1、 日企管理者心中的“ 人性化管理 ”： 信任感、刺激和培养秦：但是作为一个成功的企业管理者，仅仅做到能深入一线和亲自示范也仍然是不够的吧？刚才咱们说到人性化管理，您觉得在日本企业家和管理者的眼里，到底什么是“ 人性化管理 ”呢？或者说，它具体包括哪些内容呢？赵：这个问题不是三言两语能说清的，我试着谈一点体会吧。做企业是一件很实际的事情，也是很综合化的事业，需要一个强有力的团队。而这个团队能不能有强大的凝聚力、创造力和行动力，取决于团队的每个成员是不是能最大程度地发挥自己的潜能。而人性化管理正是达成这一目标的最重要的方法之一。我的体会是，在日本企业中，人性化管理可以看作一个由三部分组成的梯形结构
2、，这三个部分分别是：信任感、刺激和培养。信任感的建立主要基于管理者“利他” 而非“利己”的努力首先，信任感是人性化管理的基础。企业家或管理者与下属之间要建立信任和被信任的关系，这是第一必要的因素。可是，这种信任并不是很自然就能建立的，关键在于管理者的努力。管理者应该从一开始就抱有一种强烈的人文意识，或者说是一种“ 以人为本 ”的意识，并且要采取一切契合这种意识的行动，来争取获得部下的高度信赖。这虽然看起来没什么，实际做起来却绝不简单。秦：您这样说似乎太抽象了，能不能举些例子说明？赵：换句话说吧，一个企业家或管理者要获得下属员工的信任，他就一定要站在员工的立场上考虑一切，或者说他的根本理念应该建
3、立于“利他” 而非“利己”的观念之上。影响员工对管理者信任度的最重要因素是管理者自身的品格。比如，管理者是不是以自我为中心，对这一点部下最为敏感。有的管理者可能将自己不喜欢干的、繁琐的工作都让部下干，自己只干一些表面的事，也就是说自我表现的欲望特强。当部下立功时，往往会说成是自己之功；平时则只知道迎合上司、对部下发号施令。这样的管理者很肤浅，肯定无法得到部下的尊重和信赖，所以员工也就只做表面文章，应付事儿而已。而日本一些大型企业的管理者很能舍身处地地站在下属和员工的位置上考虑问题，认为永远不停地驱除员工的痛苦和烦恼是管理者的责任和义务，这些痛苦和烦恼既包括工作上的，也包括生活上的。因为每一个员
4、工都是有血有肉的人，他生存的整体状态、包括每天的所思所想，对工作的影响都是无法回避的。所以管理者必须抛开自我，发自内心地去爱、去关心下属和员工，为他们的现在和将来殚精竭虑。当然，这些管理者的爱与关心，都是实实在在的，绝不是“唱高调” 。比如他们在鼓励员工专心和努力工作的时候经常会说：您在这里所做的一切，不是为了国家，也不是为了企业，全都是为了您自己。为了自己能做好事情，有一技之长；为了自己能天天安全无事故，与家人朋友长相欢聚；为了自己能在业务上不断进步，将来无论走到哪里都是最优秀的人才，等等。因为我经常担任海外来日实习生的专职翻译，曾见证过一位日本人指导老师与新来的一位实习生的下面一段对话。老
5、师：您结婚了吧？实习生：是的。老师：那您在这里可一定要注意安全。凡事一定严格按规程做，养成习惯。如果出了事，您的夫人会伤心流泪的，您愿意让她为您操心吗？还有，一旦身体受了伤，损失的首先是您自己，然后就是您的家庭，这种伤痛甚至可能伴随一辈子！ 秦：不错，事实也是这样。不过，这样的表达方式会让下属和员工觉得你是真正替他们考虑，而不是别有用心。在获得员工信任方面，他们还有哪些做法？能做到“ 坦诚待人” 就是管理者的不凡之处赵：还有一点就是坦诚。如果要求管理者都完美无缺，那是不现实的。管理者也都是平凡的人，免不了会有这样那样的缺点或失误，但只要做到坦诚无私，就是他异于常人的不平凡的地方。具体表现在两个
