1、人力资源部二一二年一月特变电工新疆新能源股份有限公司人力资源管理手册2目 录第一章 前言 . 3 第二章 人力资源部的工作职责. 3 第三章 人力资源规划管理. 3第四章 干部管理. 3第五章 招聘入职管理. . . 5 第六章 试用期管理. . 11 第七章 实习生管理. 13 第八章 员工内部调动管理. 16第九章 员工离职管理. 19第十章 劳动合同管理. 25 第十一章 职位等级序列晋升管理 30 第十二章 考勤管理.35 第十三章 带薪休假管理. 41 第十四章 薪酬管理 . 43第十五章 绩效体系管理 . 54 第十六章 员工奖惩管理. 65第十七章 中高级人才引进奖励. 72 第
2、十八章 学历、职业资格、特殊工种培训（学习）及津贴管理. 74 第十九章 培训与发展管理. 79 第二十章 各序列归口培训管理. 87第二十一章 后备梯队建设管理. 90第二十二章 保险管理. 963第一章 前 言一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标:1、构筑先进合理的人力资源管理体系,体现以人为本的理念,在使用过程中培养和开发员工,使员工与企业共同成长；2、保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准；3、保证各项人事制度符合国家和地方有关规定。二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。三、公
3、司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。第二章 公司人力资源部的工作职责一、核心职能及组织架构作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。组织架构图如下：4二、工作职责1、制度建设与管理（1）制订公司中长期人才战略规划；（2）制订公司人力资源管理类制度，负责公司总部与各事业部、分子公司人事管理权限的划分及公司整体人力资源管理工作流程制订，组织、协调、监督制度和流程的落实；（3）核定公司年度人员需求计划、确
4、定各机构年度人员编制计划；（4）定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； （5）指导员工做好职业生涯规划。 2、人力资源体系管理 （1）配合、指导各事业部、分子公司做好各单位的人才储备、培训、招聘等方面工作； （2）对公司下属各事业部、分子公司的机构设置、部门和人员岗位职责具有审核权和建议权； （3）对公司下属各事业部、分子公司的高级管理人员具有的考察、聘任交流与解聘管理权限；（4）监督、检查与指导下属各事业部、分子公司的人事部工作。 3、人事管理（1）员工招聘、入职、考核、调动、离职管理； （2）公司的人事档案、劳动合同管理； （3）监督管理下属各事业部及分子公司的社保、公积金、意外保险
5、明细，并进行月度、年度的统一缴纳； （4）协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； （5）每季度进行人力资源各相关模块的数据统计及情况分析。4、薪酬绩效管理 （1）制订并监控公司系统薪酬成本的预算，并负责全公司年度薪酬方案的制定； （2）核定、发放公司机关员工薪资，审核下属各事业部、分子公司的薪资；5（3）制订公司绩效管理政策并管理和监督实施。 （4）监督实施公司中层以上干部的业绩考核工作。5、培训发展管理（1）公司年度培训计划的制订与实施；（2）监督、指导公司机关及下属单位的培训工作；（3）公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； （4）制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用；（5）开
6、发培训的人力资源和培训课程。 6、其他工作（1）制订公司人力资源管理手册，指导各事业部、下属分子公司制订人力资源手册制定；（2）定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； （3）协调有关政府部门、外专局、社保局等业内单位关系； （4）联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； （5）公司E-HR系统建设与维护。7、人力资源系统权责分配表（附录2）8、新能源公司人力资源管理配套工具表单（附录3）第三章 人力资源规划管理一、人力资源规划管理原则：（一）人力资源规划配套于公司经营规划的制定实施，随经营规划调整而调整，与经营规划周期相一致；（二）人力资源规划制定要充分考虑内部、外部环境的变化
