1、http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载公司绩效考核方案人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作,特制定本方案。一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质” 和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起
2、到鞭策、促进作用。二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。3、月考核时间安排为 1、2、4、5、7、8、10、11 月的每月 25 日开始,至下月 5 日上报考核情况;季考核时间安排为 3、6、9 月的每月 25 日开始,至下月 5 日上报考核情况;半年考核时间安排为 6 月 25 日开始,7 月 10 日前上报考核情况
3、;全年考核时间安排为 12 月 25 日至下一年度 1 月 25 日结束。四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力 (2)部属培育(3)士气 (4)目标达成(5)责任感 (6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德(2) 能:专业水平、业务能力、组织能力(3) 勤:责任心、工作态度、出勤(4) 绩:工作质和量、效率、创新成果 等。http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3、员工的考核由其直
4、接上级、主管领导和人力资源部执行。六、绩效考核方法1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;
5、季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载第一季度考核结果分数(一月份考核分数二月份考核分数)20本季度考核分数60第二季度考核结果分数(四月份考核分数五月份考核分数)20本季度考核分数60第三季度考核结果分数(七月份考核分数八月份考核分数)20本季度考核分数60年度考核结果分数(第一季度考核结果分数第二季度考核结果分数第三季度考核结果分数)5% (十月份考核分数十一月份考核分数)5年度考核分数755、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部
6、。个人自评表及两部评价表后附。七、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。八、绩效考核结果的应用人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。
7、3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载如何对普通员工进行月度工作绩效管理? 员工考核是企业中人力资源管理的点和难点,其中对普通员工的考核方法也是很多管理者不断探索的一个话题。本文将着重说明如何对普通员工的月度工作进行绩效管理。这里,普通员工的定义为:企业内除部门经理及以上人员的其他员工。月度工作任务,即普通员工的直接上级根
8、据部门月度工作任务和重点给普通员工分配的工作内容。普通员工的月度考核可以使用月度工作任务考核法。对月度工作任务进行绩效管理即包括四个阶段:月度工作任务确定、员工完成月度工作任务、对工作任务完成情况打分、就打分情况进行反馈。以下将分阶段进行说明。阶段一:月度工作任务确定阶段月度工作任务的确定是部门经理对下属员工进行绩效管理的前提和重点。首先对月度工作任务分配的具体方法进行说明。在月度工作任务分配时,部门经理要根据本月度的工作计划及分工情况、各下属的岗位职责(参考岗位说明书 ),给各下属分别安排本月度的工作任务。工作任务的内容可以分为两大类,一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项,一
9、般情况下每个月的月度工作任务考核表基本都包括这类任务项;另一类是属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项,一般需要根据工作计划来灵活确定,因此这类工作任务项每月不同。在分配工作任务的过程中,有两大要点:一是被考核者的工作任务一般不超过 10项;二是工作任务和相应的权重要匹配,即权重要反映各项工作任务的重要程度。部门经理将工作任务确定后,需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核表中的权重等与下属进行沟通,双方需要就以上内容达成一致,并在月度工作任务考核表上签字确认。http:/ 管理资源吧 企业管理表
10、格免费下载实际上通过给员工分配月度工作任务,就完成了对普通员工进行绩效管理的绩效计划阶段。其次,要说明的是,在月度工作任务分配过程中要遵循以下五个基本原则:原则一:与部门计划保持一致。部门经理给下属分配的工作任务要与部门月度的工作计划保持一致,即下属完成月度工作任务有助于部门月度整体工作计划的完成。原则二:重点突出。要根据本月部门的工作重点来确定各下属的月度工作任务,而非本月该员工的所有工作内容的简单罗列。即作为考核的工作任务项应该是该岗位重要的和关键的工作内容。原则三:任务明确。在分配任务时,部门经理需要将工作任务的主要内容、关键工作成果、主要时间节点、数量和质量等要求进行明确界定。原则四:
