1、对商业银行服务转型的思考 张慕天 中国建设银行甘肃省分行 摘 要： 文章主要论述了三方面的问题, 一是如何做好“客户经营”, 夯实新型银行的业务发展基础;二是如何经营好营业网点, 为客户提供优质高效的体验环境;三是如何服务好银行员工, 打造新型的银行营销队伍。关键词： 商业银行; 服务转型; 客户经营; 近年来, 商业银行的经营管理模式向综合性经营、多功能服务、集约化发展、智慧型银行、创新型银行转变, “互联网+金融”改变了商业银行的运营模式、竞争模式, 信息化、网络化、智能化、人工智能、大数据等拓宽了银行服务客户、服务社会的主渠道, 金融企业的经营思路围绕“一路一带”、实体经济、普惠金融、绿
2、色金融、环保金融等国家大政方针政策进行调整, 发生了很大的变化。经济市场、客户对金融产品和服务的需求由过去以保证资金安全、快捷为主转变为利用商业银行信息化渠道安享高端金融服务为重要内容, 这都为商业银行的服务理念增加了新的内涵, 如何做好现代股份制银行体制下的服务工作转型, 提升竞争软实力, 成为当前商业银行转型的重要内容。做好“客户经营”, 夯实新型银行的业务发展基础服务是银行的灵魂, 银行的服务是以产品、渠道、客户经理等为手段, 围绕市场、客户进行的。因此, 对金融市场的分析和研究, 对客户的经营和管理, 是做好银行服务工作的前提。一是要树立正确的服务客户、服务社会的理念。服务客户、服务社
3、会, 经营好客户, 是银行员工的基本责任和义务。经营客户不仅是管理者的事情, 而且是每一位员工的事情, 商业银行坚持“以市场为导向, 以客户为中心”, 紧紧围绕客户的需求, 满足市场需要进行产品销售, 为客户提供全方位、全过程的金融服务, 并通过产品、渠道、服务为客户实现价值创造, 提升客户对银行的满意度。二是要准确细分客户类群, 做到有的放矢。要树立“经营全量客户”理念, 对全量客户实施类群管理, 实行名单制管理, 制定“营销版图”, 按照“一对一”名单制管理的要求确定经营行、管理行的客户类群, 对客户实行分级管理。要确定大对公、大零售条线的客户区域分布。对不同类型客户的管理模式是不一样的,
4、 侧重点也有很大的区别;对客户类群的划分标准也不同, 标准和方法很多。比如是否在我行发生业务为标准划分为:存量客户和潜在客户;以客户的性质为标准划分为:对公客户类群和对私客户类群;在银行内部, 银行领导是客户, 员工也是客户, 领导和员工的家属、亲戚、朋友都是银行的客户;在银行外部, 社会群体中对银行的产品、服务等资源有分享 (或有分享愿望) 的现实和潜在需求的人群都是银行的客户, 既包括银行营销活动中的目标客户, 也包括营销活动中的潜在客户;既包括走进银行服务区域的客户;也包括把产品、服务提供到社区、商圈、单位、个人家庭等得到其接受和认可, 都是银行的客户。三是既要“做对公客户的 CFO”,
5、 又要“做对私客户的财富管家”。现代商业银行的营销工作, 既要吸收存款, 又要为客户资金的使用出谋划策。银行从业人员要站在客户的角度开展经营活动, 贴近市场, 不断地创新和变革服务方式和服务内容, 既要为客户提供所需的金融产品, 也要为客户提供实现价值创造的渠道, 要结合新形势、新经济、新的金融业态, 新金融市场的变化以及客户的新需求, 要主动寻找市场, 挖掘客户。商业银行经营管理者逐步改变了把存款指标作为销售工作目标的工作思路, 摆脱“坐等客户上门”的工作方法。要树立“经营客户”的意识, 要实现服务转型, 就要彻底完成思想转型。网点经理、客户经理、产品经理等营销人员既要“做对公客户的 CFO
6、”, 又要“做对私客户的财富管家”。通过对市场、客户的调查研究, 按照行业、产业链, 从高、中、低端客户, 持续不断的分析、分级、分类, 找出拓展新客户的方法和途径, 要分析和研究银行为客户所提供的服务、销售的产品是否能够满足客户的需求?是否能够为客户提供金融便利?是否能够给客户创造价值?金融机构所提供的产品与同业相比是否更具有竞争力等, 为客户提供一篮子金融服务方案, 比如采取链式营销、源头营销、版图营销等。把客户当作核心资源, 以维护客户的为出发点, 为其提供所有的金融产品和服务, 提供综合性金融服务, 才能使“经营客户”理念得到有效落实。四是提供差异化的金融服务, 满足客户的不同需求。商