6、方面：一个是能对自己做错的事坦率地承认，勇于承担责任。这样做的结果并无损于自己的形象，这就好象我们古人说的，人非圣贤，孰能无过，君子犯了过错就象日食和月食一样，出现的时候大家都能看到，而改正之后，大家只会更加景仰。另一个是能时时反省自己，并且对所有的人和事都抱有一种谦虚的态度。因为作为企业领导者和管理者，一定是迎合您的人多而犯颜直谏的人少，所以应时常进行自我评价，做到“一日而三省吾身” ，就基本可以无过错了。这两点做得如何也会影响到下属和员工对管理者的信任程度。“和”与“诚”：帮助企业管理者战胜自我的文化土壤秦：话虽如此，不过，责人容易责己难啊！我国著名的古典儿童启蒙读物千字文里有一句是“ 罔
7、谈彼短，靡恃己长 ”，说的就是不要光看人家的不足，指指点点，也不要只看自己的长处、自矜自夸。但做到这一点又谈何容易！在这一点上，日本的企业家和管理者们又是如何战胜自我的呢？赵：这与日本的文化背景有一定关系。在日本文化里， “和” 与“诚”这两个字占有极大的分量。这当然受到了中国古代文化的较大影响，比如孔子就讲过“礼之用，和为贵” 。 “和”就是主张协调与和谐，避免不必要的冲突。 “诚” 这个字主要是指心诚，以率真的心来对待一切人和事。关于这一点，我国的本土佛教“禅宗”就主张“直心是道场 ”。当然，不可否认，无论是 “和”还是“ 诚”，都应该是与日本民族固有的东西相契合的，是符合其本民族文化价值
8、取向的。我觉得，日本的企业家和管理者就是从这种“和” 与“诚”的文化土壤中汲取营养，创造出许多可以圆满处理人我关系的“金科玉律” 。比如，松下电器的创始人松下幸之助先生就说过一句话：所谓正直的心，就是无论对何人何事都能谦虚地洗耳恭听之心。他还认为，在听了别人的所有意见后，可以自己进行选择。但在见、闻、思、行之前一定不可以有先入之见，而是要以一种无善无恶的“自然体”去接受一切人和事。这样，他就能保持一种客观的、积极的心态，对任何人、任何事都能发现其好的一面，遇事不是首先想着去批评别人，而是先去发现和赞赏别人的长处；另一方面，对自己的不足也总能清醒和冷静地认识到。管理者无常心 以属下之心为心秦：看
9、来，管理者要做到不以自我为中心，达到孔子所说的“毋意，毋固，毋必，毋我” 的境界，也就是说不自以为是，不固执己见，不想当然，也不站在自己一个人的立场上想问题和做事情。关于这一点，好像老子也说过一句话：圣人无常心，以百姓之心为心。我觉得这个话是不是也可以这么说：管理者无常心，以属下之心为心？赵：这个说法倒挺有趣。的确是这样的。员工之心就是员工的所思所想，而他们的思想无非包括两个大的方面，一个是生活方面，一个工作方面。对于一个管理者来说，下属和员工生活方面的思想脉搏也要多少有所了解，当然更多地应是关心，而不是介入。但对于下属和员工在工作方面的所思所想，就不能不随时把握和积极介入了。秦：对。在管理学
10、里，这是组织行为学研究的范畴。组织行为学认为，个体对工作的态度包括个体的认知、情感和行为三个部分，这些当然都会与一个人的思想密不可分。赵：是这样。对于企业组织中的个体员工、特别是初来乍到的人来说，其工作中的思想状态常常与其面对的工作环境有关。特别是当他遇到困难和问题的时候，常常会感到不知所措或孤立无援，这些时候管理者如何对应也会影响到日后获得员工信任的程度。日本企业的许多管理者随时随地都能清楚地把握下属员工的状况。比如，有谁、又会在什么环节上可能面对困难？当员工独自一人难以摆脱困境时，管理者会根据具体情况作出判断：是不是需要自己的支援？如果需要，就尽量帮助。这种帮助是很具体的，也应该是具有较强
