1、,招聘管理与人才甄选,资深HR管理咨询顾问 PTT国际认证高级讲师,张国良,如何增加培训效果,阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95%,目 录,一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关背景调查,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大
2、于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。彼得德鲁克,拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志,与其用几百小时去收拾残局，不如用4个小时去面试招聘最适用的人才！ 通用汽车总裁斯隆,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素,目 录,一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕
3、疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关背景调查,影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？,现场讨论：,需要什么人？,怎样鉴别？,盲？,忙？,茫？,如何考核？,问题出在哪儿了？,定义,核心,目的,意义,指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,通过选拔实现“人事”匹配,寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。,招聘工作是整个企业人力资源管理工作的关键点。,到底什么是招聘？,最终签约（1：1.2）决定录用决定录用（1：1.5）通知面试通知面
4、试（1：2）通知笔试,720,1080,2160,600,准备签约人数,最终签约人数,通知面试人数,通知笔试人数,质量第一，数量第二 没有数量就没有质量,招聘各环节人数规划金字塔,招聘过程中的职责划分,人力资源部门规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程。,业务部门辨认招聘需求； 向HR提供招聘需要； 专业技能测评； 参与向候选人传达信息； 录用决策。,目 录,一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八
5、、把好最后一关背景调查,招聘来源的分析,内部招聘,外部招聘,优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。 缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。,优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。 缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。,渠道1：媒体发布 渠道2：人才招聘会 渠道3：职业介绍所或就业服务中心 渠道4：委托猎头公司 渠道5：员工内部推荐 渠道6：校园招聘 渠道7：内部招聘请分析各自优缺点及适用范围,各种招聘渠道分析与选
6、择,关键思路 1、打开选择的空间 二八佳人的悲剧 避免“霍布森选择” 2、缩短选择的时间 避免“布里丹的选择” 价值取向与选择的决策,招聘渠道的选择和分析,发布广告：适合中下级人员 上门招聘：适合初级专业人员 熟人推荐：专业人员 猎头公司：热门、尖端人员 一般的中介机构：中下级人员,人才招聘的方法论：人岗匹配,确定人员的能力素质 水平,确定岗位对能力素质的需求,选择比努力更重要！,牛爬树,目 录,一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关
7、背景调查,该选择谁?,个性能力强，能解决重大危机,爱憎分明，个性较强，难以驾驭,团队意识强烈，协调能力极强，缺乏进取心，容易满足现状,善于处理基础管理工作，责任心强烈，做事有条不紊，为人保守，缺乏创意,天资聪明，不善表现，不易被认可，但其蕴藏着巨大的发展潜力,目标坚定，意志力强，职业道德较高，但技能较差,20,什么是素质？,有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。 B遇到同样的问题，他打电话给客服人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决
8、方案递交到客户手中，大客户非常满意！,素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现，并且是可持续的，可预测未来行为表现。,示例:技术员A与B,21,从专业素质层次分析，A、B两位专业技术人员的技巧和知识、经验是一致的，但内在的素质不同，这被称为冰山模型,素质洋葱模型,素质的分类,其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型,类别,要求,麦克利兰的能力素质辞典,客户服务导向 组织文化认同 团队合作 培养人才 成就导向,自信心 责任心 把握未来 专业性 适应调整
9、搜集信息 战略导向,演绎思维 归纳思维 结交能力 监控能力 组织理解 人际理解 影响力,影响行为模型,成就行为模型,亲和行为模型,成就驱动力 亲和驱动力 影响驱动力,外在行为,内在动机,移动营业厅业务员,目 录,一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关背景调查,简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下
10、方面：1、表示工作成果的信息；例如：薪酬定位、稳定性或职业定位；2、持续上升的职业发展；3、与职位一致的职业目标；4、简历的结构样式；,简历筛选,简历筛选,第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的 差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 1、对教育背景的过多介绍；（可能没什么工作经验） 2、背景中明显的缺口； 3、个人信息过多；（可能没什么工作经验） 4、只提及工作和职位，对于成果只字未提。,经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事
11、业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？,简历审查的重点,简历审查的重点 与职位要求比较，看是否有明确证据显示应征者可以胜任 找出履历表所显示的重点(工作内容/工作时间/业绩) 履历中所使用的词句，是否暧昧不明 找出履历表的问题，作为面试问题 判断应征者的职业(公司)选择爱好与趋势 判断应征者的离职原因，是否都具备说服力 必要时可开展背景调查核实 ,目 录,一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的
12、瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关背景调查,古人识人术,太公六韬 龙韬选将一曰问之以言以观其辞；二曰穷之以辞以观其变；三曰与之间谍以观其诚；四曰明白显问以观其德；五曰使之以财以观其廉；六曰试之以色以观其贞；七曰告之以难以观其勇；八曰醉之以酒以观其态。,李悝五视读心识人法（1）居视其所亲；（2）富视其所与； （3）达视其所举；（4）穷视其所不为；（5）贫视其所不取。,诸葛亮有著名的七观法：1、问之以是非而观其志，2、穷之以辞辩而观其变，3、咨之以计谋而观其识，4、告之以祸难观其勇，5、醉之以酒而观其性，6、临之以利而观其廉，7、期之以事而观其信。,曾国藩
