1、哈尔滨旅游饭店员工流动问题分析摘要随着企业的发展，人力资源的竞争越来越激烈，员工的流动越来越频繁。饭店是劳动密集型的服务性企业,员工流动较其他行业更加频繁。过高的员工流动率一直是令饭店管理者头痛的问题,频繁的人员流动不仅会造成饭店经营成本增加、服务质量下降、客源流失, 而且还可能造成管理技术泄密, 企业经营管理不稳定等一系列问题。本文就哈尔滨旅游饭店员工流动问题进行了探讨。本文通过理论归纳导致哈尔滨旅游饭店员工流动的原因设计调查问卷，采取抽样调查法调查了哈尔滨旅游饭店150名员工，对调查所得数据进行统计分析，探讨了导致哈尔滨旅游饭店员工流动的主要因素，并以此提出了控制哈尔滨旅游饭店员工流动的策
2、略。关键词：哈尔滨旅游饭店；员工流动；流动因素 The analyses of Harbin tourism hotel employees turnoverAbstractWith the development of enterprises innovation, human resource competition is becoming more severe, and employee turnover is becoming more frequent. The hotel is one of the thickly labored service industries in wh
3、ich the employees tend to turnover frequently. Employee turnover brings various problems to hotels, such as increasing the costs, decreasing the quality of service, customers not coming to the hotel next time, and so on. Therefore, it is necessary to analyze the cause of turnover and take some corre
4、sponding measures to reduce employee turnover, in order to keep excellent employees.The thesis began with those studies on tourism hotel employees turnover by the home and abroad scholars. With the definition of tourism hotels employees turnover and its related content, the author analyzed the negat
5、ive influence of tourism hotel employee turnover and the reason of leading the tourism hotel employee to turnover. According to the theoretical analyses, a questionnaire was designed to collect data. Altogether 150 questionnaires were sent to employees in Harbin tourism hotels. With the result of da
6、ta analyses, the author discussed those main factor related to employees turnover and produced several methods of how to reduce in Harbin tourism hotel employees turnover.Key Words：Harbin hotel，employee turnover ，turnover reason1文献综述（一）选题背景过高的员工流动率一直是令饭店管理者头痛的问题，频繁的人员流动不仅会造成旅游饭店经营成本增加、服务质量下降、客源流失，而且
7、还可能造成管理技术泄密，企业经营管理不稳定等一系列问题。对此，尽管众多业界管理者和学者，或从企业主体的角度出发，对旅游饭店管理的内外环境进行了分析、研究，提出了许多合理的建议，或从员工主体的思想出发，提出人本管理、目标管理等管理方法，或从员工人本需求层面进行剖析，提出重视个性管理和员工人本发展的外部环境的创造和调节，但很少有用实证分析的方法进行研究，本文通过实证分析法分析哈尔滨旅游饭店员工流动的原因，针对性地提出控制哈尔滨旅游饭店员工流动的策略。（二） 旅游饭店员工流动问题概述1 旅游饭店员工流动带来的负面影响在市场经济条件下，合理适度的员工流动是必然、必需的，它有助于通过市场调节，实现人力资