11、指导作用的。如果一位管理者对部下只会说一些“ 好好干”之类的空话，而不能成为实实在在的后援力量，那么他的话是没有人听的。有时，管理者如果觉得员工一个人就能解决问题，但也存在一定风险，那么他就主动承担责任，做下属的“保护伞” 。一旦出了问题，由自己来承担一切责任，让下属放手去做。另外，他还会随时对未来可能发生的状况进行预测，比如随着生产和经营环境的改变，在什么地方、什么时候会出现什么问题，都做到心中有数。这样，当有情况发生时，就能果断应对。管理者做到了这些，员工的信任感自然就会大增。秦：看来，作为一个合格的管理者，确实先要做一个有心人。管理者如何“ 激活” 下属员工获得员工的信任当然是作为一个管
12、理者的基本条件，但在这之上，作为人性化管理梯形结构中的第二层应该是“刺激” 吧，这个又是说的什么呢？赵：所谓刺激，就是管理者能唤起下属和员工持久的工作兴趣，使他们从内心里热爱工作，能够焕发出全部热情，并使这种热情充满整个职场。这就要求管理者在获得下属员工相当程度的信任以后，想办法“激活” 他们，使他们每个人都能充分发挥自己的潜能。激活的方法分直接激活和间接激活两种。直接激活就是通过适时地与下属对话，对他们予以鼓励，也就是我们常说的要不断“鼓劲儿 ”，肯定他们的能力与业绩，让他们心生欢喜，心生激情，进而将这种激情投入到工作中。而间接激活就是营造一个能使下属员工受到感染而自然地产生持久热情的工作环
13、境。其手段首先包括设立一些物质奖励，并有一套保证能公平地“奖勤罚懒”的程序，从而将懒惰的、消极的以及与工作不相干的负面情绪全都赶跑。其次，是管理者要从自身做起，带头工作在现场，以此带动全体员工。只会坐在办公桌前指手划脚的管理者，是无法带动员工的。被“激活 ”的员工会专心工作并乐而忘返无论是直接激活还是间接激活，其目的都为了达到这样一种理想的状态：企业中的每个人都对自己负责的工作感到有趣，并且专注于工作以至忘了时间的推移。要知道，真正能够专心致志做事情的人，会有一种极大的幸福感，而人在享受幸福的时候总会觉得时光如梭。这时为了能更多地享受到这种幸福，就会变得更加努力、将全身心都投入其中，工作会变得
14、很有节奏，精神上也没有任何负担，逐步形成良性循环。我在好几家日本工厂里工作过，但没见到过下班铃声一响，就有一大堆工人从厂门一拥而出的情景。好像大多数人都没有“快点下班，我要回家” 之类的想法，即使下班时间到了，也要一项项地确认当天的工作，确定没有差错后才会走人。上班也很“ 积极”，按照“三班倒”原则上中班的工人，规定是下午 4 点50 接班，但坚持 4 点就到的大有人在。这些员工到了车间就穿上工作服，整理一下东西，或者钻研自己感兴趣的业务。员工如果达到了这样的状态，就说明他已经被激活了，感觉到工作的乐趣了。在一家电器制造工厂里，能看到一群上了年纪的奥巴桑（日语“阿姨” 的音译）在很熟练地操作电