11、任务可实现。工作任务应是与其职责及分工是对等的、被考核者可控的、在考核期内可完成的工作任务项。原则五:保证两大均衡。第一,部门经理给下属分配工作任务,要保证所有下属的工作任务饱满,尽量避免下属忙闲不均;第二,部门经理给某下属分配工作任务,要保证该下属的工作在各个月份(如,某季度中的三个月要基本保证每个月的工作量比较合理) 的工作任务量基本均衡。 阶段二:工作任务完成阶段本阶段即员工的绩效完成阶段。在每月下属完成部门经理安排的工作任务过程中,部门经理需要随时跟进其完成情况,即对进度、质量等进行监控,对可能出现的问题和风险进行随时提醒,必要时提供相关支持或者解决建议。阶段三:对工作任务完成情况打分
12、对工作任务的完成情况打分,即对员工进行月度工作的绩效考核。部门理对下属的工作任务完成情况打分,需要注意以下两点:需要依据公司的考核制度中的相关规定,对员工的本月员工工作任务完成情况进行客观打分;http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载打分结果需要和下属进行沟通,肯定员工本月完成工作任务的成绩,指出不足和改进建议。阶段四:就工作任务完成情况进行反馈部门经理对员工本月工作任务完成情况打分完毕后,需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是进行面谈。面谈有以下四个目的:上下级对工作任务的完成情况(结果) 达成一致看法;使员工认识到自己的成绩和优点;指出员工有待改进的方面和改进建议;就下月的工作任务与员
13、工进行沟通。至此,部门经理就完成了对员工进行绩效管理的一个循环,同时下一个循环也开始。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理,就有效地将部门的月度工作计划分解到员工,员工的工作任务完成又支撑了部门工作计划的实现。对普通员工的月度工作计划进行管理是非常有效的绩效管理方式之一。http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载平衡计分卡:帮助企业从职能导向到客户导向 很多企业都非常重视效管理,但又发现这是一件很棘手的事情。 财务总监 (chief financial officer,1995 )上的一篇文章认为 “80%的大型美国企业都想改变本企业的绩效管理体系”。另外,根据管理会计协会(ima )
14、的一项调查,认为本企业的绩效管理体系 “很差” 或“ 不好” 的比例一直很高,在中国也进行过的类似的调查,发现这种比例还要高得多。为什么会出现这种现象?企业又该如何解决这个问题呢?我们认为关键是要突破传统思维,促使绩效管理的设计理念从传统的职能导向转变为客户导向。以下我们先分析为什么职能导向的绩效管理体系是导致企业无法突破“绩效管理瓶颈” 的罪魁祸首。然后,结合实际案例来说明如何通过平衡计分卡来帮助我们实现从传统的职能导向向客户导向的转变,以解决绩效管理体系的难题。按照职能导向的思维来设计绩效管理体系会给企业带来很多问题。曾经有一家公司的高管告诉我,他最怕年终评估和发奖金。细问缘由,原来他们每
15、年到年终评估的时候,常常尴尬地发现:从评估得分上看,下属各个单位或部门都做得很棒,个个都超标,按道理来说都应该拿奖励,但问题是企业整体并没有达标。这时候,公司老总就感到很为难了:该不该发奖金?不发奖金,违背承诺,失信于员工;发奖金,失信于董事会。老板痛苦地问我们“问题出在哪里?怎样才能解决这个问题?”究其原因,这是以职能为导向的绩效评估系统带来的问题。所谓职能导向的绩效评估系统是指企业仅仅根据各个部门和岗位的职责来设计绩效评估系统。在中国,相当多的企业仍然在沿用这种在多年以前的经营环境背景下产生的、以职能为导向的绩效评估系统,这样的绩效评估系统会给企业带来很大的危害,概括起来主要表现在以下三个
16、方面:其一、加重各部门的本位主义,导致各部门仅仅关注本部门的利益,忽视客户的需求和企业的整体利益。其二、会促使企业的内部分化,造成企业下属各个单位之间各自为政、协调困难,这就是所谓的“筒仓现象 ”。其三,由于绩效指标体系是企业或部门经营好坏的“晴雨表” ,按照错误的思维和导向来设计的关键绩效指标体系将会对企业的经营状况发出错误的信号,从而带来错误的反应,http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载并导向错误的行为,最终使公司的竞争优势将损失尽。案例:某电信运营商实施职能导向的评估系统带来意想不到的后果某电信运营商在整个公司内部推行以职能为导向的绩效评估模式,人力资源部门认他们的职责是控制成本
17、,提高效率。在提高效率方面,他们缩短了新招聘员工到位的期,比公司的历史水平降低了 50%,并基本达到了 很低的员工安置成本。按道理来讲,人力资源部门应该得到表彰。然而,令人意想不到的是该公司呼叫中心的员工流失率是公司历史流失率的两倍,而且客户服务水平也明显下降了。为什么会出现这种情况呢?原来为了缩短招聘周期和降低招聘费用,人力资源部门从与以前不同的招聘渠道中招收新员工。以前,他们是从校园招聘和挑选经验丰富的专业人员,但后来改为招收临时工。周期是缩短了,员工安置成本也下降了,但新进的员工不像先前所雇人员那样很快的适应工作。结果导致较高的员工流失率和较高的培训成本,这是因为新进员工缺乏所要求的许多