8、源的合理配置，有利于不断开发引进新人才，使企业永远充满生机和活力。但是这个员工流动的比率要维持在一定的水平。一般认为，旅游饭店人员流动在 10%-15%都是正常的，但若超过 15%，则会给企业带来许多不利影响。主要有以下几个方面：(1) 员工流动会给旅游企业带来一定的成本损失。(2)员工流动不利于保持服务质量的稳定。(3)员工流动可能使旅游饭店客源流失。(4)员工流动会直接影响人心的稳定。(5) 员工流动不利于企业文化建设和企业品牌的树立。2 导致旅游饭店员工流动的因素据一份美国企业的调查统计资料显示，员工流动取决于下列 13 个方面的因素：员工在企业是否受到尊重。对工作的性质是否感兴趣。做出
9、的成绩能否得到上级的肯定。员工在企业中是否得到培训和发展的机会。上级是否听从员工的建议。在岗位中是否能够发挥自己的作用和才干。上级是否注重员工的工作成绩。员工的主管上级是否有能力。本职工作是否具有挑战性。上下级意见是否能够充分的沟通，能够清楚企业的发展计划。工作是否有保证。待遇是否优厚。福利是否好 20。可见,导致员工流动的原因并不是单一的，而是多方面的。2研究方法本研究采取随机抽样调查中的方便抽样法，以中国黑龙江省哈尔滨市为调查点，调查哈尔滨三星级以下以及四五星级旅游饭店员工流动情况。首先我把哈尔滨旅游饭店分为四星级以上和二、三星级，然后对其员工分别进行调查。由于哈尔滨四星级以上旅游饭店员工
10、素质较高于三星级以下旅游饭店，调查起来困难较小，对于问卷他们理解较透彻，便于统计分析，故为了研究的准确性，四星级以上旅游饭店共发放问卷 100 份，二、三星级旅游饭店共发放 50 份，进行统计分析哈尔滨旅游饭店员工流动的原因，并据此提出控制哈尔滨旅游饭店员工流动的策略。调查问卷主要以国外旅游饭店方面学者的设计的问卷为参考，并根据国内情况和调查对象的不同进行了修改。通过将问卷初稿发放给几家旅游饭店进行了预先测试，进一步修改了部分问题和用词，最终确定了调查问卷的格式和内容。问卷共 11 道题，主要包括旅游饭店员工共计从事旅游饭店的数目、从事旅游饭店业的时间、任职；从事旅游饭店业的原因 22、工作乐
11、趣 、工作压力以及工作中遇到的困难 23；员工个人基本情况及流动趋势。调查问卷采用面对面调查方式，这样可以给被调查者提供必要的说明，建立友好的关系，并观察被调查者的反应。为减少抽样和其他的系统偏差，调查样本是在相关的人群中随机选择的。发放地为哈尔滨市的主要旅游饭店。调查发放问卷共 150 份，回收有效问卷 150 份，回收率为 100%。在被调查的旅游饭店员工中，女性占69.3，男性占30.7；年龄在30岁以下的比例达到90.7% ；样本的文化程度构成中初中或以下占30%，高中、中专、中技占45.3% ，大专占20% ，本科占 4.7%，其他学历的为 0%；样本的职务构成中服务员、领班、主管、
12、以及部门经理的数量最多，依此为62.7%、12.7% 、11.3%、10.7%。在被调查的旅游饭店员工中在两家以上旅游饭店工作过的占79.3%。3.分析与研究结果通过调查发现，在哈尔滨旅游饭店中，员工普遍年轻化，主要集中于20岁-30岁这一年龄段，而这一年龄段正处于一个人的职业发展阶段，所以员工的流动较快；加之员工普遍文化程度较低、性别结构严重失调，难免在管理上存在很多问题，从而导致员工的流动。在被调查员工的职务构成中，职务越高，涉及的人员越少，这与普通员工永远多于管理者是相符的；而且主要涉及到前厅部、客房部、餐饮部这几个部门，因为这几个部门是旅游饭店的主体。1员工流动分析通过调查分析发现，只
13、在一家旅游饭店做过的员工人数占总调查人数的 35%强，而在两家以上旅游饭店做过的人数占总调查人数的 70%以上；而且做过旅游饭店的家数与调查人数成反比，即做过旅游饭店的家数越多被调查的员工所占的比率越小，在调查的150 名旅游饭店的员工中，在 5 家以上旅游饭做过的员工相当少，而在 2-4 家旅游饭店做过的员工比率比较高，占到了调查人数的 60%强（见图 1） 。由此可以看出，在旅游饭店中，员工流动率颇高，而且员工资质越轻，流动越快。2性别与员工流动分析通过分析比较可以看出，女员工的流动比男员工频繁，实际上这是由于旅游饭店业中男女比例失调引起的，就哈尔滨四五星级旅游饭店与三星级以下旅游饭店比较