7、；（三）人力资源规划由公司人力资源部制定、报股份公司审批生效，未经批准不允许调整变动；（四）人力资源规划是人力资源工作的纲领性文件，各项人力资源工作均应围绕人力资源规划组织实施。6二、人力资源规划由股份公司统一组织，各经营单位分别制定、实施，公司及各经营单位设立人力资源规划领导小组及人力资源规划管理办公室，具体构成及职责为：（一）新能源公司设人力资源规划管理办公室主 任：新能源公司总经理副主任：新能源公司人力资源分管领导成 员：新能源公司领导班子成员工作部门：新能源公司人力资源部、各事业部人力资源部/综合管理部（二）工作职责1、新能源公司领导班子负责审核批准本单位人力资源规划，并监督、检查本单
8、位人力资源规划实施情况；2、新能源公司人力资源分管领导负责牵头组织制定、修订本单位人力资源规划，具体推动、落实人力资源规划；3、新能源公司人力资源部负责组织编制本单位人力资源规划文件，结合规划制定各年度人才引进、调整、优化及培养工作计划，并推进落实；4、新能源公司下属经营单位、部室负责搜集提供人力资源规划所需各项信息数据，在人力资源部指导下提出本项目公司、部室的人力资源规划，并按人力资源规划要求选拔配置、调整优化、培养各岗位人才。三、人力资源规划必须以公司整体规划和发展目标为基础，充分考虑公司内部人力资源状况及外部市场环境变化情况，结合各项业务工作重点及目标实现需要，与公司整体经营规划周期保持
9、一致，并通过分解至各年度人力资源引进、调配、优化及培养计划等推进、落实。四、人力资源规划内容（一）满足经营发展所需的管理、技术、国际业务、生产等各序列岗位人力资源数量，及各类岗位间人力资源配置数量的比；（二）管理、技术、国际业务、生产等各序列所需人力资源的质量，具体如所需技术类岗位人员中高级专家、主任工程师、副主任工程师、工程师的数量、比例等；（三）规划期各年度需从外部引进的各序列岗位人员数量、任职要求、工作内容及预7期目标等；（四）规划期需从内部培养的各序列岗位人才数量、层级及预期目标等，以及满足经营发展需要所进行的人员调配、优化的预期目标等。五、人力资源规划信息数据搜集整理（一）人力资源信
10、息数据搜集。由人力资源部分析、整理规划期前三个年度员工数量、结构变化和人员流失变动等数据。（二）公司相关信息数据搜集整理。由经营管理部门以及相关部门分析、整理规划期前三个年度利润、销售收入、产量等经营数据，以及搜集外部市场人力资源供给信息及同行业五家以上排名靠前、产品结构、规模相近企业的前三个年度利润、销售收入、员工数量等信息数据。六、人力资源规划制定流程（一）需求总量预测1、通过分析行业多家优秀企业历年人均利润率、人均销售收入、人均产值及平均增长率、行业未来发展预测等信息数据，推导出规划期内行业多个优秀企业的人均利润、人均销售收入、人均产值等预测数据。2、分析本单位历年人均利润率、人均销售收
11、入、人均产值、人均产量及平均增长率，结合行业发展预测、公司经营发展目标、行业优秀企业平均劳动效率指标，设定规划期各年度人均劳动效率目标值。3、结合规划期各年度经营目标值、人均劳动效率指标核定人力资源总量，要求人均劳动效率保持正比例增长。（二）各序列需求预测。结合工作性质、对象、内容等不同，将员工及岗位划分为经营管理、职能、技术、生产、营销、国际业务、后勤辅助等七个序列（分类标准见职位等级序列晋升管理办法 ） 。各序列需求预测要充分考虑并体现各序列岗位年度业务工作重点实施：1、在预测的规划期内员工总数相对稳定的前提下，由人力资源部结合历年各序列员工比例测算规划期各序列需求的员工总量。2、由人力资
12、源部配合各部门召开研讨会，组织多名具有 3 年以上工作经验的员工共8同对本序列人员总量进行分析、修正，明确规划期本序列各岗位人力资源需求数量、质量及结构等。3、各部门完成本序列人力资源需求预测分析后，将结果提交分管领导审核签字确认，转人力资源部审核汇总。（三）人员流失及优化调整分析。结合公司职位序列分类标准，对前三个年度各职位序列人员流失情况进行汇总分析，计算出前三年度各序列人员流动率（包括辞职、辞退、退休、调动） ，并将前三个年度人员流失率的平均值作为规划期内各序列人员流失的比率，并分别测算规划期各年度人员流失数量。（四）人力资源需求总量分析。各年度人力资源需求总量等于预测新增人员与预测流动
