1、1 杨雪芳; 对国有企业人才流失对策的探讨 J;河南化工; 2005 年 03 期; 52-53 2 黄攸宝; 国有企业人才流失的原因及对策 J;发展研究; 2007 年 01 期; 79-80 3 郭群峰; 国有企业人才流失的原因及对策 J;经济界; 2004 年 04 期; 56-59 4 白丁,王双英 ,朱吉闯; 国企改制期人才流失原因分析及对策 J;东方企业文化; 2007 年 02期; 54-55 5 李凤杰, 王晶; 浅谈国有企业人才流失问题 J;河北企业; 2006 年 08 期; 63-64 6 杜伟杰; 关于国有企业人才流失的思考 J;北京观察; 1999 年 10 期; 8
2、-10 7 翟晓峰; 国有企业人才流失的原因及对策 J;吉林地质; 2005 年 02 期; 136-137 8 韩瑞军; 国有企业人才流失问题探微 J;商场现代化; 2006 年 26 期; 298 9 王丽娟; 探析国有企业人才流失原因及解决对策 J;时代经贸 (中旬刊); 2007 年 S6 期; 72-73 10 刘洋,柴艳丽; 国有企业人才流失的成因及对策 J;职业技术 ; 2006 年 12 期; 274 国有企业人才流失的原因及对策分析 2006 年 08 月 10 日 11:15 随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的
3、“第一要素” 。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。一、响国有企业人才流失的原因人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：1、薪酬水平低国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业薪酬水平的 50或者更低，与同
4、行业、专业相比缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。2、福利缺乏吸引力伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。3、职业生涯规划不合理首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，在培训费用的支出上比一般企业少，而且很
5、多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、 “唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。4、企业整体氛围差首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有 90 年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。再者是企业
6、文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。5、企业发展前景国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。首先造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响
7、，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。二、国有企业吸引和留住人才的对策人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：1、 做好人才筛选第一关 严把招聘关人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。首先，在
8、招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见” 。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针” 。再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关
9、的工作。公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。2、 提供具有竞争力的薪酬待遇薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。其次，企业
10、内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。3、 设计员工需要的、有吸引力的福利完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，
11、可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。在有关福利政策的
12、实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利” ，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。4、 引入职业生涯规划职业生涯规划时留住人才的一项重要砝码。 “并非每个士兵都想当将军” ，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等） ，以打开员
13、工职业发展通道。其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。5、 建设一支高素质的领导队伍部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能
14、分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。6、 加强企业文化建设企业文
15、化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。首先， “以人为本” 。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的， “以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉
16、，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色” ，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到“真诚到永远” ；提到诺基亚就感受到“科技以人为本” 。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。7、 在管理过程中，企业把握好主动权企业管理者在管理过程中
17、应该把握好管理的主动权，对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，以决定人员的去留。有调查显示，不合格的员工不仅仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，如其他员工的工作态度、工作热情；员工之间的融洽度以及工作的开展程度等。所以，企业主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业的发展。试析我国新时期国企人才流失2
18、006-4-9 全球品牌网 张向前 新经济发展表明，人才是企业发展最关键的要素。然而，近几年来我国国有企业人才流失现象严重，特别是加入世贸后，对外开放的进一步深入，不少国有企业人才流向民营企业或三资企业，或自主创业，使国有企业经营更加困难。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明（2003 年 11 月 25 号的新闻晨报 ） ，国有企业人才资源危机比外企和私企更为严重。这项调查访问了北京和上海两市400 家资产规模在 500 万元以上的企业。统计结果显示，有 59.8%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，35.1%的企业认为人力资源