15、脑，WORD、EXCEL、PHOTOSHOP 等格式的文件，无所不会，但以前她们对这些可一窍不通。在这个过程中，企业给了她们良性的刺激，鼓励她们学习新东西，并提供一切必要的条件，结果她们就很爱学，很爱干，能够不断超越自己，到后来工作好像变成了享受一样。这也是员工被成功激活的例子。员工只有先将工作做好 才会真正感到满足被激活的员工，其潜能就会得到发挥，就能积极和出色地完成工作，而这又成为下一阶段工作的动力。相反，如果员工没被激活，他就只是把工作看作一项不得不完成的任务，体现在行动上就会出现消极对抗的倾向，遇到很小的挫折也会心生厌倦，有一点困难就想逃避，干工作变成了一种痛苦。秦：您说的这一点是很有
16、道理的。在 20 世纪的大部分时间里，人们一般认为如果企业员工对自己的工作满意，就会把这种满意转化为完成工作的积极性。不过后来的研究表明，真实情况正好相反：只有员工将工作做好了，内心才会真正感到满足。企业管理者有责任充当“激活者” 的角色而每个人要做好工作都离不开一些外在的刺激，以便在这些刺激之下充分发挥出自己的潜能。在这个过程里，要是有一些人能适时地激活我们就太幸运了。似乎企业的管理者有责任充当这样一类“激活者” 。赵：对。而且“ 激活者 ”们的作用远远超出人们的想象。实际上我觉得，无论是在哪一个国家， 哪一种文化背景下，一个人大学毕业走向社会，虽然具备了一些基本的理论知识和学习能力，但要从
17、学生变成一个社会人，还要经历一个“升华”的过程，这一过程甚至会伴随许多艰辛和痛苦。这个时候，要是有经验丰富的“过来人 ”为我们 “指点迷津”，告诉我们哪些环节做好了，就能让我们更快和更多地体会到成就感，体会到工作的乐趣，那么显然就能令我们少走些弯路、少经些痛苦，甚至有可能让我们苦中作乐。秦：您说这些时自己好像深有体会一样。赵：确实是深有体会。我觉得自身从一个学生的心态转化为社会人、企业人的心态的过程，是在来日本以后完成的。是在日本的企业，比如大和住宅还有 ALPS 电器等大型股份公司的管理者们的帮助下完成的。管理者对员工的培养是员工成长的“营养剂”秦：您能结合自己的经历，具体谈谈他们是如何成功
18、地将学生转变为企业人的吗？赵：好。其实，这是有关企业管理者对员工培养时应该持有什么样的理念和做法的问题。刚才我们说了在企业人性化管理的梯形结构中，如果将员工对管理者的高度信任形容为一种“安定剂” ，将管理者对员工的成功激活形容为一种“兴奋剂”，那么管理者对员工的坚持不懈的培养就可以看作一种“营养剂”，是保证员工不断成长和发展的最重要的一环。对员工进行“ 心的培养 ”优先于“技能传授”结合自己的经历，我感觉日本的企业管理者在培养人时，主要抓了两点：一个是“心的培养 ”，一个是 “技能传授”，但自始至终将 “心的培养”放在前面，以“心的培养 ”统领“技能传授”。他们认为一个人技术再出色，如果心灵存
19、在这样那样的问题，其所负责的工作也很难不出纰漏。说得极端一些，知识和技术在工作过程中就能记住和掌握，唯有心的教育、意识和观念的教育是需要着力培养的。本来，这一课应是家庭和学校的义务，可是到目前为止仍然被忽略和逃避，无奈只好由企业来补上这一课了。因为不进行这种心的教育，就不能保证企业产品的质量和生产安全。所以，日本企业强调“育人先育心” 。而且“心的健全与充实”这一要求，不是单单针对管理阶层的，而是针对企业全体员工。“育心”从“形似”入手 十年而“形神兼备”但“育心 ”不是一项简单的工作，日本有一种说法是“对企业员工之心的培养可不像栽大萝卜苗那么简单”。它需要企业家和管理者有长远的眼光，不吝惜必