13、数量的和，各序列人力资源需求数量等于各序列新增人员与流动人员数量的和。在明确需求总量的基础上，各经营单位确定规划期各年度不同序列岗位需求人员的类别（成熟人才或应届毕业生） 、层次（高级专家、中级人才、一般人员）及具体工作方向、基本任职要求等。（五）人力资源结构分析。结合规划期各年度人力资源需求总量预测，在充分考虑现有人力资源结构及人力资源需求方向的基础上，对规划期各年度各序列岗位人力资源年龄结构、学历结构、职称结构（含公司内部职业等级）等进行规划，并确定后续人才引进与培养工作目标。（六）人力资源规划汇总编订。汇总整理并审核各项数据后，由人力资源部编订人力资源规划文件。七、人力资源规划审核流程（
14、一）人力资源部制定人力资源规划文件，报请人力资源分管领导审核通过后，提交本单位人力资源规划管理办公室审核。（二）人力资源规划管理办公室召开研讨会议，审议、修正人力资源规划，并分别由人力资源规划管理办公室全体成员签字确认，提交股份公司人力资源部审批。（三）股份公司人力资源部就各经营单位人力资源规划文件进行初审后，报请人力资源分管领导牵头组织企管、市场、科技、国际、技改等相关部门共同审议。各部门负责对本系统内规划材料进行审核，无异议后分别提交公司人力资源规划领导小组审定。9（四）经股份公司人力资源规划管理委员审定通过后，将人力资源规划文件分别报总经理办公室、北京办事处战略部存档，并由公司人力资源部
15、反馈各经营单位，并负责监督、检查各经营单位人力资源规划执行落实情况。 八、人力资源规划执行人力资源规划是人力资源工作的指导性纲领文件，将分解至规划期各年度各项工作并纳入各经营单位年度人力资源工作考核，主要包括：（一）人力资源规划是组织机构及编制管理的基础，制定、调整组织机构、岗位编制方案应当与人力资源规划所确定员工总量、各序列员工总量保持一致。公司将严格依据组织机构设置及岗位编制计划对各经营单位人员录用进行审批。（二）新能源公司下一年度人才引进计划以人力资源规划确定的未来发展所需的人力资源数量、质量、结构为基础进行核定，中高级人才引进纳入股份公司对新能源公司年度经营业绩责任书人力资源指标进行考
16、核。（三）人员优化及结构调整以人力资源规划为依据，人员结构调整及优化纳入股份公司对年度经营业绩责任书人力资源指标进行考核。（四）培训工作要结合人力资源规划安排制定年度培训计划，各年度人才培养目标纳入股份公司对年度经营业绩责任书人力资源指标进行考核。（五）年度人员调配、人才储备、人事政策制定等工作，也需紧密结合人力资源规划组织实施。九、人力资源规划的修订结合经营规划、发展目标调整情况，人力资源规划也需配套于经营规划适时修正，原则上要求各经营单位人力资源规划管理办公室每年 10 月 10 日至 11 月 10 日期间对本单位人力资源规划进行滚动修订，修订、审批流程参照本办法第八条。十、因市场环境发
17、生较大变化，导致人力资源规划执行过程中出现较大偏差的，以及在规划期内新确定的重大技改、科研项目及新工业项目，需要局部调整人力资源规划的，人力资源部可以形成书面调整意见。年度滚动修订人力资源规划时，正式将相关内容补充至人力资源规划文件。10第四章 干部管理一、干部管理机构及职责：（一） 公司总经理：为公司干部管理小组组长，拥有公司干部管理各项决议的审批权；（二） 公司副总经理（人力）：为公司干部管理小组副组长，拥有各项干部管理工作方案的建议、审核权；（三） 公司高管班子其他成员：为干部管理小组组员，拥有各项干部管理工作方案的建议权；（四） 公司人力资源部：为干部管理小组常设机构，负责相关管理办法
18、的制定与修订，负责季度、半年度、年度相关干部管理工作的组织、协调、汇报等；直接负责公司机关中层、各下属经营单位班子的考评；负责公司各下属经营单位中层干部考评的监督和审核；（五） 各下属经营单位人力资源相关人员：落实公司整体干部管理工作安排，并直接负责公司各下属经营单位中层干部考评，直接向公司人力资源部汇报。二、干部任职条件：（一）公司总监级、下属经营单位班子岗位应同时具备以下任职资格条件：1、本科以上学历，五年以上工作经历；2、特变电工总部（下简称“总公司” ）或公司部级正职以上人员；3、现任公司部级正职的，须具有现任岗位两年以上工作经验和总公司一年以上部级以上相关岗位任职经历；4、年度综合业