7、业银行的每一个营业机构都有自己经营管理的特色, 有自己特色的客户群体;有自己服务的业务领域和范围, 有自己特色业务品种;有的网点以经营对私客户为主, 如以社区、商圈、居民区等为主要的营销和拓展对象;有的机构以管理对公客户为主流, 如主要经营管理的是行政事业单位及大企业客户类群;客户需要什么样的服务?客户需要什么样的产品?如年轻客户群体就是手机银行、网上银行等电子银行的使用的主要客户群体;老年客户群体主要是销售保本理财产品的客户群体;从事商品交易和商业活动的人员对服务的效率和质量要求就比较高;政府公务人员对我们提供服务的时间要求就比较高等。所有这些有了明确的定位置后, 因地制宜, 对症下药, 有
8、的放矢的经营客户, 要提供差别化服务方案, 对不同的客户群体提供不同的服务, 对不同价值需求的客户销售不同的产品, 有的放矢的经营客户。如针对不同的客户类群, 可以营销信贷产品、对公账户、现金管理系统、结算通卡、对公一户通、ETC、信用卡收单等结算类产品服务, 在提升客户体验的同时, 最大限度地增加客户资金在本行的沉淀。五是发挥营业网点的优势, 打造好经营客户的平台。商业银行要加强对外营业网点的精细化管理, 最大限度地减少资源浪费。各级营业网点, 要按照“全量客户”管理原则加强客户管理, 要结合各自网点的实际, 明确营销任务, 统筹资源分配, 优化网点管理工作流程, 提高服务质量和效率。并积极
9、做好客户产品覆盖度明细记录, 督促客户经理和其他人员逐户跟进营销, 做好回访记录, 把控客户需求, 适时配置产品, 提升客户粘合度。要利用营业网点这个平台为客户提供高效、方便、快捷的服务体验, 充分运用“新一代核心系统”, 对本网点的客户关系管理数据进行差异性分析, 在新金融市场中寻找新商机, 主动为客户提供金融服务体验。银行营业机构要开展“走出去, 请进来”的营销活动, 依靠网点平台优势, 打造好综合柜员、客户经理、大堂经理三支队伍, 通过“一人一表”“一户一策”确定营销目标。带着业务“走出去”开展营销, 把客户“请进来”提供服务, 实现由“坐等客户上门”向“走出去, 请进来”营销方式转变。
10、要应用大厅制胜策略, 对网点资源进行有效地整合, 确保人员配备到位、网点设备硬件到位, 发挥好大厅区、自助服务区、移动金融体验区优势;实施弹性排班, 应用“减高增低”策略, 优化劳动组合, 通过柜面服务挖掘和拓展客户。另外还要强化大堂分流, 做好客户引导, 为客户提供了更人性化、更贴心的服务。要利用各种会议加强经营客户理念的传导, 例如利用晨会、夕会、周例会等网点会议规则, 做好每天营销业绩、市场、客户的分析, 学习借鉴兄弟网点的成功案例, 做好经营理念、服务理念、经营客户理念的传导。同时, 要重视客户对银行的评价, 深刻了解客户体验, 如经常做一些问卷调查、当面采访、微信调查、社区走访等方式
11、了解客户对我们的服务、销售产品的接受程度和满意度。经营好营业网点, 为客户提供优质高效的体验环境经营网点就是上级管理行、管理者如何有效支持网点的工作, 着重从组织推动、资源配置、团队建设、积分制考核等方面入手, 以“互联网+金融”为核心, 确立发展战略, 找准定位, 不断提升营业网点的市场竞争能力。一是加快营业网点转型步伐, 打造优质的客户服务渠道。营业网点是银行服务社会经济的一个主渠道, 如何把这个渠道打造成优质、高效、快捷、安全、舒适的服务平台, 利用这个平台把银行的产品、服务销售给客户, 使客户切身感受到银行所提供的产品和服务给他们带来的便利和价值创造, 提升客户的满意度, 赢得发展先机