20、要的投入，还要有足够的耐心，不能指望“育心” 能在一朝一夕完成。在日本，一名初入工厂的员工要成长为一名成熟和令人放心的工人，一般都需要十年左右的时间！在这十年的时间中，管理者首先从“形” 入手，将一些最基本的工作规程和步骤教给员工。也就是说，先要做到形似，再去追求“形神兼备” 。秦：这听起来挺有意思的。具体怎么指导的呢？赵：比如说吧，现代化工厂里都有许多自动生产线，对这些自动设备的控制按钮，先按哪一个后按哪一个，都有一定的安全程序。对此，日本工厂要求新入厂的员工严格对照操作手册，一步一步地做，上一步做完要确认，绝对无误后再进行下一步。这是十分重要的。曾经听说有一个海外工厂，发生过机器还未停止运
21、作人手就伸进去的事，结果是重伤致残！其原因就是不按程序办。而在日本的工厂，每天最初启动机器时，负责操作的员工要严格按照操作指南，跟所有在场的人打招呼，等大家都注意后才会小心翼翼地启动机器。对于日本企业员工严格按程序和规则办事这一点，许多来日实习的海外工厂的员工感触很深。我曾经带过好几批这样的实习生，有一次就有一个二十多岁的小伙子悄悄问我：日本的企业员工怎么这么听话呀？我问他， “听话” 是什么意思？他说，让他干什么他就干什么，让他怎么干他就怎么干，一点都不打折扣。只要是触摸设备和模具一定会戴上手套，清洗模具时也一定会戴上保护眼镜，有时噪音大时就一定会戴耳塞等等。我说这就是日本企业“育心” 的结
22、果，因为每个人都从心底里明白，一切都是为了自己的安全而坚守规定，当然也就几乎看不到任何不安全的行为啦。秦：这一点我也深有体会。我曾在日本日环工程株式会社工作过一段时间，这是一家生产大型农业机械成套设备的公司。有一次，在生产车间外面，因为天气太热，有一个工人就将安全帽摘下来在手里拿了一会儿，结果被社长远远地看到了。于是马上将他们一车间的人都叫到办公室，进行安全教育。可见，在日本企业里，凡是不合规程的事，无论大小都是不能容忍的。而且还有一点，我感觉他们对于一些形式的东西都是非常重视的。企业管理也体现了“ 形式就是内容 ”的日本文化赵：是这样。可能世界上有的文化对于“形式” 不太在意，但是日本社会是
23、一个非常注重形式的社会。他们认为，形式和内容是不能分开的，而且在某些时候，形式就是内容。比如说作为日本文化和精神象征的花道、茶道以及剑道等，都是一种对于形式的极致追求，而就在这些精致的形式当中，蕴含了最深刻的精神内涵-制心一处，无事不办。秦：那么在企业里，形式就表现为对所有规程和制度的不折不扣的遵守。赵：正是这样。形式的东西往往是最基本的东西，也是最重要的东西，它需要一点一滴地培养和训练，逐步养成习惯。在企业里，严格按操作规程做，一开始可能会觉得很烦琐、很别扭，但是习惯成自然，一旦形成习惯，让你不那样做你倒觉得别扭了。秦：一点也不错。这就好像开车和坐车一样，按照日本的交通规则，助手席上的人是一
24、定要系安全带的，听说现在如果上高速公路，后排的人也要系了。在日本多年形成习惯以后，刚回国时坐出租车，也老想把安全带拉下来，不然就觉得很不安，结果却常常抹一手灰，可能从来都没有人用过。遗憾的是，现在又重新习惯了不系安全带了。日本高速公路上的休息区。有饮用水，有花园，可称得上赏心悦目。许多大一些的服务区内还设有餐馆，提供各种美食，所以在日本开车旅行近乎一种享受只要带上足够的钱。赵：有的人可能只把安全带看作一种形式，有的司机在路上看见警察才扣上，实际上是做给别人看的。但系安全带的本质却是为了自己的安全，是为自己做的。这形式其实是有深厚内容的。不过，人有时候还真就有些颠倒和分不清主次呢。秦：嗯， “颠