19、绩考核成绩为所在单位同级别岗位的前 20%。（二）公司部门级正职岗位候选人应同时具备以下任职资格：1、本科以上学历，本科学历、硕士学历、博士学历员工需分别具有三年、两年、一年以上工作经历；112、部级正职岗位候选人，须为现任单位部级助理以上人员，且必须具有现任岗位一年以上工作经验，公司机关部级正职需具备总公司半年以上相关岗位学习经历；3、年度综合业绩考核成绩为所在单位同级别岗位的前 30%。（三）公司部门级副职、助理岗位候选人应同时具备以下任职资格：1、本科以上学历两年以上，硕士研究生以上学历，一年以上特变电工工作经历；2、年度综合业绩考核成绩为所在单位同级别岗位的前 30%。三、干部的破格选
20、拔：对于公司内部员工拟聘任管理岗位，不满足以上岗位任职资格但表现特别优秀（具体指获得过两次以上“公司级先进”或“各经营单位级先进”荣誉）或因工作特殊需要的，可以走破格选拔程序，具体流程：1、由所在单位经营班子成员书面推荐，所在单位民主评议，所在单位人力资源人员考察通过后上报公司机关人力资源部；2、经公司人力资源部、党工团组织、机关对口部门联合审查评估后，形成考察意见提交公司领导审批；3、经公司业务主管领导、人力资源主管领导、总经理审批通过后，方可予以破格聘用。四、外部新进成熟人员干部聘任要求、选拔条件及资格（一）各单位新引进的各类中高级成熟人员，可以根据市场化的原则给予有竞争力的待遇，安排至专
21、家、顾问等特殊岗位进行工作，但原则上试用期内不担任管理职务，以帮助其了解、适应、融入公司发展，充分发挥其专业技能。（二）因公司产业发展急需而引进的行业稀缺性高端成熟人才，确须聘任管理职位的。由各单位在新进成熟管理人员试用期满前 7 个工作日内，经用人部门及主管领导对新进成熟人员业务能力、文化价值观认同度、职业道德等方面科学评估并出具评价意见，确认正式录用后，按照干部聘任流程报总经理审批，通过后聘任至管理岗位。（三）具体外部引进成熟人员的聘任条件及资格为：1、领导班子级岗位候选人应具有研究生以上学历，五年以上同等规模同等性质大中12型企业同等职位任职经历，经试用合格者;2、总监级岗位候选人应具有
22、研究生以上学历，三年以上同等规模同等性质大中型企业同等职位任职经历，经试用合格者;3、部级正职岗位候选人应具有本科以上学历，两年以上同等规模同等性质大中型企业同等职位任职经历，经试用合格者;4、部级副职岗位候选人应具有本科以上学历，一年以上同等规模同等性质大中型企业同等职位任职经历，经试用合格者。五、产生途径（一）内部选拔（具体流程见招聘管理制度中竞聘章节） ；（二）社会招聘：公司人力资源管理部门组织招聘（具体流程见招聘管理制度 ） 。六、聘用审批权限：所有中层以上管理干部全部由公司人力资源部提交审批文件，干部管理小组副组长、组长审批后，起草聘任决定下发；七、干部任期：均采取一年一聘任制，任期
23、为同年度 1 月 1 日至 12 月 31 日；八、半年度、年度述职：根据各位干部年度目标责任书，进行半年度、年度述职，并提交述职报告至各所在单位人力资源负责人处，由人力资源人员组织进行评估，针对绩效较差的管理干部，组织述职绩效面谈会，由其该管理干部直线分管领导和人力资源分管领导进行面谈，出具述职评估建议，直接应用至半年度、年度的干部调整中。九、半年度、年度考核：根据管理干部述职评估建议，以及业绩情况，执行公司绩效管理制度 、 薪酬管理制度 。十、 监督考核：针对各级管理干部，公司审计部门每年对经营单位班子进行例行审计，同时每月审计各管理干部的职务消费等。十一、 干部任期例行评估纬度及评估方法
24、评估方法素质类别评估内容（对应公司管理准则 11 条）定义 Q12 360 度 访谈管理潜质学习能力（第 2 条）具有强烈的学习动机，能充分利用学习资源，采用适当的学习方法，持续扩展和更新知识与技能，并在实践中加以有效应用。 13逻辑思维（第 11 条）分析问题有深度，思维严密，有较强的逻辑性，善于抓住问题的本质。 成就动机（第 4 条）对自己的工作表现与结果始终保持永不满足的心态，持续不断地付出努力，超越自我，以期达到更高的标准。 个性品质 责任感（第 10 条）对自己、对他人、对企业、对社会所负责的认识、情感和信念，以及承担责任和履行义务的自觉态度。(认真做事敢于负责勇于负责) 沟通协调（
25、第 7 条）能主动与人沟通，善于通过沟通保持与团队内、外部的顺畅交流，能为完成工作目标而与同事、合作伙伴建立并维持友善的、强有力的联系，并在组织外部建立广泛的人际网络。 组织计划（第 8 条）能为工作设立清晰、明确的目标，能提前制定切实可行的计划，并兼顾环境变化，并能有效识别、整合完成工作所需的内外部资源。 执行推进（第 9 条）按流程或计划推进任务的执行，严格控制关键点，并在进程中及时发现问题解决问题。 团队培养（第 5 条）对外输送下属、培养下属得到晋升的占团队总人数的 10%以上；所带团队 Q12 满意度排名前 50%。 管理能力客户导向（第 2 条）主动了解服务对象的需求，提供针对性的
