1、2018年7月27日,三、战略分析概述,2018年7月27日,在战略管理体系中，有众多的战略分析方法（理论），依据这些方法发展出多种战略管理工具（应用方法），这些管理工具可以解决组织中的不同战略问题，充实着战略管理的“兵器库”。,战略管理“兵器库”,2018年7月27日,1） 分析目的和内容,2）分析原理和依据,4）分析过程,5）分析的结果,战略分析要素,3）数据收集与处理,2018年7月27日,1）根据战略分析目标的要求选择方法 2）充分理解分析过程有哪些前提假设 3）分析的过程要规范、符合逻辑 4）要得到具有战略含义的分析结果 5）好的战略分析原理应该简单、清晰、易于理解,战略分析工具的选
2、择：,2018年7月27日,某教育公司，有出版、教育软件、培训等部门，软件部门经理提出一个项目：行业语言水平测试软件，该项目08、09年需要投资2000万，但后期净现金流非常可观。 年度 市场规模(百万) 市场份额 净现金流 2010 50 60% 0 2011 80 65% 10 2012 130 70% 30 ,案例分析,2018年7月27日,1、认知情景situation: 认知情景，要了解你是在一个什么样的内外部环境中 有哪些人？ 在此情景下企业出现了什么问题。,2、设定任务task 了解战略分析的具体任务。 明确你应该以什么样的角色参与其中。 确定方案的绩效将以什么标准来衡量。 确定
3、战略管理理念是什么。,战略管理分析的STAD方法,2018年7月27日,4、决策decision 要根据分析目的决定要采取的什么样的行动。分析的结果有可能具有一定的不确定性或两可性，但行动决策必须是明确的。 每种决策的收益和风险 决策的有效性（可实现性） 在决策过程中不同利益相关者的利益体现 不同决策之间权衡的原则,3、分析过程analysis选择分析工具，理解理论和原理确定信息结构，要从哪些方面收集信息？合理推论，得出结论,2018年7月27日,1、宏观环境分析 2、产业分析 3、五力模型 4、一般竞争战略 5、价值链分析 6、资源学派理论 7、核心能力理论 8、多元化 9、纵向一体化 10
4、、SWOT分析 11、波士顿业务组合分析 等等,基本的战略分析工具,2018年7月27日,分析结果的应用,1、结果具有客观性,2、结果只在一定前提下才是有效的,4、实践是检验分析结果的最好方法,3、战略建议是方向性的、前瞻的,2018年7月27日,10,四、战略分析原理与方法,2018年7月27日,1、宏观环境分析,宏观环境分析是最传统的、应用最广泛的分析方法，这个方法的原理很直观，认为宏观环境的变化会对企业战略发生重要的、长远的影响，因此，企业应该根据环境的要求，顺势而为。对于深受宏观环境影响的企业，宏观环境的不同变量对战略各要素所产生的影响是不一样的，分析的关键是识别最重要的宏观环境变量，
5、并评估其对企业的影响方式。,2018年7月27日,宏观环境分析涉及:,1)政治和法律环境(P：Political)制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。,2018年7月27日,2)经济环境(E:Economic)构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、体制、宏观经济政策及经济运行状况。,2018年7月27日,3)科技环境(T：Technological)与企业经营有关的科学技术因素。对企业生产、经营有长期的影响。,2018年7月27日,4)社会文化环境(Social&Cultural)指社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化
6、传统、人口状况等等。,2018年7月27日,2、行业特征分析,行业是企业最直接的外部环境，其特征对企业战略的制定有直接的影响。分析步骤： 识别特征 分析成因 了解战略含义 制定战略对策,2018年7月27日,行业特性：,市场规模 竞争地域范围 市场增长率 行业内公司数量及规模 顾客特征 纵向整合的程度 行业进入和退出的难易 技术和革新的发展趋势 产品特性（差异性）,政府管制 规模经济 经验曲线效应 行业获利能力 行业需求的稳定性 行业增长的潜力 行业的演变 原材料供应 等等,2018年7月27日,规模经济曲线,每个行业，其产出规模与单位产出的成本之间存在稳定的关系。因此，企业要将自己定位在成本