14、，由于哈尔滨四五星级旅游饭店男女员工比例相差没有三星级以下旅游饭店相差那么大，所以哈尔滨四五星级旅游饭店员工的流动较三星级以下旅游饭店频繁，由此说明在哈尔滨整个旅游饭店业中，男员工的流动较女员工频繁。3年龄与员工流动分析通过调查分析可以看出，在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工的年轻化更甚于三星级以下旅游饭店，但四五星级旅游饭店主要集中于20-30岁这一年龄段，三星级以下旅游饭店虽然也是20-30岁这一年龄段员工百分率最高，但与四五星级旅游饭店相比较低；而在20岁以下这一年龄段，哈尔滨四五星级旅游饭店与三星级以下旅游饭店相差不大；但在40-50 岁这一年龄段中，哈尔滨三星级以下旅游饭店明显高于四五
15、星级旅游饭店，由此可以看出，四五星级旅游饭店的员工主要集中于人得职业发展高峰期。要留住员工应首先考虑如何留住这一年龄段员工。4文化程度与员工流动分析通过比较分析我们发现，在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，虽然表面上是初中以下学历者流动最快，流动率最高，实际上这与旅游饭店员工文化构成有很大关系，在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，员工主要是初中以下学历者，所以表面上看起来哈尔滨三星级以下旅游饭店员工初中以下学历者流动最快，流动率最高；而在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工主要是高中、中专、中技生，所以在哈尔滨四五星级旅游饭店中高中、中专、中技生的流动较快，流动率较高。据此分析可以看出，由于哈尔滨旅游饭店中员工
16、文化程度构成的特点，掩盖了其不同文化程度的员工流动特点，但总观全局，还是文化程度越高，员工对自我期望越高，流动越快。5职务与员工流动分析通过问卷的分析整理发现：在哈尔滨三星级以下以及四五星级旅游饭店中，职务越高流动越快。6部门与员工流动分析通过分析我们发现：在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，做过三家以上旅游饭店的餐饮部员工比率明显的高于任何部门，其次是前厅部，再次是客房部，而在做过两家旅游饭店的员工中，维修部也占一定的比例。据此可以说明在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，餐饮部的员工流动率最大，前厅部次之，再下来是客房部和维修部。由于调查中收集的问卷数量有限，所以其他部门的数据较少，没有可比性，这里不再
17、研究。而在哈尔滨四五星级旅游饭店中，做过三家以上旅游饭店的员工，餐饮部的比率最高，其次是前厅部、客房部、采购部、销售部、财务部、维修部和商务部，也就是说，餐饮部的员工流动最大，其次是前厅部、客房部、采购部、销售部、财务部、维修部和商务部。这与哈尔滨三星级以下旅游饭店员工的流动大体相似。所以也就是说在整个旅游饭店业中，员工的总体流向是餐饮部-前厅部-客房部-采购部-销售部-财务部-维修部-商务部等等。（二）从事旅游饭店业的原因与员工流动分析1家 2家 3家4家 5家6家以上 总计可 观 收 入个 人 爱 好自 我 价 值 的 体 现环 境 所 迫其 他0.00%5.00%10.00%15.00%
18、20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%百分率做 过 的 饭 店 数 量从 事饭 店业 的原 因可 观 收 入 个 人 爱 好 自 我 价 值 的 体 现 环 境 所 迫 其 他图3-1 哈尔滨三星级以下旅游饭店员工从事旅游饭店业的原因与其做过的旅游饭店数量关系图据图3-1 的分析以及与哈尔滨四五星级旅游饭店对比可以看出，在哈尔滨三星级以下旅游饭店与四五星级旅游饭店中，员工从事旅游饭店业的原因与其对员工流动的影响有很大的差别。(1) 在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，员工从事旅游饭店业的原因明显的分为三个层次，其一是为了可观收入和环境所迫，其二是体现自我价值，其三是个人爱好；而
19、在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工从事旅游饭店业的原因明显的分为两个层次，其一是个人爱好和体现自我价值，其二是环境所迫和可观收入。(2)在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，大多数员工从事旅游饭店业是为了可观收入，另一部分是由于环境所迫，其次是为了体现自我价值，再次是其他，如：学习经验、充实生活等等，最后是由于个人爱好，而在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工从事旅游饭店业的原因主要是个人爱好和体现自我价值，其次是环境所迫，最后是为了可观收入。(3)因为员工从事旅游饭店业的原因不同，所以各个原因对员工的流动影响也不尽相同，在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，员工流动的主要是由于环境所迫，其次是为了可观收入，再次是体