18、基本技能。流失率增加了非熟练员工的比例,也使客户服务水平下降。同时,为了帮助新员工,也分散了有经验的员工的注意力。对中国企业而言,这是一个很具有代表性的案例。要解决这个问题,企业需要将其现有的绩效评估体系彻底转型:由职能导向到客户导向。如以上案例,我们认为人力资源部门作为公司的支持和服务部门,不应该狭隘地站在本部门的角度看待自身的职责定位。而应该从全局的角度,以客户为导向,把一线业务部门作为自己的内部客户,深刻理解一线部门的业务与需求,与一线业务部门建立良好的业务伙伴关系,视业务部门的成功为人力资源部门的评判标准。因此,对人力资源部门的考评,应该是在合理的时间周期和合理的员工配置成本的条件下,
19、为业务部门提供优质的增值服务。我们发现在优秀的企业都具有非常强烈的客户导向意识,如宝钢股份的人力资源部门在下属各分厂均设有人力资源联络员,及时了解生产部门在人力资源管理方的需求,以便迅速提供支持与服务。而且,人力资源部门每年都定期组织访谈和座谈会,按照各部门的要求,签订内部服务协议。问题是企业怎样做才能够很好地实现由职能导向到客户导向的转型呢?我们认为平衡计分卡是最能够充分体现客户导向的绩效评估工具之一。客户角度是平衡计分卡的核心和关键,在设计平衡计分卡时,企业必须回答:“我们的目标客户是谁?为了实现企业的财务目标,我们应该为目标客户做些什么?为了服务好我们的目标客户,我们应该完善哪些内部流程
20、?我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务?”。相比之下,其它的绩效评估工具远不如平衡计分卡这样关注客户导向。例如,kpi 是企业中常用的绩效评估工具,大部分企业在运用 kpi 方法时,大多基于部门或岗位职责。而与平衡计分卡同样得到广泛运用的 eva 是一个很好的评估工具,但其更多的还是从财务角度出发构建价值树,http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载没有像平衡计分卡这样旗帜鲜明地提出来企业应该在关注财务角度同时,也要关注客户角度。为了便于说明和加深理解,以下我们通过一个典型的案例来向大家说明如何运用平衡计分卡这个新型的管理工具来帮助企业设计客户导向的绩效管理体系。案例:某大
21、型通信公司在 it 部门成功实施平衡计分卡某大型通信公司的信息部负责管理公司的信息系统。长期以来,该信息部门一直向公司内所有业务单位提供一切所需的信息和技术服务。尽管信息部的内部客户满意度极差,但在总公司不准外包的保护伞下,信息部仍然获得了快速成长和较高的利用率。由于多年的垄断经营,导致信息部不思进取,其所运用的技术大多已过时,而且形象恶劣,对客户而言已经没有任何吸引力了。但现在激烈的外部竞争迫使公司下放自主权,让其下属业务单位自负盈亏,并授权各业务单位可以自主挑选其供应商。为了追求更高的利润,各业务单位要求其信息系统供应商能够提供更好的服务和更高的技术能力。因此,本公司的信息部门要么提供具有
22、竞争力的服务,要么只能被公司下属的业务单位淘汰出局。面对危机,信息部门的新领导迅速做出反应。经过周密的思考与商议后,他们决定借助于平衡计分卡这个新型的管理工具,希望通过平衡计分卡能迅速地达到以下目的:转变观念,强调客户为中心。信息部门的领导清楚地意识到,由于在总公司不准外包的保护伞下,本部门多年来一直是垄断经营,根本不注重内部和外部客户的真实需求,因此开发平衡计分卡的关键是客户层面。所以,信息部门启动平衡计分卡的第一步工作是派人到各业务单位进行客户拜访。结果显示,公司的业务单位可以分成两个不同的市场群体,各自有着完全不同的需求。其中一个客户群体,希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服务,如处理
23、客户帐单和薪酬管理系统;外一个客户群体,希望信息技术能够给他们带来市场竞争优势,这类业务单位希望得到创新技术,并且希望与信息系统供应商建立长期的合作关系。信息部门的平衡计分卡项目小组分别为这两类客户设计了特定的指标。平衡计分卡项目小组为第一类客户开发了标准服务价格与市场价格的比较指标,强调为客户提供具有价格竞争优势的服务。他们为第二类客户开发了反映这一类客户需求的客户满意度指标,同时也衡量新客户的数目,以强调通过开发新技术和服务来吸引新客户的重要性。这两类不同的指标明确了信息部必须在哪些方面表现卓越,这些都是保留现有内部客户的基础。 通过不到一年的时间,信息部门成功转型为一个以客户为中心的部门
24、,其中平衡计分http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载卡发挥了重要的作用。首先,通过开发平衡计分卡,信息部门明晰了两类主要的客户群及每个客户群的价值定位,并为不同的客户群制定和实施了不同的战略;其次,平衡计分卡被传达给所有的员工,并且已融入到信息部门的日常管理之中,因此信息部能够持续改进,以更好地满足每位客户的需要。这个案例非常值得许多公司借鉴。在当今以客户为中心的经营环境里,采用职能导向的管理模式会导致管理人员画地为牢、坐井观天,必须完全抛弃。企业要突破“绩效管理瓶颈” ,首先就必须在管理思维和管理理念上进行转变,按照客户导向的思维来设计和推行实施绩效管理系统。而平衡计分卡作为一个能够
