环境目的：了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订的影响，成功的企业战略均是与环境相适应的战略. 对象：企业活动范围内的有关因素，可以是行业、一个国家，也可能广及全球.,企业外部环境着及战略要素分析,社会环境：技术、经济、社会文化、政治法律
22、,任务环境：对行业、行业结构、资源、市场、 竞争对手、顾客、供应商等要素的分析,外部环境中关键战略要素：机会与威胁,行业分析,行业结构 行业规模 行业趋势,配销体系 成本结构 生命周期,行业分析,市场分析市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望和需求的潜在顾客组成市场人口+购买力+购买动机,竞争对手分析成本结构退出壁垒 经营目标产业假设 现在与过去的战略 组织及文化 优势与劣势 规模、成长及获利能力,顾客分析顾客的价值观 顾客对从整体中得到的利益有不同的比重，即受益表现在- 心理的（购买动机、知觉、学习、信念、态度等） 功能的（使用、品牌与地位） 经济的（收入、经济景气情
23、况等）,步骤3：发现机会和威胁根据环境分析，组织需求评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁.切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组 织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁.,机会 顾客增加 进入新市场或新区域 扩大产品线满足需求 产品多样化 增加互补性产品 垂直整合 有能力进入更佳市场 高成长市场 竞争对手的失败,威胁新竞争者 替代性产品 低成长市场 不利的政府政策 竞争者成长的压力 受经济状况或业务周期的影响 顾客,供应商权利高涨 消费者需求改变 人口变化,步骤4：分析组织的资源组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的 研发方面是否一贯很成功
24、？公众对组织及产品或服务质量怎么看？切记：战略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面 受到某些限制，所以要适度分配有限资源.,组织分析人力资源 核心技术 管理制度 组织结构 企业文化,经营绩效分析生产力收益率安定力成长力活动力,步骤5：识别优势和劣势找到组织的与众不同的能力（Distinctive Conference）,即独特的技能与资源例如：,潜在内部优势 潜在内部劣势产权技术？ 竞争劣势？ 成本优势？ 设备老化？ 竞争优势？ 战略方向不明？ 特殊能力？ 竞争地位恶化？ 产品创新能力？ 产品线范围太窄？ 学习曲线优势？ 易受竞争压力影响？ 具有规模经济性？ 研究开发工作落
25、后？ 适当的财务资源？ 缺少领先技能或实力？ 良好的竞争技能？ 营销水平低于一般企业？ 久经考验的管理人员？ 管理不善或管理能力较弱？ 被公认是市场领先者？ 战略设施的历史记录不佳？ 有可能回避竞争压力？ 不明原因导致的利润率低下？ 客户对企业的印象良好？ 缺乏改变战略方向所必需的资金？ 精心设计的职能领域战略？ 相对于关键竞争对手而言成本较高？ 其他 其他,步骤6:用SWOT分析重新评价组织宗旨和目标,SWOT矩阵：一种战略分析方法,Strength-S列出优势,Weaknesses-W列出劣势,Opportunity-O列出机会,SO战略发挥优势利用机会,WO战略利用有利机会来克服劣势,T
26、hreat-T列出风险,ST战略利用机会避免风险,WT战略使劣势最小化，并避免风险,案例: Chrysler的 SWOT矩阵,Opportuties-O美元贬值 航空/航天工业年增长20% 公司年收入增长5% 银行利率下降 GM新车计划遇到困难Theats-T进口汽车增加 石油涨价 FORD 新建了先进生产线,Strengths-S1985-1987 年产品质量提高35% 劳动成本比FORD,GM 低 GULFSTREAM 航空发动机处于领先地位 盈亏平衡点从240万辆降到150万辆 微面市场占有率达到50%SO 战略兼并一个航空公司(S3,O2) 增加微面出口50%(S1,S5,O1)ST战