26、服务，满足客户需要。 战略文化理解能力 对公司战略目标、组织文化的理解、认同程度。 十二、考评周期: 二季度(4-5 月)开展 Q12 满意度调研及员工访谈; 三季度(9-10 月)开展 360 度考评及访谈，并出具相关的考评分析报告，指导各管理干部进行自我修正。十三、360 度评估参与对象及权重：考评者 上级 相关人员 下级权重 55% 20% 25%总监、副总 总经理 相关人员 7-8人 所属下级员工代表 3-5 人经营单位第一负责人 总经理相关人员 7-8人 经营单位班子其他成员经营单位班子其他成员经营单位负责人本经营单位班子其他成员直接下级部门级负责人3-5 人机关部门负责人总经理（3
27、0%）分管领导（25%）相关人员 7-8人 本部门员工代表 3-5 人考评对象机关部门副职或助理 部门负责人 相关人员 7-8 本部门员工代表 3-5 人14人各经营单位部门负责人经营单位负责人（30%）及其分管领导（25%）公司机关部门负责人 3-5 人 本部门员工代表 3-5 人各经营单位部门副职或助理经营单位部门第一负责人相关人员 7-8人 本部门员工代表 3-5 人备注相关人员指公司高管、直属部门负责人、经营单元第一负责人，具体考评者由干部部门根据相关性确定；直属部门副职主持部门工作的，按照部门负责人进行考评；员工代表由所在单位人力资源管理人员在部门员工中抽取。十四、考评流程及具体安排
28、：见以红头文件形式下发的评估工作安排十五、考评结果应用原则：1、对于综合素质测评每年度与个人上年度相比有所提升的干部，可参与晋升、轮岗；2、对于综合素质测评每年度与个人上年度相比有所下降的干部，给予辅导并持续观察，待年度考核业绩综合考评后，若业绩较差，则进行降职、免职、辞退处理。十六、考评执行原则1、考评采取不记名方式进行，相关人员要严格保密；2、考评者对被考评者评价要客观公正，实事求是；3、考评方案设计的相关数据，仅限于具体执行者、被考评人、被考评上级领导及公司最高领导知情，不允许提供给外部任何机构或个人。十七、干部晋升流程和安排1、干部晋升主要指干部职务提升，每年度竞聘前对干部从业情况进行
29、考评，通过条件筛选列出可晋升的干部名单；2、竞聘具体安排根据每年度下发的竞聘通知执行。十八、干部晋升条件1、年度参加专业技术类培训不少于 12 课时，并考核合格；年度内为本专业人员授课不少于 10 课时的各级干部；2、Q12 满意度测评排名在前 70%的团队领导者；3、360 度测评与个人上年度测评维度有所提升的管理干部；4、直线领导打分评分不低于平均分数；155、月度绩效、季度 KPI 考核排名在所在单位的前 70%。十九、干部晋升条件所占权重被考核者 月度绩效考核权重 季度KPI考核权重 Q12测评排名 360度测评得分 直线领导评 分公司总监 / / 30% 30% 40%事业部班子 /
30、 / 30% 30% 40%部门负责人 15% 15% 25% 25% 20%部门副职 30% 30% / 20% 20%二十、干部轮岗条件：为了不断提高各级干部的综合素质、业务水平和协调能力，调整和优化干部队伍的年龄、文化、专业结构，使人员配置达到最佳组合，对各级干部实行定期轮岗制度，创造能上能下、能进能出良好的用人环境。具体条件如下：1、凡在一个岗位上连续任职 3 至 5 年以上的中、高层干部，原则上都要分期分批进行轮岗；2、在本岗位工作表现优秀，列入“群星”工程的后备管理干部（具体见“群星工程”方案） ；3、所学专业、工作经验与拟轮岗岗位相关度较高；4、认同特变电工文化，可塑性强，有在公
31、司长期发展的意愿。二十一、轮岗工作流程（一）各单位轮岗人员的选拔：个人自荐、所在单位人力资源部审核条件，并由轮出单位进行评价和推荐，轮入单位同意后，经主要领导签字确认后，报公司人力资源部备案；（二）制定轮岗培养计划：轮入及轮出单位结合轮岗人员培养方向，确定重点培训交流内容，制定培养计划，并根据培养计划安排具体工作。（三）入职引导：轮岗人员进入公司前一周，由各单位人力资源部们及轮入部门指定人员共同开展对轮岗人员的入职培训，主要包括：轮入单位制度、岗位工作流程及熟悉工作环境等。（四）跟踪考核评估：1、月度考核。轮岗人员每月接受轮入单位的月度工作考评，由轮入部门负责人与轮岗人员进行绩效沟通，结合培养