25、帮助企业很好地由职能导向转型为客户导向的新型管理工具,势必得到更广泛的运用。http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载绩效管理究竟有几种? 谈到绩效管理,很多人的脑海中可能会马上浮现出“工作绩效评价表格”“ 员工激励”“年终考核” 等一类词汇,细心的人可能已经发现,这些都属于企业人力资源管理中工绩效管理的范畴。事实上员工绩效管理确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分,但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的范围。我国的企业传统上对人的因素重视不够,现在开始强调人力资源管理,工绩效得到了前所未有的重视,因此也难怪有这样的误解。现在,让我们彻底抛弃过去的偏见,来全面认识企业绩效管理
26、。 绩效(performance)从字面上指工作成绩和经营成果。企业作为一个经济单位,其存在的目的就是为了赢利,衡量一个企业经营成果的最直接的方法就是一个企业的利润,企业绩效管理也是从这里展开的。企业的输入是人、财、物等各种各样的资源,产出的是特定的产品和服务,并因提供这些产品和服务而获得收入,收入减去资源的投入便是企业的利润。企业绩效管理(performancemanagement) 就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。企业绩效管理的过程,也就是如何密切监控企业运营情况
27、,不断进行反馈控制,使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人员组成的复杂系统,一个企业内部有各种各样的子系统(部门、流程、团队、员工等等) ,绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效,使它们能够协同工作,共同为企业的战略目标服务。按照考察内容和管理方法的不同,我们可以将企业绩效管理分为三个层次:组织绩效、流程绩效和员工绩效,简单介绍如下: 组织绩效(orgnizationperformance) - Original Message - From: 行政部 (績效考核專員)敖江華 To: 總管理處(經理) 胡光華 Cc: 行政部( 經理) 黃麗 Sent: Monday
28、, March 05, 2007 9:24 AMSubject: 績效事宜胡經理:您好!http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载一、員工(職員)試用期考核制度,已修改:1. 增加說明考核日期;2. 增加說明資料回收處理方法;二、行政部績效考核制度,已修改:1. 定性考核由 45 分改為 20 分,原 8 項改為 3 項2. 定量增加請評審!组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲,达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如:市场占有率比上一年度提高25%、成本下降 10%
29、等。 流程绩效(processperformance) 流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。 个人绩效(individualperformance) 员工个人绩效管理最受人关注的一个领域,一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用(培训和发展、激励)方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。 绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人,只有每个级别和
30、层次的绩效管理工作形成一个有机的整体,一个企业才能有良好的绩效表现。http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载难以量化的指标如何考核? 说到关键绩效指标 kpi(kpi keyperformanceindicator) ,大家都会不约而同的说, “kpi 必须反映组织的目标、对组织的成功是关键的、必须符合 smart 原则”。在各级人力资源教材和力资源咨询类书籍中,大家都约定俗成的把能否“量化” 作为设立 kpi 的必要条件之一。事实上,我们在企业的咨询实践,也常常是基于成本、时间、质量、数量、人员反应等角度来提炼 kpi。但是,不管从上述的哪个角度,我们都有一个预设,那就是“只有那些能量