13、的相人术：斜正看鼻眼，真假看嘴唇，功名看器宇，事业看精神，主意看脚跟，若要看条理，全在言语中。,面试的步骤,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,面试前的准备,案例分析,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快
14、到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,面试前的准备,面试方法,1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无
15、固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,如何设计面试,行为描述面试,行为描述面试（
16、BD）假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,STAR是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：情景 Task：任务 Action：怎样行动 Result：结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,听的技巧：面试访谈STAR
17、原则,Situation：情景,Task：任务,Action：怎样行动,Result：结果,行为描述问题举例,可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？,行为描述面试的步骤,步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。,面试人应如何传递相关信息？,小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础
18、尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？,如何拒绝不合适的人员？,1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B ，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只要本科以上的，你先走吧！”2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，不招本
19、科生，本科生都走开。”讨论： 1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？ 2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？,面试目的不明确； 不清楚合格者应具备的条件； 面试缺少整体结构； 偏见影响面试； 第一印象（首因效应）； 对比效应； 晕轮效应； 近因效应； 向我效应； 录用压力；,面试常见错误,人员选择时应注意的问题,面试 评价,简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象,面试评价,目 录,一、选对人才能
20、作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关背景调查,人才的测评常用方法,经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法 人际关系：情境中的无领导小组讨论 智力状况：笔试方法 自我认知：问卷法 工作动机：心理测试、情境模拟、面试 心理素质：心理测试中的投射测验 工作经验：资历审核、面试中的行为描述方法 身体素质：体检,举例1:自我认知测试题,回答以下每一项，填写“是”或“否”如果你对某项不能确定（感到有些疑惑），可在前面打上个问号（？）、 我不仅十分了解我的优势，
21、而且十分了解我的劣势（ ） 在他人面前，我愿意承认自己的不足（ ） 我清楚自己的感情和情感（ ） 我愿意向他人表达自己的感情和情感（ ） 我知道自己所说和所做的将会对其他人产生什么影响（ ） 在看待事物时，我既看到它们现在是什么样的，也看到它们应该是什么样的（ ） 我寻求学习和成长的新办法（ ） 我以新的不同方式来感知自己或理解我周围的世界（ ） 我寻求新的不同方式来表达我自己做我想做的事情（ ） 当环境要求我改变时，我会形成自己的新观念和做事的新方法（ ）,举例2：价值观测评,最重要 的五项,爱 之 船,S,H,B,L,M,举例4：投射法排序法,举例5：美国心理学家勃宁创造“不完全句子投射测
22、验法”,1今天，我感到2如果我应该读书，我3当我长大时4我最大的收获是5这个周末6当我阅读7我喜欢花一天时间8当时，我喜欢读书。9我打算10能教给人一些东西的书11使人感到欢乐的书12我期望13我遗憾的是,目 录,一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关背景调查,背景调查适用范围 1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。 2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。
23、 3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。背景调查对象以及调查内容： 1、人事部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录 2、部门主管 了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力 3、部门同事（本部门、接口部门） 了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,背景调查,背景调查过程中需要注意的问题 一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。 二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。 三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访
24、谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。 四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。 五、访谈结束后，诚恳表示谢意。,背景调查,谢谢大家,讲师简介,扎实的理论功底与实践： 18年寒窗，奠定理论基础 山东科技大学管理学硕士 清华大学职业经理人训练中心特聘讲师 北京大学总裁班特聘讲师 山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景： 16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位 中美合资ACID公司人力资源部经理 美国礼来公司（世界500强）人力资源经理 京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理丰富的培训与咨询双重经历： 10年风雨，大江南北，品无数企业文化 5年培训生涯，520 家公司受益 8年咨询经历，65家企业受益真实的荣誉所得： 30年如一日，实至名归，必将再接再厉 CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员 徽商杂志特邀撰稿人 CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员,张国良：来自500强的绩效倍增体系构建专家,授课见证,