27、略增加广告投入50%(S1 S5 T1 T3),Weakness-W兼并AMC使负债率达60% 固定资本占42% 合资企业比GM,FORD 少 生产厂只限于美,加,墨WO战略建立航空/航天合资企业(W3,O2) 在西欧建生产厂(W4,O2)WT战略,步骤7:制订战略战略需要在公司层，事业部层和职能层设立。其程序要符合以下步骤：,识别问题,确定决策 标准,给标准分 配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,步骤8:实施战略无论战略计划制定得多么有效，若不能恰当实施仍不会成功，所以要对 实施过程进行随时监控，如果出现问题则可重用如下措施：临时性措施适应性措施矫正性措施,步骤9：
28、评价结果战略效果怎样？需做哪些调整？如何纠正偏差？ 这些问题属于控制过程理论,将实际绩效 与标准做比较,标准达到吗?,通 过,通 过,识别差异的原因,纠正绩效,标准达到吗?,标准达到吗?,修正标准,衡量实际绩效,标准,目标,控制过程,否,否,否,是,是,是,课堂练习：请用SWOT矩阵做贵公司的 环境分析,第四部分企业家与道德困境,一.企业家价值与特征1.企业家价值 从官本位到职业经理人的转变 价值评判标准,2.企业家特征勤奋工作,乐观自信,果断,精力充沛,正直与诚实,进取心等,二, 企业家与传统管理者的比较1. 二者行为比较,传统管理者 企业家主要动机 晋升或公司奖赏,如拥有 独立性,创新机会
29、,财务 独立办公室,僚属和权利 收益时间导向 实现短期目标管理 实现5-10年企业成长活动 授权与监督机构 直接参与风险投资 低度 适度对失败和错误 避免 接受 的观点,2. 思考战略问题的次序,官僚型管理者 典型的企业家我控制的资源是什么? 机会在那里?什么结构决定了我们组织与市场的关系? 我怎么向这个机会投资?在我力所能及范围内,我怎么使各种因素 我需要取得什么资源? 冲击最小化? 什么机会是适当的? 什么结构是最好的?,三. 管理道德三种不同道德观道德的功利观道德的权利观道德的公正观,2. 组织的社会责任什么是社会责任社会责任仅仅是利润最大化行为吗?问题: 管理者对谁负责?,更小,更大,
30、阶段1 所有者 与管理层,阶段2 雇员,阶段3 具体环境中 各种目标,阶段4 更广阔的社会 效益,注: 本次讲座提要：1.在动态的和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。 2.公司层战略寻求确定组织应当从事的事业组合；事业层战略设计怎么在每一种事业领域内竞争；职能层战略设计职能部门怎么支持事业层战略。,3. 战略管理过程由9个步骤组成：（1）明确组织当前的宗旨、 目标和战略； （2）分析环境； （3）发现环境中的机会和威胁； （4）分析组织的资源； （5）认清组织的优势和劣势； （6）根据
31、组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略； （7）制定战略； （8）实施战略； （9）评价结果。,4. SWOT 分析是指分析组织的优势和劣势以及外部机会和威胁，以便发现组织能够开发的细分市场。 5. BCG 矩阵区分出4种业务组合：吉星、现金牛、问号和瘦狗。,6. 在事业层上，存在4种适应战略：防御者运作在稳定的环境中，为狭隘的细分市场生产有限的一组产品；探索者运作在动态的环境中，追求创新和灵活性；分析者通过同时寻求灵活性和稳定性，使风险最小化和利润机会最大化；反应者不能在任何特定情况下作出前后一致的和果断的承诺。,7.管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量（进入障碍、替代、购买者和供应者的讨价能力，以及竞争者之间的竞争），对组织的竞争优势进行评价，然后选择能够最有利地利用竞争态势的战略。,8. 企业家是那些寻求机会，通过创新满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。9.企业家看待战略，道德寻找能够开发的机会；而官僚型的管理者看待战略，首先是看手头有多少资源。,Thanks for Attending!,E-mail: 13910691762 64969975,再见,