31、化的指标” ,才能进入我们提炼kpi 的视角之内。事实上,组织中的大多数部门及部门中的大多数职位从上角度都能提炼出比较合适的 kpi。但是,对有一些职位,可能从上面的任何一个角度,都不能提炼出一个合适的 kpi,因为这些职位的关键成功行为根本不能量化。比如对市场调研员一职,尽管我们可以从调研成本的控制、调研报告提出的及时性等角度来提炼这个职位的 kpi,但是这些指标都不能反映市场调研员的关键成功行为 调研报告的质量!这就向我们提出了这样的一个问题“是不是不能量化的关键成功行为的职位,就不能通过 kpi 来进行考核呢”?我个人认为,只要方法得当,不能量化的关键成功行为的职http:/ 管理资源吧
32、 企业管理表格免费下载位,也是可以提炼 kpi 的,也是可以进行考核的。 其实,kpi 是用于沟通和管理被评估者(可以是个体、也可以是群体)绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说,kpi 是一个标准体系,它可以是定量化的,也可以是行为化的,只要符合这条件中的一个,就可以对相关职位进行 kpi 的提炼。我们再来看看如何对市场调研员这一职位进行 kpi的提炼。这一职位的关键成功行为的结果是调研报告的质量。如果我们按照上面对 kpi 必须要“能量化” 这一必要条件,我们似乎是对这一不能量化的指标无能为力。但是, 我们不能忘记,设立 kpi 的真正目的,是在我们对相关指标进行考核时有一个可以凭借的标
33、准,只有构建了这种标准,我们的 kpi考核才是有意义的。从这个思路出发,不管是可以量化的指标、还是不可以量化的指标,只要我们在考核这个指标前能设定标准,并且在绩效周期结束后,我们能对这个指标实现的情况得出一个正确的评价结果,我们可以通过对评价结果和考核前设定标准进行对比,这样,我们就能对这个指标进行考核了! 在我所经历的某咨询项目中,某企业存在市场营销部这一门.这一部门有市场调研员一职,这一职位共有四个岗位。对目标市场进行调研,是他们的主要事务,而调研报告的质量,是衡量他们工作成果的一个重要内容。在对这一职位的 kpi 提炼的过程中,我们和客户都认为应该把调研报告的质量作为一个 kpi,我们尝
34、试通过构建调研报告的五级评价标准,来对其进行考核。以下是我们所构建的五级评价标准(假定此 kpi 的权重为 20 分) 。通过以上对调研报告评价标准的构建,我们可以得到一个评价标准 ,而且,有了这个标准, 在考核的过程中,考核者与被考核者更容易就考核的成绩达成共识.如果这个分级标准构建得科学的话,考核的有效性也就会得到极大的提高.在考核周期结束时,考核人就可以根据被考核者提交的调研报告,依据上面的评价标准,做出一个合理的评价。虽然这个标准还是较为粗略,但是这远比没有标准, 仅凭考核人员的心理感觉去评价好得多。 通过这种方法,可以把那些难以量化的指标,转化成可以考核的指标.这就为我们对那些不能量
35、化的考核指标,找到了一个可以进行考核的途径了。管理人员月度考核通则 为加强公司考核管理,使公司各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平,现将管理人员月度考核中通用考核内容的考核办法规定如下:一、通用考核内容考核实施细则http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载、工作态度1、精力不集中、态度不积极、工作欠热情,每次最低扣 1 分。2、缺乏学习意识,对本职工作的相关业务知识了解不够,影响工作质量,每次最低扣 1分。3、工作不主动,办事拖拉、效率不高,每次最低扣 2 分。4、顾全大局、协作意识不强,同事之间相互配合欠佳,每次最低扣 2 分。5、对本职工作或领导布置的工作以各种借口敷衍
36、、应付、消极怠工,每次最低扣 3 分。6、不服从领导、态度恶劣,每次最低扣 5 分。、遵章守纪1、迟到、早退、脱岗及其它违反劳动纪律行为,每次最低扣 2 分。事假 2 小时以内,每次最低扣 1 分。旷工按公司相关规定执行。2、上班期间从事与工作无关的事项,每次最低扣 2 分。3、影响正常工作秩序、妨碍他人工作的,每次最低扣 3 分。4、不遵守公司或部门各类安全管理相关规定被及时发现、未造成损失的,每次最低扣 3分。5、不遵守公司或部门其它各类管理制度或规定未造成损失的,每次最低扣 2 分。、职能工作http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载1、由于工作责任心不强、主动性不够,影响公司或部门
37、整体工作的;或不认真履行岗位职责,造成不良影响的,每次最低扣 5 分。2、无合理原因不能按时、按质、按量完成本职工作任务的,每次最低扣 3 分;重要工作未完成,每项最低扣 5 分。3、工作计划性不强,管理方法不当,处理问题草率,每次最低扣 2 分。4、成本意识不强,浪费能源、资金、物资、时间等,每次最低扣 2 分。5、未及时完成岗位工作总结,或总结马虎、不细致,每次扣 2 分。6、未及时完成领导交付的一般临时性工作,每次最低扣 2 分。、参加公司、部门各类会议、学习及其它活动1、未办理请假手续、无故不参加公司或部门组织的要求参加的各类会议、学习、业务培训及其它活动,每次最低扣 2 分。2、参加