20、现自我价值和个人爱好，而在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工的流动主要是因为个人爱好和体现自我价值，其次是环境所迫和可观收入。（三）工作压力与员工流动分析通过对调查问卷的统计分析发现，哈尔滨三星级以下旅游饭店的员工与四五星级的员工在工作压力方面有很大的差别，(1)总的而言，哈尔滨三星级以下旅游饭店各个组别的工作压力对员工的流动影响差别不是很明显，如：对管理方式的不适应、平级之间的竞争、复杂的人际关系和对自我发展的期望四者对员工流动的影响都占相当大比例，而哈尔滨四五星级旅游饭店各个组别的工作压力对员工的流动影响差别档次很明显，如：复杂的人际关系和对自我发展的期望占的比例最大，平级之间的竞争和对管理方
21、式不适应次之，最后是难以与上级沟通和个人需要与组织目标冲突。(2)在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，员工的工作压力主要来自对自我发展的期望、对管理方式的不适应、复杂的人际关系及平级之间的竞争，在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工的工作压力主要来自复杂的人际关系和对自我发展的期望，其次是平级之间的竞争和对管理方式不适应，再次是难以与上级沟通，最后是个人需要与组织目标冲突。(3)在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，员工主要流动的因素是对管理方式的不适应，其次是平级之间的竞争、复杂的人际关系和对自我发展的期望，最后是难以与上级沟通和个人需要与组织目标冲突，而在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工的流动主要与复杂的人际关
22、系、对自我发展的期望和平级之间的竞争有很大的关系，对管理方式不适应和难以与上级沟通对员工的流动也能产生一定的影响，但相比较而言，影响不是太大。（四）工作困难与员工流动分析0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%0 2 4 6 8做 过 的 饭 店 数 量工作中的困难百分率工 作 中 难 以 维 护正 当 的 自 尊 需 要工 作 时 间 长管 理 者 不 关 心 员工饭 店 内 部 缺 乏 有效 的 沟 通工 作 成 绩 难 以 得到 上 级 肯 定主 管 上 级 能 力 低下其 他图3-10 哈尔滨四五星
23、级旅游饭店员工工作中经常遇到的困难与其做过的旅游饭店数量关系图由哈尔滨三星级以下旅游饭店员工流动分析与图3-2分析对比可以看出，在哈尔滨三星级以下旅游饭店和四五星级旅游饭店中，员工工作中遇到的困难有很大的差别。总的而言，哈尔滨三星级以下旅游饭店中员工工作红的困难层次很明确，如：工作时间长、工作中难以维护正当的自尊需要和旅游饭店内部缺乏有效的沟通三个选项的百分率依次下降，而且相差较大；而在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工工作中的苦难明显的分为三个层次，(1) 旅游饭店内部缺乏有效的沟通和工作时间长，(2) 工作成绩难以得到上级肯定和管理者不关心员工，(3)工作中难以维护正当的自尊需要和其他（如：无
24、法学到自己想学的东西的等等） 。在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，工作中遇到的困难对员工的流动产生较大影响的依次是：工作时间长、工作中难以维护正当的自尊需要、工作成绩难以得到上级肯定和旅游饭店内部缺乏有效的沟通，而在哈尔滨四五星级旅游饭店中，工作中遇到的困难对员工流动产生较大影响的依次是：旅游饭店内部缺乏有效的沟通和工作时间长，管理者不关心员工和工作成绩难以得到上级肯定，工作中难以维护正当的自尊需要和主管上级能力低下。（五）工作乐趣与员工流动分析哈尔滨三星级以下旅游饭店与四五星级旅游饭店员工流动情况对比可以看出：在哈尔滨三星级以下旅游饭店中，员工的工作乐趣来源大体可分为三个层次，(1)良好的工作氛
