1、全面预算管理在洪都集团的现状、应用分析1 洪都集团概况洪都航空工业集团公司(以下简称洪都集团 )是中国航空第二集团公司 (以下简称中航二集团) 所属的特大型国有骨干企业，其前身为国营洪都机械厂，始建于 1951 年，后改为南昌飞机制造公司。洪都集团是新中国成立后第一架飞机的诞生地，是我国强击机、教练机的科研、生产基地，同时在摩托车及发动机、纺织机械、电动车等民用产品领域也取得了较大成绩。经过 50 多年的发展，今天的洪都集团已成为集航空产品、民用机电产品科研、生产、经营为一体的高科技企业集团。洪都集团长期以来为我国国防建设和国民经济发展做出了重大贡献，但出于全国航空制造布局考虑，近 50 年中
2、，国家对洪都集团固定资产和科研经费的投入相对于同行业其它主机企业来说是非常少的。直至上世纪 90 年代中后期以前，洪都集团大部分厂房、设备还都非常破旧。国内其它主机生产企业一般是国家先给项目、给经费，再开发产品，而洪都集团在没有国家项目的前提下，先将产品干出来，再寻求国家予以一定的支持。强五飞机就是在那种情况下开发出来的。最具代表的是 KS 飞机，洪都集团依靠自己的力量，通过与巴基斯坦和中国航空技术进出口公司一起，立足国际市场、自筹资金、共担风险，成功地开创了中国航空产品开发的新模式，并创下成套航空产品出口 80 架飞机的国内记录。正因为国家在航空方面扶持力度有限，洪都集团一直以来走的是航空产
3、品和非航空产品共同发展的多元化道路。在上世纪 80 年代至 90 年代初，洪都集团依靠摩托车渡过了最困难时期。90 年代末，通过 K8 飞机等系列产品以及 “洪都航空工业股份有限公司”的成功上市，积累和筹集了一定的资金，加大了技术改造的力度，缩小了与同行业企业的差距。 “十五”期间，洪都集团本着“航空为本、大上民品、多种经营、加快发展”的战略指导思想，在积极开发一系列新型航空产品的同时，也在不断地培植新的民品增长点自党的十一届三中全会之后，我国经济体制改革的方针逐步明确。从扩大企业自主权到“利改税”试点，从“计划经济为主，市场调节为辅”到“有计划的商品经济体制” 。与此同时，洪都集团公司踏着国
4、家经济体制改革的节拍，一直都在积极探索改革发展之路，在划小核算单位、经济责任承包、三项制度改革、建立现代企业制度等各个改革阶段都做了许多有益的探索和实践，也取得了积极的成效，为企业的发展奠定了基础。2 洪都集团实行全面预算管理的实施状况企业改制后，随着产权主体由单一转向多元，经营方式由生产经营型转向资产经营继而转向资本经营型，追求目标由多元转向单一，即以资产保值增值和所有者权益最大化为唯一追求目标，洪都集团公司明确地提出了在改制、改组、改造中特别注重和加强企业管理，确定企业管理必须以财务管理为中心，并首先从思想、组织和制度三项基础建设抓起，在实现中不断完善和夯实。特别是自 2000 年开始，按
5、照中航第二集团公司的工作部署，我们实施了全面预算管理，经过近 6 年来的实践，从无到有，从编制预算到更加注重预算控制，从财务单兵作战到建立健全六个体系支撑下的一体化管理，使全面预算管理贯穿于洪都集团公司的科研生产经营工作之中，在一定程度上更新了企业的管理方法，丰富了企业的管理手段，对提高企业的经济效益起了较大的作用。但与科学的全面预算管理工作要求相比，洪都集团公司全面预算管理工作仍存在不足，主要表现在:组织不严密、制度不完善、责任难到位、奖惩欠力度等方面。全面预算管理是一套相对成熟的管理控制制度。但由于洪都集团公司的预算管理起步较晚，全面预算管理所具有的管理和控制职能远没有发挥出来。为了充分发
6、挥全面预算管理的实效，我们结合洪都集团公司的科研生产经营的特点，进一步展开了对全面预算管理的研究，以便从实践上引进和嫁接业已存在的先进的全面预算管理系统，并进行创新性设计，使之符合企业科研生产经营的实际，更好地为我们的管理控制工作服务。到 2004 年，我们通过对四年来的全面预算管理实践经验进行总结的基础上，进一步加大了学习和宣传的力度，使干部职工认识到全面预算管理一项系统工程，涉及到企业的各个方面，不但能为企业“确立目标、整合资源、沟通信息、评价业绩” ，还有助于企业战略管理目标的实现;有助于打造现代财务管理，全面提升企业管理水平; 有效地解决企业集团资源整合难的问题。在思想认识上得到了统一
7、，明确了具体目标。近年来，在中航二集团的统一部署下，在围绕公司战略发展目标，以市场为导向，转换经营理念和机制，以实现股东利润最大化为出发点，以成本费用控制为重点，深化改革，加强管理，正在进行建立全面预算管理体制的探索。由于洪都集团改制时问较短，内部组织结构和运行机制还处于探索和磨合期，全面预算管理体系还存在以下问题或者薄弱环节。（1）对全面预算管理的内涵认识不到位改制后，公司领导及部分中高级管理人员对于全面预算管理相当重视，并正在采取各种措施来建立全面预算管理体制，但对于公司大部分员工而言没有真正理解全面预算管理的内涵和实质，仍停留在对传统预算的理解，感觉预算指标只是制约支出的财务数据，没有将