38、以上活动时无故迟到、早退,每次最低扣 1 分。3、参加以上活动时不执行相应规定、影响活动正常进行的,每次最低扣 2 分。、现场管理1、办公桌面、柜内透明区的办公用品摆放凌乱、无序,每次最低扣 1 分。2、办公桌面、柜内透明区存放与工作无关的物品,每次最低扣 2 分。http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载3、个人办公区域不符合清洁要求,每次最低扣 1 分。4、个人办公电脑内文件、资料存放无序,或安装、存放大量与工作无关的游戏等休闲文件每次最低扣 1 分。5、下班时或放假前未切断照明灯、热水器等用电设施电源,每次扣 1 分。、其它1、工作期间因个人原因造成各类事故、恶劣影响或其它严重后果的
39、,视具体情况由部门或公司加重予以扣罚。2、以上未提及的一般过失,参照以上办法由部门酌情处理。二、相关要求及说明1、以上考核内容为通用项目,不包括具体岗位职能考核。各部门应根据岗位职能实际情况,制定具体的岗位考核办法。2、以上考核内容的扣分标准为最低标准。各部门应根据员工过失性质、后果严重程度、影响大小等实际情况,在具体实施考核时决定是http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载定性指标该如何进行考核定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核,因此在很多企业中,对定性标的考核往往是凭考核者的主观印象,导致出现下面情形:要么考核结果出现偏差,
40、不能真实反映被考核者的实际业绩情况,引起被考核者的不满;要么考核结果“趋中” ,拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况,如果长此以往,造成的最终后果都是不能“激励先进,鞭策后进” ,丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外,这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议,造成上下级关系紧张,使得一些管理者发出 “考了还不如不考” 感叹。http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载而现实工作中,一些员工(如:中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等 )由于岗位工作的性质,使得对其的考核指标,大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此, “如何进行定性指
41、标的考核? ”就成为许多管理者十分头痛问题。深究造成定性指标难以考核的原因,我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。定性指标之所以难以考核,是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的,而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分,而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核,就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分 ”,找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面,然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此,制定定性指标的考核标准的总体思
42、路就是:首先,将定性指标进一步细化多个可考核的方面,即考核维度;其次,针对每一个可考核维度,尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。 具体讲,制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤:步骤一:制定定性指标的考核维度,并根据重要性程度确定各维度所占的权重。一般而言,对一个定性工作的考察,不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。我们就可以从以上这几个角度出发,来设定定性指标的考核维度。例如:考核维度 时间 质量 数量 成本 风险 考核维度举例 计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 关键成果评价结
43、果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等 个数、时数、次数、人数、项数、额度等 费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等 需要强调的是:考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面,或是考核者对被考核者工作要求的主要方面,应该能够充分体现被考核者的业绩。此外,考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。确定考核考核维度后,还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。例如:某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载对这项工作的考核很显然只能是定性考核。