7、最优的位置上。在分析过程中，要识别哪些资源与规模是相关的，以及与规模相关的组织结构和关键流程。,规模经济：,2018年7月27日,经验曲线效应,当某产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。这对于企业确定生产规模、产品和业务价值、流程改进、投资时机等有价值。,经验曲线,2018年7月27日,A、B两个打字员，开始时候每个人的经验曲线值是每千字6元，1000万字后，可以降低到2元。每月的市场需求为80万字，每月增长速度为5%，然后逐步减少，最后稳定在200万字，且需求对价格的弹性较小(即价格变化对需求量影响不大)每个打字员开始时的月生产量为50万字，每月增长速度为10%，然后逐步减少，达到
8、1000万字的累积产量后，每月的打字量是200万。请问作为A，应该制定怎样的价格竞争战略？,战略分析演习打字员的战略,2018年7月27日,3、行业竞争力分析-五力模型,五力模型是一个行业分析的集成工具，其发明者波特认为行业的平均利润空间取决于竞争程度。竞争不激烈的行业一般有较高利润率；竞争激烈的行业一般水平较低。 行业竞争程度取决于五种力量： 1.行业内竞争者 2.供应者 3.购买者 4.潜在竞争者 5.替代品,2018年7月27日,2018年7月27日,企业的管理者在战略制定时，应该： 尽可能摆脱五种竞争力的影响，进入竞争压力较低的行业 主动影响竞争压力，使其朝有利于自己公司的方向发展 在
9、某一方面建立强大的安全优势,2018年7月27日,产业内竞争,产业内企业的竞争程度与下面因素有关： 众多的或势均力敌的竞争对手 产业增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差异或转换成本欠缺 大幅度增容 退出壁垒大,2018年7月27日,退出壁垒： 固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切程度 感情障碍 政府和社会的限制,2018年7月27日,潜在进入者,1）进入壁垒： 规模经济 产品差别化 资金需求 转换成本 获得分销渠道 政府政策,2）反击力度： 一种对进入者勇于反击的历史； 已立足企业具有相当充实的资源条件； 已立足企业深深陷入该行业； 产业发展缓慢。,2018年7月27日,替代品竞争,
10、替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 替代的经济性表现在下面几方面 替代品与当前产品的相对性价比； 转向替代品的转换成本； 顾客的转换欲望。,2018年7月27日,供应者讨价还价,少数几家公司控制供应者集团 替代品不能与供应者所销售的产品相竞争 作为购买者的企业不是供应者的重要客户 供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入 供应者集团的产品存在着差别化 供应者集团实行向前一体化,2018年7月27日,购买者讨价还价,购买数量 购买产品占全部费用或购买量的比例 购买产品的标准化程度 购买者转换成本不高 购买者盈利低 购买者采用后向一体化 供应者的产品对购买者的产品或劳务
11、质量无重大影响 购买者掌握了充分的信息,2018年7月27日,4、战略群体分析,战略群体： 行业内具有相似战略的企业群体。战略群体的划分原则： 1、要依据一致的战略要素条件进行划分 2、划分标准要具有显著性和稳定性，能反映不同群体战略在本质上的区别,2018年7月27日,划分依据：规模/企业性质/顾客类型 战略群体： 外资大型超市连锁店(沃尔玛、家乐福等) 国内大型超市连锁店(联华、超市发) 大型百货 中小型百货 中小型单体超市 连锁便利店 单体便利店 批发市场 专卖店 摩尔(Mall) 等等,例：国内城市零售业战略群体：,2018年7月27日,企业竞争反应在战略群体之间的竞争和战略群体内部的
12、竞争两个方面。两种竞争的特点不一样： 战略群体之间竞争的决定因素在于外部环境其趋势是长期的、稳定的；战略群体内部，企业之间的竞争的决定因素取决于企业运营效率，其竞争态势是不稳定的，波动较大。两种类型的竞争共同构成企业的竞争环境。,战略群体之间和群体内部的竞争,2018年7月27日,5、行业成功关键因素分析,成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。 根据历史经验和行业特性的分析，可以确定大多数行业的成功关键因素。,2018年7月27日,不同行业中成功关键因素(例)铀、石油 原料资源 船舶制造、练钢 生产设施 航空制造 设计能力 纯碱、半导体 生产技