19、危机对其产生严重影响。国有企业的人才流失已经不是某个行业，而是全盘性的流失，如何应对国有企业人才流失，对增强国有企业的竞争力具有至关重要的意义。 一 国企人才流失的代价人力资源是第一资源，人才的流失是国有企业资源的最严重损失，这种损失是难以估量的。国企人才流失主要给企业带来损失主要如下：1 人才投入成本沉没人才投入成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，在人才成长期内，国有企业都要对人才进行是成本投入，以培养适应企业发展的技能，这个时间人才对企业直接回报较小，如果流失的人才贡献时间远短于企业培养期，国企损失就更大。2 人才交易成本增加人才交易成本用于国企
20、重新引进及培养人才。主要包括新员工招聘费用、培训费用、实习费用等。同时，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降也是国企的重大损失。人才的重置还会对国企的资金运转带来一定压力，造成企业的负担加重。3 无形资产的损失国企人才流失可能带来无形资产的流失也很大：如技术人员带走核心技术，销售人员带走客户，管理人员流失给企业带来管理难题等等，这些都给企业造成巨大的损失，甚至可能使企业走上绝路。4 冲击国企员工心理国企流失的人才不少是组织内部的技术、管理骨干或精神支柱，他们的离去会给留下员工心理蒙上阴影，导致企业人心不稳，精神不振，不仅使国企元气大伤，也使得留下员工变得士气不振。5 其他损失人才的流失会给外
21、人感觉企业经营不善或者企业留不住人才，对企业的形象造成不好的影响，这样也会间接影响到企业经营业务。同时，企业的被认可程度下降，使得企业在人才招聘更加困难。二 国企人才流失原因新时期造成国企人才流失原因是多方面的，主要原因有以下几点：1 薪酬较低影响人才流失关键因素之一是薪酬。当前，由于三资或民营企业目前工资、福利待遇比较高，国企薪酬结构固定收入偏高、浮动收入偏低，总体收入低，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企人才迅速向外流动。不少国企主管部门对企业薪酬水平的制约，企业自身调节薪酬能力受限制。2 激励僵化现在大多数国企的绩效考核仍服务于等级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义，企业绩效考
22、核模式无法将组织的目标与职工的个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。特别是平均主义严重，这种平庸人才获利，优秀人才遭殃激励制度，使国企员工消极怠工，降低工作效率，最终使得优秀人才离开企业。3 论资排辈不少国企领导仍抱着行政管理思想、官本位思想，国企用人上过于强调经验的积累，论资排辈，如：过多考虑年纪大小、工龄长短；职位提升存在排序现象等导致真正有才能和胆识的年轻人才被埋没，不利于优秀人才脱颖而出，挫伤了人才的积极性，压抑了人才的涌现和创造性的发挥。4 观念变化过去不少人进国企图的是只要进入国有企业就有了“铁饭碗” ，吃穿就不用愁了。然随着人才市场化，人们摒弃了“铁饭碗”的旧观念，
23、在一些经济较发达城市，高收入、高待遇的“三资”企业及其他企业以其灵活的用工机制及福利待遇，吸引了大量优秀人才，这使得原来向往进国企的人也不复存在。5 个人发展近些年来，越来越多人跨出国门求学，不少国企员工工作中感到知识不足，而企业又无法提供好的培训机会，出于自身发展的需要，为不断优化知识结构，纷纷出国留学或继续进修。大部分国企的优秀人才出去深造后，便彻底离开国企，这使条件艰苦、不发达地区国企人才流失更加严重。6 其他问题我国国有企业监管制度的落后，行政干预普遍，政府侵犯国有企业利益和内部人控制及由此带来的管理者贪污腐败。另外，用人的标准不是“唯贤、唯能” ，而是“唯亲、唯私” ，以致庸者当权者
24、居多，压抑了人才。加上，不少国企与市场竞争脱节，内部管理机制落后，生产工艺陈旧等原因，工业企业连续多年亏损。国企还受到很多非市场因素的左右，如每次政府精简机构，国有企业就成了绝大多数政府分流人员的归宿，使得国企是冗员多、负债率高、社会负担大、办事效率低下、经济效益差，阻碍了优秀人才的职业发展通道，这些都加剧人才流失。三 国企应对人才流失的对策当前，国企最缺的不是资金，也不是技术，而是人才，无论是从哪个角度来讲，留住和吸引人才已刻不容缓，如何才能妥善解决国企人才流失问题？1 和谐的工作环境对于人才来说，一个好的工作环境非常重要。国有企业应该努力建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境，创造一种高度友善
25、、亲切、融洽的氛围，能凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进环境。2 良好人才发展国企要尝试建立学习型组织，开展有效培训，积极帮助人才提升自我，也这是赢得人才极为关键的工作。新时期，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以较小的投入换来无尽的收益，又能帮助人才自我成长，通过培训可以让员工忠实于国有企业。3 适当的授权对具有一技之长的人才，仅仅提供高工资、较好的福利，不一定会心甘情愿地为国企效力，还必须创造一种能充分发挥其作用的舞台和环境，而且每个人才都有被重视的渴望，因此，国企应该通过授权，放手用人，给予人才施展才华的机会，使人才经常连续产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在国有企业
26、中的位置。4 感情留人当前，不少外资企业宣扬“以人为本”的企业理念，即尊重人才，关心人才，把人才当作工作的伙伴，生活的朋友。 “以情感人、以情留人”对员工要向对朋友一样关心、关怀。人都是有感情的， “甚至忙碌时递上一杯咖啡，解决生活上的一些小问题也会让人才心里暖意融融。 ”25 深化国企改革通过国企改革，如对薪酬制度进行再设计，通过同行业、同地区的薪酬调查，在量化岗位评估的基础上，重新调整薪酬结构，设计不同的固定薪资与浮动薪资的比例，建立完善的绩效考核体系，公正的评价每位员工。解决“用人腐败” ，在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面能尽量做到公平，有条件时还可以让员工购买企业部分股
27、份，让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密相连，让员工成为企业的主人之一。6 法律制约国有企业可以通过劳动合同的形式约定企业与人才双方的权利和义务，企业通过法律和制度手段，明文规定流动人员不能违反职业道德和社会公德，对未履行契约的人，不仅要求其做出经济性补偿，而且应该以法律形式要求其做出在一定时期内要保守机密、或者为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法权益。总之，在新经济环境下，传统的物质资本在经济增长中的贡献逐步让位于以知识和技能为核心特征的人力资本，企业的财富创造更多归功于优秀人才，所以，国有企业必须正视人才流失问题的严重性，分析人才流失的原因，通过全方位措施，更好吸引人才，从
28、而在新时期获取更大市场竞争优势，促进国企不断发展。企业人才流失与危机管理2006-4-25 全球品牌网 魏卫 吴敏 案例 1：核心员工跳槽引发经营危机 某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至 2004 年，该培训中心已先后培训了 5 届员工。然而。由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的 40 人中只 10 人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下 7 人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现