12、, 从而获取更多的优质客户和更大的市场份额。银行管理者, 要设计、谋划本辖区内营业网点的布局, 按照“梯级管理”的思路, 把所辖机构按照大中小、或按照 ABCDE 实行等级划分, 差别化管理, 加快结构调整步伐。对于业务发展迟缓、工作效率低下、多年业绩持续下降的网点, 应尽快调整搬迁改造;对于偏远、落后地区的网点要分析调研, 加强持续发展的可行性研究论证;对营业机构周边资源匮乏的网点逐步向商业中心、专业市场、大型居民小区、大型物流市场等区域迁移;对于周边资源相对较好的网点, 围绕客户、市场纬度, 深化金融服务社会经济的能力, 推动客户类群对银行贡献度的纵深发展;要规划营业网点业务发展战略, 实
13、现对公对私业务的结合, 实现批发零售业务的结合;加大核心业务向一线营业网点下沉的力度, 如小企业、个贷、信用卡、电子银行、普惠金融等业务, 确保营业网点经营客户综合能力的提升, 把不同的营业网点打造成各具特色的、竞争能力较强的金融服务机构。二是创新工作方法, 细化工作目标, 提升营业网点发展的动能。银行营业机构要科学管理、科学规划, 创新工作方法, 制定一个科学的、切合实际的规划 (方案) , 实现客户满意和员工满意。一方面从经营客户、提升客户满意度的角度出发, 细分客户, 实现“由任务到员工, 由员工到客户, 由客户到任务”的三个转换, 实现人人有任务、人人有目标、人人有客户, 扎实做好客户
14、工作。通过完善渠道、产品, 让客户满意, 最终实现计划目标的完成。另一方面, 从服务员工、提升员工满意度入手, 实现“员工任务到员工目标绩效、员工目标绩效到员工总体绩效、总体绩效到全行任务”的有效循环, 鼓励团队协作, 提升员工幸福指数。两个方面相辅相成、统为一体, 既有静态的目标, 又有动态的管理, 最终形成“一人一表一单一考核”的管理模式。三是要解决好营业网点存在的问题。商业银行的上级管理机构、管理者的服务工作不能浮在面上, 要沉下去, 加强对网点工作的指导, 为基层一线网点服务, 帮助营业网点解决问题。一旦网点或基层一线工作业绩差或出现问题, 就要分析研究, 帮助营业网点的负责人提出解决
15、的办法和途径。老子讲过“授人以鱼, 不如授之以渔”理论, 按照老子的这一学说, 管理学又提出了“八授”理论:“授人以鱼、授人以渔、授人以欲、授人以娱、授人以愚、授人以遇、授人以誉、授人以宇”。作为一个管理者要有宽大的胸襟, 做大事的格局, 容人的雅量, 才能谈得上带队伍, 抓管理, 有效地指导工作。银行各级管理者下基层调研、指导工作或安排工作, 要尽量提供一些思想、方法、措施, 能够使员工听得懂, 做得来, 出实效。四是组建“营销团队”, 建好专业化的“特战队”。商业银行要结合所辖营业网点的实际, 组建有业务特色的专业团队, 明确目标, 明确任务, 为客户提供专业、专注的金融服务。如创建综合营
16、销团队、移动金融团队、综合理财团队、客户升级团队等, 营销团队是营业网点发展的主力军, 要培养团队成员的狼性精神, 狼有三大特性:敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体团结协作的奋斗意识, 只有这样, 才能有效提升营销人员经营客户的能力。五是要树立“人人都是客户经理”的理念。银行所辖营业机构, 要分析自身的客户资源状况, 可以结合自身实际, 绘制对公、对私“营销地图”, 以物理网点为圆心, 划定以一公里半径、三公里、五公里半径的同心圆, 逐渐放大;按照距离远近, 选定不同的客户类群, 对目标客户、存量客户采取不同的营销手段;这个区域内所选定客户群, 在平面地图上采取插蓝旗 (目标客户)
17、 、红旗 (存量客户) 为标注, 要求每个网点组织客户经理、营销团队、员工开展“拔蓝旗、插红旗”活动, 确保啃硬骨头、攻山头、抢阵地有方向、有目标。对公司机构类、个人类高端客户, 组织开展多层次的认领工作, 从上级管理行的领导、业务管理条线的负责人、营业网点负责人、银行全体员工, 实行全员认领, 全员营销, 全员激励, 明确客户管理的职责和维护责任。服务好银行员工, 打造新型的银行营销队伍现代商业银行要明确, 银行员工是客户。一是要明确服务工作的内涵, 银行员工也是客户。银行是服务机构, 就要站在服务的角度厘清“服务客户、服务基层、服务一线”的逻辑关系, 即明确服务者和服务对象的问题, 服务的