13、术 百货商场、零部件 产品范围、花色品种 大规模集成电路 工程设计和技术能力 电梯、汽车 销售能力、售后服务 啤酒、家电、胶卷 销售网络,2018年7月27日,分析原理： 企业应该通过对成本和差异性，宽市场和窄市场的选择，来针对性来建立竞争优势，应对来自行业的五力。没有特色企业将无法取得长期的竞争优势。,6、一般竞争战略,2018年7月27日,一般竞争战略,市 场 范 围,战略优势,2018年7月27日,把单位产品的(总)成本降低到最低限度。成本领先战略并不意味着可以不顾服务、质量，甚至品牌，但贯穿战略的主线成本。适当的低成本战略可以有效抵御五力的影响。 例： 长虹彩电、优衣库等,成本领先战略
14、,2018年7月27日,何时采用成本领先战略（时机）,1当需求迅速扩大时：例：汽车，笔记本电脑 2有低成本技术作为支持：例电视机、冰箱等。需要技术成熟、产能可以迅速提高。 3具有较高的价格弹性：这与价格水平是有关的。例学习机、笔记本，在一定高度弹性并不大，当到一个临界点时，弹性就比较大。而学费（尤其是MBA学费则弹性不大） 4市场环境的匹配：还要考虑到市场各环节是否能够配合(比如低价对渠道、服务环节造成影响。)这与市场成熟度也有关系，以及投资条件是否具备。,2018年7月27日,1）有低成本的资源与能力禀赋 2）充分利用经验曲线和规模经济 3）可高度复制的标准化流程，减少对关键人员的依赖 4）
15、合适的产品线 5）采用可以降低成本的管理制度 6）简化研究、服务、营销等成本较高的环节 7）资本支出结构 ,如何实现成本领先战略,2018年7月27日,成本领先战略的缺点,1）竞争对手比较容易模仿可能会开发更低成本的生产方法。 2）顾客对成本不敏感 3）需求发生变化，导致投资浪费成本领先往往有大规模的投资，一旦需求下降，财务风险较大。 4）技术不成熟，导致规模经济受阻 5）利润水平较低（并不总是这样） 6）产品单一,2018年7月27日,差别化战略,差别化战略是企业为满足顾客特殊的需求，提高与众不同的产品和服务的战略。 注意差别化战略不是不计成本，只是强调战略目标中，成本不是最主要的。 适当的
16、低成本战略可以有效抵御五力的影响。 例：索尼公司的微型化、英特尔公司的速度与稳定性、LV公司的品牌,2018年7月27日,何时采用差别化战略（时机）,当需求对差别化能够接受，并能支付较高的价格，而且其他厂商尚未采用类似差别化战略时。,2018年7月27日,如何实现差别化战略,1）优秀的资源与能力支持 2）选择适当的差异化类型，一般建立在研发、质量管理、以及超过竞争对手的优质服务等基础上的 3）为差异化建立模仿的壁垒,2018年7月27日,采用差别化战略的缺点,1）差别化成本过高 2）对差别化不敏感 3）出现更具差别化的产品 4）购买者不再需要差别化,2018年7月27日,重点集中战略,在一个更
17、加细分的市场上，以成本领先或差别化提高竞争能力。由于资源集中，重点集中战略可以对抗强大竞争对手的压力，提高生存能力。,2018年7月27日,何时采用重点集中战略,1）存在可以区隔的集中市场，具有足够的容量 2）可以为这个市场提供适当的产品,2018年7月27日,如何实现重点集中战略,1）能够生产出符合市场需要的产品 2）能够在集中市场中形成有效的渠道 3）能形成有效的壁垒保护集中市场 4）完成在集中市场上的产品低成本或差异化（取决于在这个市场采用竞争方式）,2018年7月27日,重点集中战略的缺点：重点集中的差异化战略，其缺点与差异化战略类似；重点集中的成本领先战略，其缺点与成本领先战略类似此
18、外，还存在下列威胁利诱： 1、重点关注的市场需求增长缓慢或萎缩 2、重点关注的市场被其他竞争者侵占,2018年7月27日,7、价值链分析,价值链是企业为产品(服务)增加价值而进行的一系列基本活动和支持活动。,1）企业每项经营活动都是创造价值的活动 2）价值链是可以不断细分的 3）价值创造活动之间是相互联系的 4）不同行业中，企业价值链的侧重点是不同的 5）同一行业中，不同的企业价值链也各有特点 6）价值链是基于企业的资源和能力形成的，有一定的稳定性,2018年7月27日,复印机生产企业的价值链,产品的全部价值,产品的利润,产品的成本,企业 基础 架构,主体活动 原料供应：指与产品投入品的进货、