25、围，(2)舒适的工作环境、可充分发挥自己的才干和作用、工作有保障和工作具有挑战性，(3)工作具有自主权。在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工的工作乐趣来源层次很分明，大致可以分为以下六个档次，良好的工作氛围，舒适的工作环境和工作具有挑战性，可充分发挥自己的才干和作用，工作有保障，工作具有自主权，其他。在做过两家以上旅游饭店的员工中，哈尔滨三星级以下旅游饭店员工的工作乐趣主要来自良好的工作氛围和可充分发挥自己的才干和作用，少数来自工作有保障、工作具有挑战性和舒适的工作环境，而工作具有自主权在做过两家以上旅游饭店的员工中是没有的，而在哈尔滨四五星级旅游饭店中，员工的工作乐趣来源依次是：良好的工作氛围、
26、工作具有挑战性、舒适的工作环境、可充分发挥自己的才干和作用、工作有保障和工作具有自主权。通过对调查问卷的分析，我们不难看出，在旅游饭店业中，员工的流动十分频繁，特别是档次较高的旅游饭店，员工流动比低档次的旅游饭店更频繁。由于其顾客档次、旅游饭店设施、员工素质等各方面有很大的差距，所以其员工的流动因素主次有一定的差距，但总的流动因素是相同的。如：就职务而言，哈尔滨三星级以下旅游饭店的员工和哈尔滨四五星级员工旅游饭店的员工一样，流动是为了提升。下面就调查问卷数据结果讨论并提出降低员工流动的策略。四、控制哈尔滨旅游饭店员工流动的策略（一）数据分析结果讨论1个体差异导致员工的流动由以上分析中我们了解到
27、，哈尔滨旅游饭店员工的流动主要集中于 20-30 岁这一年龄段的男员工，而且，流动率高低与学历成正比，与年龄成反比，学历越高，越容易流动，年龄越大，越不喜欢流动。这主要是由于 20-30 岁是一个人的职业发展阶段，处于这一年龄段的员工更多的重视工作兴趣和薪资以及工作经验的积累，所以在这一阶段的员工最愿意通过流动来达到自己职业人生的目的。而流动主要集中于男员工是由男性的社会地位及其社会角色所决定的。至于文化程度方面，由于人的文化程度越高，对自我发展的期望就高，所以难免会通过流动来达到自己的目的。加之有些员工恃“资”自傲，由于其在旅游饭店的工作中积累了一定的资本，因而身价陡增，恃“资”自傲，不达目
28、的就走人。2旅游饭店及员工观念问题导致员工的流动在调查中看到，不论是哈尔滨三星级以下旅游饭店还是四五星级旅游饭店，员工普遍年轻化，而且文化程度普遍较低，这主要是由于目前大多数旅游饭店存在招聘误区。一是把“青春靓丽”作为招聘的首要条件。这使得员工普遍形成了旅游饭店职业就是青春职业的观念。他们认为干几年就得重新择业，因此不会把旅游饭店工作当作事业去追求。二是旅游饭店拒绝招聘高学历的员工。旅游饭店中员工大部分是中专生、职校毕业生，本科以上学历者寥寥无几，双学位和硕士毕业生根本没有，更不用说博士学历者。3为了寻求高报酬导致员工的流动哈尔滨三星级以下旅游饭店员工流动主要是为了可观收入或环境所迫，而哈尔滨
29、四五星级旅游饭店员工流动是为了个人爱好和体现自我价值，这种差距主要是以下两个因素造成的：其一，三星级以下旅游饭店员工文化程度低，根本不了解什么是个人爱好，什么是体现自我价值。在调查中曾经有人问我“自我价值”是什么东西这样可笑的问题。而四五星级旅游饭店的员工文化程度较高，他们把工作当作一种乐趣，一种人生的体验，一种人活着的价值体现，所以他们流动是为了寻找更大的乐趣和更好的体现自我价值的机会。其二，在我国旅游饭店业中，不同地区、规模、规格、类型的旅游饭店之间以及旅游饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的，一些外资高档旅游饭店中员工的收入水平普遍要大大高过国内旅游饭店，高新技术行业的收入水平也远远超
30、过旅游饭店业。而且，许多旅游饭店本身为减少工资开支，更倾向于招聘一些廉价的实习生，这些员工在旅游饭店实习工作期间工资收入非常低，甚至连基本的生存问题都得不到保障，他们难免会在工作的同时暗自寻找能提供更高报酬的企业然后跳槽。4为了寻求发展机会导致员工的流动工资收入水平是人们选择职业时较为注重的一个因素，但他并非是职业选择的唯一依据。在旅游饭店业中，有限的管理岗位在一定程度上无法满足员工更高层次的需要,并且限制了那些具有较高学历且具有一定专长的员工的个人发展，使他们感到前途渺茫，一旦找到具有吸引力的职位就会离职以谋求发展。在调查问卷分析中可以看到，哈尔滨三星级以下旅游饭店员工和四五星级旅游饭店员工
31、一样，流动是为了职务的提升。但他们有本质的区别，三星级以下旅游饭店员工表面上看是为了提升职务，这主要是由于高职务意味着高工资，所以说哈尔滨三星级以下旅游饭店员工流动主要是为了高收入。而四五星级旅游饭店员工流动虽然也是为了职务的提升，但他们提升职务是为了更好的体现自我价值和实现个人爱好。对于文化程度较高的人们，更看重个人长远发展的机会，他们会选择那些收入虽然不是很高但能够施展自己才华，能够得到锻炼、学习、提高的企业去就业。因为这些企业有着较高的知名度、先进的管理和更多的学习、培训和晋升的机会。5对管理方式的不适应或不满导致员工的流动旅游饭店管理制度苛刻，员工重复劳动多，十分辛苦。在调查中发现，餐