44、运用上面的方法,经过考核双方的讨论,决定从 3 个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况,如下表所示: 定性指标 考核维度 分项权重 研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20 研发管理制度的评 40 实施运行效果评价 40 考核维度的确定,将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察,从而将定性指标的考核进行了细化,减少了定性指标整体考核的笼统和模糊;也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面,便于其合理分配时间和精力来开展工作。步骤二:针对各考核维度,设定具体的考核标准。考核维度的确定后就要针对每一考核维度,制定相应的考核办法和设立相应的考核标准,使得考核具有可操作性,同时尽量减
45、少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法:等级描述法、预期描述法和关键事件法。方法一:等级描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级,并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定,据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作,因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中,建议分为“优秀” 、 “良好”、 “一般”、 “及格” 和“不及格” 等五个级别,为了简化操作,可以只对“及格标准” 和 “良好标准”进行具体的描述,依照各个级别间的递进关系,来区分五个级别。举例如下: 定性指标 考核维度 分项权重 考核
46、标准 研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20 研发管理制度的评价 40 不及格 60 分以下 及格 60-69 分 http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载一般 70-79 分 良好 80-89 分 优秀 90-100 分 及格标准: 制度编写基本符合公司制度编写的要求;内容比较全面和规范;经过 3 次以内的修改,最终获得公司管委会的通过。 良好标准:制度编写完全符合公司制度编写的要求;内容严谨细致、规范合理,考虑周密;可操作性强;一次获得公司管委会的通过。 实施运行效果评价 40 等级描述法通过对各个级别的具体界定,使得在考核时有了比较客观的依据,在一定程度上限制了考核者打分的随
47、意性。而更为重要的是:由于清晰界定了“及格标准” 和“良好标准”,使得被考核者明确了上级对其工作的要求,明确了努力的方向,有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。方法二:预期描述法预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定,然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较,来评价被考核者业绩的方法。在实际工作中,有时会面对一些对新任务或新工作的评价,这时候考核双方往往没有或很少有先例可循,制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持,这种情况下等级描述法就无能为力。因此,建议采用预期描述法,即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准,来为评价被考核者的业绩提供依据。例如: 定性指标 考核维度
48、分项权重 考核标准 研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20 研发管理制度的评价 40 实施运行效果评价 40 远远 低于预期 60 分以下 低于预期 6069 分 http:/ 管理资源吧 企业管理表格免费下载达到预期 7079 分 高于预期 8089 分 远远高于预期 90100 分 预期标准: 能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传;能够将研发管理体系在公司内推行下去,试运行比较顺利;能够及时解决试运行过程中的一些问题,并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善; ;通过试运行,使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展,能够有力地促进研发工作,并初步见到效果。 虽然预期描述法只描述了一个标准,但仍然比没有标准强,也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是,通过对预期标准的制定,使被考核者明确了上级的预期和要求,这在下属面对新工作或新任务时,无疑是十分重要的。方法三:关键事件