25、倒” 这个词很有趣，挺形象的。求质不求快 日企管理者培养员工时都是一副“好脾气”对了，刚才说到从“ 形 ”入手，加强对员工的培养。那么，在具备了一定的“形”之后，又是如何培养员工尽快实现 “形神兼备”的呢？赵：您刚才用了“ 尽快 ”这个词，我觉得日本企业从不追求没有品质保证的速度，这一点无论是对于产品还是对于员工都是这样。日本企业最忌讳的是“慌乱”，而单纯追求速度就容易慌乱，乱中就极易出错。所以在日本工厂里，绝对不允许员工火急火燎地做事，甚至走路也要一步一步地走，不能小跑，就连鞋带开了没有及时系好，都会被指为“危险行为” 。在培养员工方面，日本人也很有耐心，从来不会“拔苗助长” ，也不过分苛求
26、。比如一般企业对新入厂的员工，规定实习期为一年。在这一年里，他所从事的工作出现任何问题包括出了不良产品等，责任完全是指导老师的，与员工无关。在我刚刚进入大和住宅工作的时候，有一次因为搞错了工序，不但自己不能省时省力，还给下游员工造成麻烦，遭到基层班长的训斥。这一情景正好被路过的科长看见了。科长立即向班长指出：“这根本就不是她的错，错的是你，你还没有完全教会她。即便是教过一两次，但你亲自做给她看了吗？在后来的工作中你又确认过吗？有没有观察她是不是已经理解透了、养成习惯了呢？”听了这番话，那个班长当时就心悦诚服。当然，这件事对我的触动也很大。所以说，他们对于新员工是很宽容的，并不轻易挫伤新员工的积
27、极性，而是以鼓励为主，以耐心的指导、帮助和示范为主。而且这种培养从根本上是为了员工本人能很好地掌握技能，并不是为了展现管理者多么“有才” 。秦：这一点对于新员工来说，是很值得安慰和庆幸的。而且这种培养方式对于新员工来说也是一种无形的鞭策。上司认真教了，自己再不会，就不是上司的责任，而要归咎于自己不努力了。对管理者的考核主要看他培养下属的实绩赵：真的是这样。不过话说回来，其实企业给你的时间非常充足，另外，具体教你的管理者都是很有经验、很有耐心的人，只要新员工认真学，没有学不会，学不好的。而且就像我前面提到的，日本企业的管理者真是“手把手” 地教啊！他们认为，考核一名管理者是否合格主要是看他培养下
28、属员工的实绩，而管理者一般都会在自己工作的同时教导下属员工，每一个步骤、每一个环节都亲自做给他们看。他们认为，这才叫“培养” 。秦：也就是说，培养者和被培养者之间要形成良性互动，是吧？赵：正是。特别是新员工一般都对工作没有一点认识，所以负责培养他们的老员工就拿已被经验证明是当前最好的方法（最合乎标准的方法）教他们，在这个过程中强调新老员工之间的互动。具体可分为四个步骤：（1）老员工严格按操作规程做给新员工看，并回答新员工的提问。（2）新员工按老员工所教的要点，做给老员工看。（3）老员工对新员工做的结果给出评语，肯定好的方面，也指出问题和不足。（4）新员工再做，老员工再次进行评价。就是按照这样一
29、个顺序反复做，日复一日、年复一年，不厌其烦地做。就像我们在大学里所学的理论：这是一个不断实现否定之否定的螺旋上升的过程。秦：呵呵，这一哲理用在这里还真挺合适。管理者“ 手把手” 地教员工才能真正实现 “道”的传承赵：而且，日本企业的管理者特别强调在对新员工进行技术传授时，一定要本着“一对一、手把手 ”的原则进行教学。如果不这样做，就等于是对新员工放任自流。如果没有实际的指导，而只是扔给员工一本操作指南之类的东西，结果就是新员工对工作方法即便知其然也不知其所以然，因而就只好随心所欲地去做；有的员工即使有较高的责任感和探求心，愿意钻研，希望将工作做到最好，但在没有任何背景知识、也没有任何参照的前提