32、饮部、前厅部、客房部的员工流动最大，主要是由于这几个部门重复劳动多，工作强度大，都对员工的身体素质要求很高，有些员工会因身体原因而选择其他行业谋职。另外一些员工会出于种种个人原因而做出跳槽决定，如一些女性员工在结婚后为了更好的照顾家庭孩子，可能会放弃现在的服务工作而选择一个自由度较高的、个人时间较充裕的工作。而且，旅游饭店业中有些部门很多时候工作时间无保障，工作没有自主权。旅游饭店旺季的时候工作时间长，淡季的时候又给员工补休，这样使员工的工作时间没有保障，更重要的是：在工作时间之外的加班时间，旅游饭店并不给员工额外的补贴，这也会导致员工的流动。6为了维护正当的自尊导致员工的流动从分析中可以看出
33、，旅游饭店业中员工流动有一部分是为了维护正当的自尊需要，这主要是由于旅游饭店业中，员工有时会遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱，加之一些旅游饭店的管理层不够关心基层员工，员工工作中稍有问题，就对员工进行处罚，有些问题甚至不是员工的错，但管理者也不问原因，强加到员工身上，这样对员工的自尊心造成严重伤害，因此他们会为了维护正当的自尊需要而离开企业。7为了寻求较好工作氛围导致员工的流动从分析中发现，平级之间的竞争以及复杂的人际关系给饭店中的员工带来很大的工作压力，大多数员工流动是为了寻求一个良好的工作氛围。这主要是由于旅游饭店业中员工普遍素质低下，他们在工作中很少以怎样去做好本职工作为荣，大多数以
34、和别人攀比为己任，因此导致员工之间的关系紧张化。加之有些旅游饭店考核和奖惩制度不公开、公平明确，这样对员工容易造成心理上的不平衡，难免形成员工之间的猜忌，导致人际关系的复杂化。8旅游饭店内部缺乏有效的沟通导致员工的流动从问卷分析中发现，在哈尔滨四五星级旅游饭店中，很大一部分员工流动是因为饭店内部缺乏有效的沟通，饭店内部的沟通主要有两种形式：从上而下的沟通和从下而上的沟通，一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是通过工作达到充实生活、实现自我的目的，加之大多数旅游饭店借用西方管理方式和逻辑意
35、识来进行管理，但是受文化背景以及个体素质的影响，许多基层员工难以适应，很难与高级管理者沟通。这使员工产生被排斥于饭店经营管理活动之外的疏远感和受人摆布的雇佣感，损伤了他们的自尊心和工作热情，使他们产生压抑心理，从而漠视旅游饭店发展而缺乏主人翁的精神，容易造成流动。（二）控制哈尔滨旅游饭店员工流动的策略1加快旅游饭店业人力资源的开发和管理加快各旅游饭店人力资源开发和管理，提高员工的整体素质，建立一支稳定高效、业务熟练的管理人员和服务人员队伍。管理人员是旅游饭店的核心力量，起着承上启下的作用。杰出的管理人员深得下属员工信任，他们以自己良好的管理才能，挖掘使用每个员工的特长，对减少普通员工的流动起着
36、很大的作用。管理人员因其使用价值巨大，所带来的效益又是辐射性的，因此常使竞争对手注意并千方百计想挖走的对象，具有很大的潜在流动性。所以，旅游饭店应首先留住他们。如果留不住管理人才，这不仅仅是旅游饭店的巨大损失，并且会使旅游饭店竞争对手变得更强大，影响同行之间正常的交往和合作。留住人才后的旅游饭店还要用好人，用人不当也会留不住人才而造成流失。旅游饭店应尽可能给他们创造施展才能的工作环境，将某些权力下放给他们，给与必要的财力、物力支配权。2做好员工的招聘和录用工作首先，应注重学历和能力并举。重视学历而不轻信学历，同时把经验丰富、有实际才干的员工同等地选拔到重要领导岗位上来。旅游饭店行业由于员工素质
37、普遍偏低而缺乏发展后劲。所以，旅游饭店管理人员必须扭转那种“轻内在服务技能，重外表青春靓丽”的观念，从各种渠道广纳人才，把高校毕业生作为旅游饭店人才战略的重要棋子，与大专院校、旅游高校等建立长期合作关系，从中挑选高素质员工。也许在基层甚至中层岗位上大学生的才能与职高生差别不大，但如果进入高层，他们的差距无疑是明显的。旅游饭店不能以“学徒工”方式对待大学生，应当尊重他们，耐心地教会他们熟悉业务，让他们尽快融入酒店的大家庭。其次，将外部引进和内部提拔二者结合起来。外部引进的人才通常具有新的思想观念，思维活跃, 具备较强的创新意识，这是内部选用人才所难以实现的。而内部员工也有自己所不可替代的优势，如
38、对组织环境的熟悉和适应性要比外聘员工强，不需要较多的培训，有拿来即用的优势。3精心设计薪酬福利系统薪酬是人力资源管理中最重要的环节之一，良好的薪酬可以增强旅游饭店对员工的“粘滞度” 。薪酬泛指一切报酬,包括金钱报酬和非金钱报酬。金钱报酬又可分为间接金钱接酬和直接现金收入。间接金钱报酬包括员工福利、保障、有薪假期等；直接现金收入包括：基本薪、奖金、各种以现金形式发放的补贴。从员工角度上来看，基本薪是直接现金收入的基本,是员工关注的焦点；从旅游饭店的角度来看，基本薪是吸引、保留核心员工的一个重要因素，一个稳定的基本薪体系确定下来，员工才会放心,抱怨才会减少。因此设计一个以基本薪为中心的、具有激励性