29、，缺乏晋升机会绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。案例 2：“回聘”使他死心踏地A 旅行社员工李明，1999 大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理，其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他的拒绝。这么好的机会，他为什么放弃呢?原来，早在 2000 年，该旅行社就已针对主动辞职员工设立“回聘”制度。2001 年
30、，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。尽管来找我。 ”这些话，使李明备感温暖，铭记于心。第二年，他又回到了 A 旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。总经理待人和气，对于下属的工作从不多加指责，如果有不同意见和建议，总经理总是非常委婉地提出来，然后一同商量解决，给员工的承诺也能一一兑现；公司的同事非常热情，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好的环境下工作，谁又愿意离开呢。一、案例分析以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失的危机管理问题。案例
31、1 中，饭店员工接受培训后，知识、技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了成倍甚至数倍地增长，而此时，饭店却没有意识到这些改变，仍以从前的价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空间，薪资与绩效没有挂钩，于是，对饭店越来越失望的员工纷纷离职；还有一些经过培训，能力有了明显提高的饭店管理人员，希望自己有升迁的机会，但是没有得到饭店的赏识，因此，这些核心人才的流失也就成为必然。参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理人员的关注与思考，表明饭店没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制；饭店面对员工离职时，没有采取任何积极的挽留措施
32、，以致饭店人才大量流失，危及到饭店的经营、财务以及信誉等各个方面，使饭店陷入全面危机。案例 2 中的旅行社面对人才流失，则采取了积极的挽救措施，针对主动辞职员工设立“回聘”制度，这从人力资源管理制度上体现了一种开明的态度，更多地表现了一种对人才的渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机的发生。二、人才流失引发企业危机的表现从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等，具体表现在：
33、1人才危机企业成败的关键是人才，如果人才得不到企业的尊重和爱护，人的才能受到压抑，人的积极性得不到发挥，人的价值得不到肯定，那么伴随而来的必然是人的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象；如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。案例 1 中，饭店前三届培训的近百名员工中剩下的只有十余人，这是严重的人才流失，饭店在某种程度上已陷入人才危机。企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。2信誉危机企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与
34、稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。案例 1 中，该饭店员工较高的流失率，极大地挫伤了职工队伍的士气。当饭店其他员工看到流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，就会开始效仿，甚至以前从未考虑过转变工作的人也会准备转换新工作，从而导致更大范围的员工流失，严重影响饭店对内与对外的形象，危及企业的口碑与信誉。3信息危机人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作
35、技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。4财务危机在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持 8左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动，无疑会给企业增加过多的人工成本(如，新员工的招聘成本、培训成本以及适应期成本等 )，从而给企业带来沉重的经济负担，导致企业财务费用增加，投资收益减少，资金偿还能力不足，企业财务紧张，无法正常运转。5经营危机人才流失造成的岗位空缺，直接影响企业业绩。案例 1 中，饭店员工在辞职之前已有些征兆，像工作积极性不
36、高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等等，这些都会导致饭店经营每况愈下；人才流失之后，在替补人员能充分胜任该职位之前，经营岗位的空缺也导致饭店的经营危机。三、企业人才流失的危机管理对策所谓危机管理，就是企业为应付各种危机情景，以及针对危机的不同阶段进行决策的过程。企业危机管理就是要在危机发生之前采取措施，及时发现与预防，并在危机发生之时和之后当机立断，找出危机的原因，采取对策，化险为夷，把危机给企业带来的威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。根据上述分析，笔者就企业人才流失的危机管理提出几点应对策略：1危机之前：树立危机意识，建立预警系统从案例企业的经验与教训来看，危机管理一定要防
37、重于治。在具体的处理过程中，要以员工利益为重，坚持与员工积极沟通，树立人才流失的危机意识，建立危机预警系统。危机意识是一种超前意识、竞争意识、激励意识和进取意识。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展。企业应认识危机，心系危机，建立人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施。以下就企业如何防范人才危机提出几点建议：(1)营造良好氛围，加强与员工沟通。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。具体来说，企业环境包括制度环境、工作环境、人际关系环境
38、和心理环境等。企业管理者和人力资源部门的工作人员要经常关心员工的工作、学习、生活，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。案例 l 中，通过培训，员工综合素质有了全面提高，希望饭店能给自己提供更佳的发展环境，但该饭店仍沿用老做法，忽视薪酬制度的配套改革与和谐人际关系的营造，从而导致饭店员工产生不满而断然辞职。(2)树立以人为本理念。加强企业文化建设。案例 2 中，总经理的一番话体现了以人为本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上温暖了人心，及时留住了人才。企业应坚持以人为本，在物质上，满足员工的基本需要、力求使员工的付出与所得相符；在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人