30、下，用“摸着石头过河” 的方法做工作，其难度是可想而知的。这不仅会导致工作效率低下，而且也不利于新员工养成好的习惯，不利于新员工对工作产生足够的自信。因此，从一开始管理者或老员工就要靠上，对新员工言传加身教，这是培养员工的最好手段。“即使是再详尽、再高明的操作手册，也不可能让新员工学到精髓。 ”-这就是日本企业在培养员工时的座右铭！秦：这句话让我想起庄子天道里一个“ 轮扁斫轮 ”的故事。春秋五霸霸主之一的齐桓公在堂上读书，一个叫轮扁的工匠在堂下砍削木材制作车轮。这时候，轮扁忽然放下手里的工具走上堂来，问齐桓公读的是什么书。桓公就回答，是记载圣人之言的书。轮扁问，圣人还在吗？桓公说，已经死了。轮
31、扁就说，那您所读的书只不过是圣人留下的糟粕罢了。桓公听了非常不高兴，说你倒说说这是什么道理，要是说不出个所以然来，就砍你头！轮扁却不慌不忙地说了这样一段话：“我是从自己做的事里悟出来的。砍削木材制作轮子，如果榫头做得过于宽缓，就会松动而不牢固，做得太紧了，又会滞涩而难以进入。我做得不宽不紧，得心应手，口里说不出来，心中却自有法度分寸。我无法明白地告诉我的儿子，我儿子也不能从我这里获得制作轮子的经验和方法，所以我已七十多岁了，还在一个人做车轮。与做车轮的道理一样，古代圣贤和他们所不能言传的东西都一起死去了，那么您读的书就只能是古人留下的糟粕了！”赵：这个故事很精彩，很耐人寻味。它强调了实际动手去
32、做的重要性，而且强调了无论是教的人，还是学的人，都要去做，才能真正实现“道” 的传承。在培养员工过程中应刺激其发挥创造性在传“道 ”的过程中，日本企业的管理者不但会向新员工传授成熟经验，同时还注意调动员工的创造性，让他们在工作中一边思考一边成长。这就是我前面说的，要不间断地给员工以刺激。比如，即使是没有经验的工作，也鼓励他们大胆去做，勇于接受挑战，从实际做的过程中得到启示和提高。还有，让他们自由地发表对工作的看法和意见，比如定期让他们给企业提合理化建议。记得我在大和住宅工作的时候，企业管理层要求每个员工每个月都要给企业提有利于改善工作的合理化建议，不但要提出问题点来，还必须画出图，给出具体的对
33、策建议，还要预测会带来什么样的效果或多大的效益。当时对我来说这是个难题。因为首先是日语还不够好，再一个就是对企业的情况还不够熟悉，所以感觉压力相当大。但毕竟还是提过几条建议，而且有一条还被采纳了，就觉得很有成就感，觉得是工作促使自己成长了。秦：这样看来，要求员工严格按规程做事与鼓励员工创造性地思考和工作从根本上是并不矛盾的。赵：是的。对这一点，松下电器的社长说过一句有名的话：放手让员工去做但不能放任不管。这就是说，上司将工作交给下属去做是很重要的，但绝不能作出指示后就当“ 甩手掌柜 ”。上司本人也要充分理解所布置的工作，并随时关注部下的工作进展情况。如果不这样做，就无法唤起下属对那项工作的热情，也不会使他产生适度的紧张感，甚至会导致下属轻视工作、看不起上司。对上司的工作方式，下属员工实际上一直在目不转睛地盯着，他们总想着能从中学到点什么。作为一名管理者，如果每天都能充分认识到这一点，他的管理工作就会卓有成效，他培养下属的能力就会不断提高。