39、和可操作性的薪酬体系对企业来说最为重要。薪酬体系设计的目标是：一是能吸引和保留旅游饭店核心员工；二是能激励旅游饭店的所有员工；三是能使员工的能力不断得到开发。这意味着，设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时要符合国家和地方的法律和法规。另外，以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定也非常重要，尤其是对旅游饭店核心员工的多种薪酬形式确定更为关键，其薪酬形式组合要更加复杂，往往会在津贴、社会保险、有薪假期、股票期权等形式中，选择一项或多项加在薪酬形式的基本组合之上，共同构成薪酬体系。为了充分发挥员工的积极性,可以采用如管理入股、股票期权、技术入股等形
40、式激励员工。其中,股票期权是旅游饭店最能拴住员工，特别是核心员工的有利工具。通过股票期权，旅游饭店成为“人人有份”的利益共同体,员工成为旅游饭店的主人，更得以分享企业利益，有利于激励员工对知识创新能力的发展，特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术，增强企业和组织的核心竞争能力。4促进员工的职业发展和价值实现一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感也就越高，团队的凝聚力就越强。首先要重视员工的职业生涯设计。在员工的需求向高层次发展时，工作积极性主要来自与工作本身相关的因素，追求更高层次的需要成为驱使行动的动力。在价值观多元化
41、的信息社会，人们有理由对占据人生重大位置的工作提出更多的要求。这就要求在人力资源整体规划中，一方面要结合员工需要多元化的实际，设计和改进职业阶梯，提供更多个人职业发展的机会，让员工能够看到希望，明确自己的长期目标，树立为组织发展而奋斗终身的信念；另一方面,积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，充分发挥员工的能动性，把个人目标与组织目标的实现统一起来，实现个人职业生涯与组织发展相辅相成，为人力资源的发展提供永恒的动力。其次，知识经济条件下对员工的激励，包括工作激励，即安排恰当的工作，满足其成长的需要以及自我实现的需要。为了让每一个员工都各尽其才，旅游饭店必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都
42、有自己明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人” ，“是有奔头的”,才愿意在公司长期干下去。实际上，不仅待遇可以留人，事业也能留人。实践证明，授权是塑造员工忠诚度的最好工具。特别是当员工晋升到一定的管理岗位时，被认可、受尊重就成为员工的最大愿望。所以，精明的管理者都会适当地给员工压担子、担责任，认真听取员工对工作和企业的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，增加员工对企业的认同感和参与感，让员工感觉自己受到重视和信任。5鼓励员工参与管理旅游饭店应给
43、予员工发表意见的机会，使员工能够参与旅游饭店管理活动，对于那些涉及员工切身利益的重大决策，一定要让其参与研讨，或征求他们的意见。参与激励不仅表现在决策上，更重要的是体现在满足员工参与旅游饭店活动的意愿上。旅游饭店不仅要让员工了解其规模、服务设施、历史，而且还要使员工了解其经营宗旨和经营目标。对于员工的建议，无论合理与否，都要认真聆听，不要打击员工的积极性。6尊重员工员工离职的一个主要原因是旅游饭店管理者缺乏对员工的尊重。旅游饭店管理人员要在生活上和思想上关心、尊重员工, 尊重他们的独立人格和情感，尊重他们在旅游饭店的主人翁地位。让员工感到企业是个大家庭，而他是这个大家庭中不可缺少的一位成员，使
44、他对企业产生归属感。正确处理和员工的关系是尊重员工的保证。首先,企业要配备内行的优秀管理者，即使他不是内行，那他也一定要是一个能够激励人、调动人积极性的管理者。其次,管理者要能正确认识员工的优缺点。人总是有缺点的，任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，都是行不通的。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。第三、管理者在处理和员工关系时要注意以下几点：处理问题不要情绪化。处理问题要及时。管理者得悉问题后,应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的，你不告诉他问题所在，他会视为理所当然，管理者要敢于直接与员工倾谈。处理要明确“问题”：处理纪律问题，应直接指出症结所在