19、仓储和分配有关的活动，如材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。 制造：是指将投入转换成最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。 .外部物流：是指与产品的库存、分销给购买者有关活动，如最终产品入库、订单处理、送货等。,2018年7月27日,复印机生产企业的价值链,产品的全部价值,产品的利润,产品的成本,企业 基础 架构,主体活动 4. 营销销售：是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、销售渠道等。 5. 售后服务：是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如用户培训、修理、零部件供应和产品的调试等。,2018年7月27日,复印机生产企业的价值链,产品的全部价值,产
20、品的利润,产品的成本,企业 基础 架构,支持活动 1. 采购：是指采购企业所需投入品的职能，这里的采购是广义的，即包括生产原材料的采购，也包括其它资源投入的采购。 2. 技术开发：是指可以改进企业经营活动的一系列技术活动。技术开发是广义的，即包括生产性技术，也包括非生产性技术。,2018年7月27日,复印机生产企业的价值链,产品的全部价值,产品的利润,产品的成本,企业 基础 架构,支持活动 3. 人力资源管理：指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动。 4. 基础架构：是指企业的组织结构、控制系统、组织文化和行政后勤等。,2018年7月27日,价值链战略应用一： 解析企业价
21、值链，提高增值效率,通过分析价值链的结构，了解产品增值的各个环节，从而采取针对性的措施，最有效率地提高产品的价值。,价值链战略应用二： 重构价值链，发挥资源能力最大效用,企业可以根据自身的资源和能力优势，扬长避短，重新构造企业价值链，使优势资源发挥最大作用。,2018年7月27日,8、核心能力分析,核心能力(Core Competence)，也称为核心竞争力。1990年由Prahalad & Hamel(普拉哈拉德和哈默)在Harvard Business Review(哈佛商业评价)上首次提出。其定义是：组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。,2018年7月
22、27日,核心能力最大特点是能够为企业带来可持续的竞争优势，具体有： 1价值性：核心能力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献。 2异质性：核心能力是独一无二区别于其他企业的能力。 3不可模仿性：由于核心能力的复杂性及不易识别等特点，竞争对手很难模仿。 4延展性：核心能力应该可以支持公司向多个产品或服务领域发展。,核心能力的特点,2018年7月27日,本田公司核心能力,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995核心能力：引擎开发与制造技术,2018年7月27日,核心能力与一般竞争力的区别：企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争
23、力、财务竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业的核心能力却是处在核心地位的，影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领；企业的竞争力只能形成短暂的竞争优势，而核心能力可以形成持续的竞争优势（Sustaining Competitive Advantage）。,2018年7月27日,核心能力与竞争优势,核心 产品,知名度高,价格便宜,性能价格比高,技术先进,质量好,购买方便,核心能力 品牌推广与管理能力 关键技术能力 低成本的制造能力 卓越的管理能力 先进的物流管理能力，等等,2018年7月27日,核心能力理论的应用关键：1、识别核心能力 2、理解核心能力的作用机制 3、理解核心能力的形成过程，强化核心能力,