18、主体和服务客体的问题。金融服务的主体是金融服务的提供者 (金融机构和网点) 和金融活动的参与者 (管理者和员工) , 客体是金融活动的对象金融工具 (金融产品和服务手段等) 和客户 (客户和市场) 。我们所说服务是指银行所能提供的全面的金融服务。人的服务有 4 个层面的内涵, 即:管理者按照管理层级从高到低向员工提供的服务;员工按照职责分工从基层一线由低向高逐级向各级管理者提供的服务;员工与员工之间相互提供的服务;员工为广大客户和市场提供的服务。银行的服务主体有 4 个层面的内涵, 按照工作职责和管理权限, 总行为分行、分行为支行、支行为营业网点逐级提供的服务;上级行的条线部门为下级行的条线部
19、门提供的服务;管理行的条线部门为基层一线员工提供的服务;营业网点为客户、为市场提供的服务。银行服务的客体, 即为:领导、员工和客户, 各级管理者、员工、客户都是界定在客户范围之内的, 只是相互提供服务的对象不同而已。二是要建立科学的考核激励机制。银行管理层要按照营业网点资源禀赋、业务量大小、客户数量多少等为依据, 拿出科学的考核激励方案、费用分配方案等, 激发员工经营客户、拓展市场的积极性。比如费用管理, 可分差级每月配备市场拓展费用, 按照“三重一大”的工作要求, 大额支出拿方案, 拿投入产出分析, 上会决定费用支出事宜;通过费用管理过程的控制, 减少费用开支中“跑、冒、滴、漏”的问题。解决
20、费用开支不公平的问题, 把好钢用在刀刃上, 费用开支尽量倾斜到基层一线, 用于市场拓展。又如绩效分配, 按照多劳多得的原则, 拿出科学的绩效分配方案, 极大地调动了营业网点和员工经营客户的积极性。三是加强营销人员的能力建设, 提升员工的业务素质。“工欲善其事, 必先利其器”。营业网点、营销人员为客户提供优质服务, 仅有一腔热情是不够的, 更重要的是要有服务客户的能力与素质。上级管理机构要经常组织系统性地业务培训, 帮助基层员工提高业务技能和素质;要加强银行产品知识、业务知识、风险防范、营销技能的教育, 提升客户经理、营销人员的营销技巧、基本业务技能, 提升员工熟知产品、熟知业务流程、熟知产品风
21、险、学会计算一项产品、一笔业务为客户所带来利益的能力。营业网点要采取师傅带徒弟、专业训练等方式, 提升员工的综合能力;要经常组织员工开展座谈会、“金点子”大赛、“每月一题一讨论”等活动, 为营业网点服务、拓展客户、拓展市场出谋划策;要负责培养员工的职场礼仪, 比如培养微笑的习惯, 微笑是一种力量, 是一种最有效的服务手段, 它无形中拉近银行与客户的距离, 让服务理念内化于心, 外塑于行;要求员工每天对着镜子微笑五分钟, 久而久之, 网点负责人、大堂经理、每位员工会养成“笑脸迎, 礼貌送”的习惯。通过多种形式的教育培训, 将员工队伍打造成为有凝聚力、有战斗力、有学习能力、有创新能力、有奉献精神的
22、团队, 提高网点综合服务水平, 营造提升客户体验和员工体验的文化氛围;使管理团队的工作能力、经营客户能力、市场拓展能力、营销能力、服务能力得到有效提升, 以综合营销能力的提升促进服务质量的提高, 从而提高基层一线经营客户的能力。四是解决好员工的困难和问题。银行各级管理者, 要树立“实干兴行, 空谈误行”的思想, 从点滴做起, 率先垂范, 带头解决好问题;要心系员工, 如果把员工的事情当自己的事情去做, 没有办不好、做不成的事情;要善于发现问题, 解决问题, 加大对营业机构调研的力度, 广泛听取员工的意见和建议;要服务好基层一线, 就要知道基层的困难在哪里, 问题在哪里, 需求是什么等。在调研中发现的问题, 要做到立即发现立即整改, 不留问题过夜。银行管理者要让员工心中有温暖、心中有梦想;网点分布距离跨度很大, 网点员工年龄偏大, 有一些员工由于身体原因、孩子上学原因、照顾老人原因、长期在一个网点工作岗位没有调整过、业务能力不能胜任工作等原因, 尽量把他们调整到离家近、交通便利、或者自己能够胜任的岗位等, 提高员工的满意度。综上所述, “经营客户、经营网点、经营员工”是一项系统性的工程, 是商业银行提升核心竞争力的基础, 要坚持不懈, 从方方面面下功夫, 不断提升商业银行竞争软实力。