45、，让员工知道他应该要改进的地方。不要只说“你有问题”,这对员工没有实际的帮助。处理要公正,赏罚分明。切记不要在公司营造不稳定的气氛，也不要让你的员工对你投出不信任的票。不要歧视。不要拿员工的个人情况来针对他。不要将自己塑造为不会犯错的神。其实，任何人都会犯错，任何人都有恶习。在你批评员工的时候，请尽量用帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论，这样，员工会更愿意听取你的意见。 7公平有效地考核与激励员工旅游饭店要建立一个公平有效的业绩考核体系。在制定考核体系时，要广泛征求员工的意见，设置一个公平、公正、公开的职务升迁机制，使工资、晋升透明化这个目标是让员工感到向哪个方向努力，向自己的目标不断靠拢，实
46、现自己的价值。制定旅游饭店的规章制度的同时，由于没有参与制度的制定，容易使员工误认为制度本身不公平。同时，旅游饭店也要制定一个有效的、合理的业绩考核制度，并对所有员工进行考核。考核要以奖为主，以惩为辅，奖惩要及时，结果要反馈给员工。员工出错时，管理者要善于从管理系统上寻找出错的原因而不是一味处罚出错的员工。管理人员应该根据长期考核结果而不是根据某一次考核结果评估员工的工作业绩。激励的方法是多种多样的，奖金并不是惟一的激励形式，对许多员工来说，精神鼓励、发展前途、必要的职权、培训机会等更加重要。例如，每月评选优秀员工，将得奖者的事迹和照片放在最引人注目的地方；实施资深员工奖励制度，即对在旅游饭店
47、工作满 3 年、5 年、10 年等的员工颁发总经理的祝贺信、荣誉证书。同时设立技能工资，当员工感到旅游饭店愿意为他们的技能付酬，并不在乎他们逐渐逝去的青春美貌时，把服务工作当作事业就会成为其自然而然的选择。 8加强内部有效沟通加强内部有效沟通的途径主要可以分为以下两个方面：一、要建立有效的内部沟通制度，旅游饭店管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、津贴、旅游饭店政策等的看法和意见，这样可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。在此基础上，建立内部投诉制度可鼓励员工投诉，消除武断和官僚主义，促使内部服务质量不断提高。最好的沟通方式是定期举行恳谈会，大家可以畅所欲言，开诚布公，旅游饭
48、店可及时发现和解决不必要的积怨。同时，通过自由交谈，员工可分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。二、增强旅游饭店上下级之间的沟通，旅游饭店的管理人员应该实行走动式管理，直接与第一线员工接触、沟通，了解他们的内心世界。管理人员应具备敏锐的洞察力和判断力，善于发现员工的情绪变化，及时与他们进行沟通，耐心真诚地聆听，帮助员工排解压力。有效的沟通可以使员工的态度、行为向积极的方面转变，帮助员工提高他们的压力阈限，以便他们能更自如地面对压力，化压力为动力，达到最佳的工作绩效。9建立预防关键性人才“跳槽”的管理机制对一个旅游饭店来说，如果掌握旅游饭店关键性技术或者机密的优秀员工投奔竞
49、争对手的阵营，或另立山头，其后果可能是灾难性的。因此，旅游饭店要建立关键人才流动的防范管理机制。这样也有利于旅游饭店为顾客服务，以留住客人。建立关键人才流动防范的措施如下：建立旅游饭店人才信息系统，包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等；要及时了解员工的思想动向，特别在培养、提升关键人才时，一定要考察其对旅游饭店的忠诚度。制定明确的制度，规定关键性员工在一定的时间内不得为与旅游饭店利益冲突的旅游饭店工作或服务，并签订合同。这有利于对员工进行制约，同时也有利于员工跳槽时旅游饭店进行诉讼。做好人才备份工作。这样旅游饭店就不会因某些关键性员工的流动而造成旅游饭店整个内部管理的瘫痪。一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被少数人独占；另一方面，同一关键岗位至少要有2至3人同时攻关，这样不会因一人流动而导致项目研发或市场开拓中断。建立分工负责制。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由旅游饭店统一管理。如进行客源关系管理(CRM)，客源的各种信息统一录入旅游饭店数据库，