32、方向提出改进建议。各单位的轮岗月度考核结果在轮16岗期结束时统一报至总公司人力资源部备案。月度考核连续两次不合格的，轮入单位可以提前终止此次轮岗学习。2、季度评估。每季度末，轮岗人员提交季度工作总结，轮入部门及人力资源部门评估轮岗学习情况，并结合轮岗培养计划提出相关培养建议。评估结果由轮入单位向轮出单位直接反馈，并报总公司人力资源部备案。3、轮岗期满评价。轮岗学习期满，轮岗人员提交总结，由轮入部门主管、部门主管领导、轮入单位人力资源部门进行轮岗评估鉴定，并提出未来发展建议。评价结果由轮入单位向轮出单位直接反馈，并报公司人力资源部备案。（五）轮岗结束后工作安排：1、轮岗结束，轮岗人员返回原单位工
33、作，并由公司人力资源部进行 36 个月的持续跟踪；2、评估结果优秀的，在征询轮岗人员意愿后，可安排留在轮岗单位工作。二十二、轮岗人员待遇等安排1、3 个月以内轮岗期的人员，轮岗期间的薪资、福利及补贴由轮出单位承担。轮岗期间薪资不得低于原单位标准；2、3 个月以上轮岗期的人员，轮岗期间的薪资、福利及补贴由轮入单位承担。轮岗期间薪资不得按照轮入单位标准执行；3、轮岗期间社会保险、公积金均由轮出单位承担。二十三、干部罢免退出（撤职或免职）1、分管业务高管可根据经营单位对口部门中层干部人员的日常工作情况，提出罢免建议；2、经评估因经营单位第一负责人运营不善导致连续 3 年不能完成年度经营目标，免去经营
34、单元第一负责人职务；3、总监、经营单位班子、公司中层干部具有下列情形之一，予以免职：年度考核不合格；年度综合考评不合格；达到任职期限的。4、总监、经营单位班子、公司中层干部具有下列情形之一，予以撤职：不认同公司文化、制度、价值观；重大用人失察、严重经济问题及其他严重违犯公司规章制17度、国家法律法规问题等；对公司权益造成重大损害；重大决策失误或重大工作失误。二十四、离任、离职管理（一）免去、撤销职务1、班子成员被免去、撤销职务的，由公司审计部门进行离任审计，审计结果报 CEO审批；2、中层干部被免去、撤销职务的，由审计机构进行离任审计，审计结果存档。离任审计中发现存在问题的，应对存在的问题审查
35、清楚并做出处理结论。处理结果报公司人力资源管理部门备案。（二）辞去职务、离职：见公司离职管理办法具体条款要求。二十五、 经营单位高、中层干部离职后承担竞业限制责任，竞业限制、商业秘密按照公司劳动关系管理办法执行。第五章 招聘入职管理一、聘用原则（一） “三不招 ”原则：可招可不招的坚决不招；无才无德的坚决不招；有才无德的坚决不招。（二）内部优先原则：对公司内部符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予考核选拔晋升，其次再考虑面向社会公开招聘。（三）公正与公开原则：在招聘考核过程中，坚持招聘计划和空缺岗位公开，考核程序及岗位要求公开，考核标准及考核程序公正。（四）回避原则：面试考核人员与应
36、聘者无任何关系。遇到同学、朋友等关系较近的人员来公司应聘时，当事人应主动回避，不得参与面试或影响面试人正常工作。有内部推荐时应主动向人力资源部申报，由公司决定聘用与否。（五）因考虑其它特殊情况需录用的人员，须将特殊情况进行说明，并在公司人力资源部备案。（六）具有以下情形之一的应聘者，不得录用：1. 年龄不满 18 周岁者；2. 因严重违反公司制度或违法，被前任公司除名者；183. 被法院判刑或因案涉讼未决及违反国家和地方政府政策、法律法规者；4. 曾在本公司被辞退或开除者；5. 有隐瞒欺骗公司行为者；6. 有不良社会习气者（如吸毒、纹身等） ；7. 患有精神类疾病或传染性疾病者，以及体格检查经
37、公司认定不合格者；8. 其它法律法规规定不得录用者。二、职责分工（一）公司招聘工作实施分层管理。（二）公司人力资源部1. 制（修）订公司招聘管理制度及相关配套办法；2. 负责共性招聘渠道的建设和管理；3. 负责公司级大型招聘项目的策划与组织实施；4. 负责应届本科及以上学历人员招聘；5. 负责公司高管及机关职能部门（室）所有岗位（含派遣）的招聘；6. 负责未设置人力资源部门的经营单位所有岗位的招聘；7. 负责建设公司级面试官队伍；8. 指导、监督、审查经营单位的招聘工作。（三）下属经营单位人力资源部门1. 参与共性招聘渠道的建设和管理，开发适合本单位非共性岗位的招聘渠道；2. 参与公司大型招聘