39、才，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强员工对企业的认同感。企业文化对员工心理可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。企业应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化。(3)优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。针对案例l，要使人才培训后长
40、期留在饭店，关键要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，使员工接受培训后，能够在企业实践中应用培训成果，能够发挥专长与技能，从而体现自身的价值。同时，饭店应让员工明了他在公司的发展前途，帮助员工规划其职业生涯，为员工提供晋升发展的机会。同时，饭店在报酬方面，应该向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应的薪酬，对于工作业绩好的员工实行物质重奖或职位提升，让优秀员工的价值得到体现。(4)建立人才约束机制，完善企业保障体系。建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面
41、效应。针对案例 l，为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订培训服务协议书 ，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工个人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。2危机之中：获取有效信息，及时挽救危机案例 2 中，面对员工主动辞职，旅行社总经理处乱不惊，把握住了员工的离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大的感召力和对人格的尊重。在人才流失危机严重时，企业应马上成立危机管理小组，选
42、择那些熟悉本企业员工队伍和本行业内部环境，有较强领导能力、沟通能力、细致严谨、处乱不惊、具有亲和力的管理人员或专业人员来总揽全局，迅速做出决策。此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，而不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。因此，及时采取有效措施是企业化解人才流失危机的关键。3危机之后：分析危机原因，防范危机重来人才流失可能导致企业的全面危机，案例 l 就是一个典型，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。人才流失的危机事后管理主要包括三大内容：首先，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查，比如案例 1 中，饭店可以在员工辞职时要求其填
43、写专门的辞职表格，询问其离职原因等；在人才流失一段时间后，饭店人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失的真相；其次，在了解人才流失的真正原因后，饭店管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等各方面作出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题；最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机的再度发牛。参考文献：1 【 美】诺曼R奥古斯丁等：危机管理 ，中国人民大学出版社，2001 年版。2魏加宁：危机与危机管理 ，载管理世界 ，1994 年第 6 期。3魏卫、袁继荣：旅游企业人力资源开发与管理 ，高等教育出版社， 2004 年
44、ga 。4王爱民等：加强危机管理提升企业核心竞争力 ，载 经营与管理 ，2002 年第 6 期。5 美】加里德斯勒，刘昕、吴雯芳等译：人力资源管理 ，中国人民大学出版社，第 6 版。企业人才流失的原因解析2006-4-9 全球品牌网 姜荣国 一、引言 常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才
45、流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。 二、企业人才流失的代价与类型 员工非正常离职的成本到底有多大？美国财富杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。 企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“
46、危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职 5 年后的工作厌倦危机。 北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌， “再不跳我就没有机会了” ，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级， “我有钱我不怕” ，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了， “挂在半空是最危险的” 。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个
47、边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。 ” 一般而言，员工进入企业有 3 个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职 5 年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感
48、” ，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。 三、人才流失中的骨牌效应 为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来” ，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象” 、 “一股潮流”时，管理者应该反省：是企业不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？ 困扰当前企业的一大难题是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业在招聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并不能制止人才的流失，往
49、往是在单位的熟练工作人员，在别人的带动下，集体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开，这一点就很象我们经常所说的“多米诺骨牌效应” 。 一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的“习惯性流动“，即员工看多了同事的“来来往往“，一旦对企业有一点不满，首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之一。一个人员流动率在 5左右，而且是“留优汰劣“的企业，才是人员良性流动的企业。 研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。四、企业人才流失的原因解析 （一）员工流动的一般原因分析 美国企管顾问史密斯（GregorySmith） ，曾经在CEORefresher杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，员工辞职的十大原因为： 1、 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。 2、 企业不愿意在办公室杂务上，另