38、项目的策划与实施；3. 负责本单位所有岗位（含派遣）招聘工作；4. 负责建设本单位面试官队伍；5. 按公司人力资源部要求定期提交招聘报表。三、岗位编制管理（一）原则1. 满足经营发展需要、保障经营目标实现的原则。2. 精简、高效，因事设岗的原则。3. 由股份公司统一审批管理，未经批准各经营单位不得调整。（二）岗位编制核定管理191. 根据年度经营工作计划及人力资源规划，结合公司确定的经营指标、人均利润、人均产量等指标以及组织机构设置方案等，测算下年度岗位编制总量。2. 在确定岗位编制总量的前提下，由公司人力资源部门牵头组织各部门、单位制定岗位编制计划，原则上要求人均利润、人均产量等指标保持正比
39、例增长。（三） 岗位编制的审批及执行1. 公司人力资源部门对本单位岗位编制计划审核汇总后，提交公司组织机构管理办公室审议，材料包括岗位编制计划表、岗位编制计划说明（包括编制核定依据/调整原因、测算数据及岗位名称、数量变化情况等） 。2. 组织机构管理办公室审议通过后，由公司总经理签字确认后报股份公司组织机构管理办公室审核。3. 股份公司组织机构管理办公室组织各对口部门、督导领导召开评审会，就公司岗位编制计划的合理性、可行性等进行审议。审核通过报股份公司组织机构管理办公室主任签字确认后，反馈公司执行。4. 岗位编制审批通过后，公司人力资源部门组织编制/修订岗位说明书，明确具体岗位职责、任职资格等
40、，并按照公司统一规范对所有岗位进行编号。四、人力需求管理（一）原则1. 以年度岗位编制为基础，制定人力需求计划；2. 严格按照“增人增效、减人减效”的原则，进行人力需求评估；3. 对于临时性、辅助性或替代性的人力需求，不纳入岗位编制的范畴，通过劳务派遣的形式满足需求。（二）人力需求的评估当人力需求产生后，需求部门和人力资源部均需进行深入的评估，并确定是否需要增补人力。具体评估事项如下：1. 需求部门是否可以通过对本部门人员的整合，或知识技能的训练来满足人力需求；是否可以通过对本部门内部岗位职能的整合来满足人力的需求；是否可以通过对技术革新、流程改造、工作方法的改进来满足人力的需求；当通过以上自
41、评仍不能满足人力需求时，即可向人力资源部提出人力增补申请。2. 人力资源部在接到需求部门的人力增补申请后，即进行以下评估程序：确定需求部20门是否对现有人力和岗位职能进行了有效的内部评估与整合；确定需求部门的人力是否充分发挥其应有的效能；确定招聘需求是否符合人员和岗位编制，或实际发展的需要；公司的人力资源成本是否允许支付新增人员的费用；是否可以通过公司内部部门间的职能和人员调整来满足人力需求；是否可以通过公司内部招聘来满足人力需求。（三）需求计划的制订1. 每年 1 月中旬，根据定岗定编原则，公司机关、各经营单位制订本年度人力需求计划，报公司人力资源部，由公司人力资源部根据公司发展规划，制定出
42、本年度全公司人力资源需求计划；2. 年度人力资源需求计划分解到月，依据空编、扩编情况制订招聘计划；3. 针对临时需求，各部门、单位必须提前两周将部门负责人或经营单位承包人审批过的人员需求计划报公司人力资源部审核，由人力资源部审核后报至公司领导审批再进行招聘。四、招聘计划的制订及执行（一）招聘计划制订的依据1. 编制内员工离职造成缺编需要补充；2. 扩大岗位或人员编制；3. 为适应经营发展的需要，进行管理和技术的储备；4. 引进特殊（专业技术型）人才；5. 其他经总经理特批的需求。（二）招聘计划的制订1. 公司人力资源部根据总经理批准的公司年度编制计划制订机关部门（室）及未设置人力资源部门经营单
43、位的年度招聘计划。2. 经营单位人力资源部门根据公司总经理批准的年度编制计划制订本单位年度招聘计划，并报公司人力资源部、人力资源分管领导审批。3. 年度招聘计划应分解至季（月） 。（二）招聘计划的执行1. 各级人力资源部门应根据招聘计划组织实施招聘。2. 机关职能部门（室）及未设置人力资源部门经营单位：部门或经营单位年度编制计划内的招聘需求，用人部门或单位提出申请，公司人力资源部执行。部门或单位年度21编制计划外的招聘需求，用人部门或单位需先申请增加编制，报公司人力资源部审查，人力资源分管领导审核、总经理批准后，再向公司人力资源部提出招聘需求。3. 经营单位：年度编制计划内的招聘需求，本单位人
44、力资源部门按招聘计划实施招聘。年度编制计划外的招聘需求，人力资源部门需先申请增加编制，报公司人力资源部审查，人力资源分管领导审核、总经理批准后，再实施招聘。4. 编制计划外招聘审批如下：编制计划外招聘 职能部门、 经 营 单 位 ：填 写 申 请 表 ， 详细列明增编理由，并由部门、单位负责人/主管领导审核。 公 司 人 力 资 源 部 ： 对 人力 需 求 进 行 审 查 ， 签 署 意 见后 报 分 管 人 力 资 源 领 导 审 核及 总 经 理 批 准 ； 申 请 手 续 完毕 后 ， 人 力 资 源 部 负 责 招 聘 。五、招聘方式及流程（一）招聘方式：招聘方式 招聘对象 招聘方式
45、 招聘对象内部竞聘 所有岗位人员 内部推荐 公司内紧缺职位校园招聘 应届毕业生进行储备培养 人才市场 中基层岗位人员网络平台 所有岗位人员 媒体、展会 行业成熟人才猎头 行业高级成熟人才 其他 特殊人才（二）招聘方式及流程1. 内部竞聘（1）公司人力资源部：配合股份公司组织公司高层管理岗位的竞聘；负责机关职能部室负责人及各经营单位领导班子的竞聘。（2）经营单位人力资源部门：负责本经营单位中层管理岗位及以下所有岗位的竞聘。人力资源部招聘填写人员需求申请表人力资源部审查总经理审批分管人力资源领导审核22（3）公司高层管理岗位和中层管理干部岗位原则上采用一年一聘的形式，视具体情况可以采用半年度或季度
46、的形式。岗位空缺的一般岗位，可采用月度的形式进行内部竞聘。（4）公司人力资源部在获知岗位需求后，进行岗位分析，确定岗位设置和人员编制。部门负责人审核通过后，报公司人力资源分管领导审核；审核通过后，报公司总经理审批。公司总经理审批通过后，由公司人力资源部制定竞聘计划，发布竞聘公告。（5）竞聘流程：详见附件 12. 日常招聘管理（1）公司人力资源部负责建立能够发挥规模效应的招聘渠道：猎头、网络平台、媒体、展会、专场招聘会、校企合作或校园招聘等。（2）经营单位人力资源部门使用并维护已建立的渠道，并可根据招聘岗位的特点，建立其他招聘渠道，但需报公司人力资源部审批。（3）经营单位在外部媒体上发布招聘广告
47、，需报公司人力资源部审批。（4）日常招聘流程：详见附件 2六、面试管理1、面试前由经营单位人力资源部门将面试岗位报至公司人力资源部，经批准后组成面试评审小组，负责对应聘人员的综合素质及能力进行测评。评审小组成员包括用人单位负责人、人力资源部门招聘人员、公司人力资源部招聘人员。2、针对股份公司有要求的岗位面试，在组织面试时应邀请相关领导参加。如因股份公司相关领导原因不能参加面试的，可经由公司人力资源部批准后组织实施。3、各经营单位组织的面试，必须按照公司招聘制度相关要求有序开展，人力资源部门专兼职人员必须就面试问答及面试官对应聘人的点评做好书面记录，留存备案。初试通过者，须由公司人力资源部及机关
48、归口部门进行复试。4、面试结束后必须形成面试结果单 ，面试评审小组成员必须签字确认。七、录用审批管理（一）公司录用审批程序231机关或经营单位人力资源部门在组织的面试（含派遣员工）结束后三个工作日内，必须将以下资料（含面试结果单 、 应聘人员登记表 、 背景调查 、笔试试卷）报送公司人力资源部审查，由公司人力资源部、人力资源分管领导审批，并经公司总经理审批确认。2. 录用审批权限：(见附件)（二）公司 E-HR 录用审批程序1按照特变电工外部招聘管理制度要求在拟录用人员确认录用后，将人员信息录入 E-HR 系统，并上传录用审批材料，履行录用审批流程。 （拟录用人员的基本材料：背景调查报告；各种
49、资质证书；对于以往五年工作经历内，有 2 个月及以上工作空挡的人员，需提供“无违法犯罪行为记录证明” 。基本资料都将以附件的形式进行录入。 ）2E-HR 录用审批流程：拟录用应届毕业生的，依次由公司人力资源部、人力资源分管领导、总经理、股份公司人力资源部、股份公司人力资源分管领导审批；拟录用社会成熟人员的，依次由用人部门负责人、用人部门分管领导、公司人力资源部、公司人力资源分管领导、总经理、股份公司人力资源部、公司对口部门负责人、公司对口部门分管领导、新能源事业部领导、公司人力资源分管领导、公司执行总经理审批。各单位拟录用的高层次人才及拟聘为中层以上管理岗位人员的，还需报公司董事长最终审批。3. E-HR 审批时限：用人部门负责人必须于 1 个工作日内完成人员 E-HR 录用审批；分管领导、公司人力资源部负责人必须于 2 个工作日内完成 E-HR 人员录用审批；人力资源分管领导、总经理必须于 3 个工作日内完成 E-HR 人员录用审批。4. 股份公司人力资源部审批通过，并经主管领导、执行总经理审批确认后，公司方可与其正式建立劳动关系。八、入职管理1E-HR 审批流程结束，审批通过后，