8、全面预算管理与公司战略、公司业务管理以及组织结构联系起来，因此在全面预算管理中缺乏主动性、自觉性，没有实现全面预算管理的全员性。（2）尚未建立系统、完善的全面预算管理体系和制度预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。全面预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员，预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位，即各层责任预算的执行主体。预算管理组织又分为两个层次，即预算管理的最高决策机构和处理日常事务的职能机构，很显然最高决策机构为预算管理委员会
9、，而处理日常事务的职能机构是预算管理委员会下设的专职机构，有财务等部门负责人和各责任单位预算成员组成，具体负责预算编制、汇总、审查和考核工作，对预算管理委员会负责。洪都集团从实行预算管理工作始，就成立了财务预算管理委员会，由总经理挂帅，总会计师及业务副总经理担任副主任，相关部室主要负责人为其成员。财务预算管理委员会下设财务预算管理办公室，作为处理日常事务的职能机构，负责预算的汇总编制，初审、平衡、调整和考核等具体工作。公司日常的预算的审批，预算的调整主要还是“一支笔” ，这使得公司高层领导不区分正常和例外的支出，埋头应付大量日常审批事务，而没有时间和精力去更多的考虑关系企业发展的重大战略问题，
10、同时中层管理人员没有得到充分授权，使他们的积极性受挫，不利于预算的贯彻落实，而且预算执行过程中的大量事务性工作也可能由于企业高层领导的无暇顾及、中层管理人员又没有得到充分授权而不能得到及时的处理和解决，从而使得预算管理的各项职能得不到正常发挥。（3）资本预算管理有待加强航空制造设备技术含量高，造价昂贵，作为资本预算内容的技术改造项目工程造价较高。对于此类工程项目中的重大项目，在立项前应当采取更加严格的可行性研究和立项评审，实施中应当进行严格的过程控制，实施后要进行更加严格的技术和效益评价。目前此类项目的后续评价工作较为薄弱，往往是合同执行完即结束项目的分析。（.4）在全面预算管理的运行过程中存
11、在问题(1)编制方面。在预算的编制上，没有形成有效的机制促使各部门、单位实事求是地编制各项成本费用预算，而往往是“头戴三尺帽，不怕砍一刀” ，编制上报的预算普遍存在一定的水分，不能真正反映各成本中心实际的成本水平。(2)审批、下达方面。在预算的审批、下达方面，存在预算指标的标准不够科学、合理，缺乏一套科学、合理的财务预算指标及定额标准。财务预算定额标准的制定是公司执行全面算管理的重点和难点。以备品备件采购为例，在制定公司备品备件采购预算时，没有备品备定额标准，显然无法确定采购量及预算。再如在核定机组大修材料费时，仅仅按照往年材料消耗水平予以适度增长，很难实现预算的合理。公司按照这样的预算标准制
12、定的预算批准下达后，执行的结果就难以得到保证。(3)执行方面。在财务预算的执行方面，各生产单位并没有将公司下达的预算的压力真正传递到最基层的成本控制中心，某些费用的发生并没有真正得到事前控制，在日常某些经济业务发生时，并没有与公司下达的预算挂起钩来，往往在预算超支时申请调整，或在整个预算中进行调剂，因而也就大大失去了预算管理的优越性。(4)执行结果及分析方面。从预算执行的结果及分析来看，存在分析比较肤浅，不够深入，往往是将执行结果与财务预算做一下比较，算一算完成率、节约率等等，并没有在为什么发生节约和超支上深入分析原因，寻找差距，改进工作。(5)考核方面。从预算的考核方面来看，普遍存在预算刚性
13、不足的问题。考核的刚性不足反映在预算的执行情况与经济责任制挂钩的力度不够，同时，如果要发生超支的行为，一般申请调整预算，预算的任意调整，同时也导致下达的预算不够严肃。虽然建立了一定的考核办法，但考核结果不公开，没有充分起到激励作用。(6)其他方面。预算管理未能解决好“浪费”问题。公司通过一套指标下达财务预算，由于每个单位都有自己的特殊情况，有些费用可能不会发生，但在下达的财务预算中己包括进去，由于预算管理并不鼓励节约，只是强调按预算完成各项指标，所以各生产单位在可发生可不发生费用的情况下，有可能就发生费用，造成了浪费。3 完善洪都集团全面预算管理体系的对策（1）完善全面预算管理体系环境一般而言
14、，推行全面预算管理必须具备企业高层领导的支持、良好的基础管理工作、相对稳定的经营环境和全体职工的积极参与等条件。当前，公司领导高度重视全面预算管理工作，总经理多次过问全面预算管理的开展情况，并对全面预算提出的具体的要求;公司成立了全面预算管理委员会，董事长委托总经理管理全面预算管理委员会的日常工作，己基本建立了全面预算管理的组织体系，搭建了预算管理的基础平台。另外，从经营环境来看，公司属于大型军工企业，军品订货计划性强，经营环境相对稳定，这为全面预算管理提供了较好的运行环境。上述这些要点为公司全面预算管理施行创造了有利条件，加上公司已有近五年预算管理工作的实践经验，可以说公司推行全面预算管理的
15、条件基本具备。.（2）通过以组织机构为基础，设立相应的责任网络预算责任网络以公司的现行组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各职能部门、车间分厂及子分公司。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括:本单位/部门的预算初稿和初稿依据;监督本单位/ 部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本单位/部门内部资源及单位/ 部门之间的预算关系。各单位/部门第一负责人对本单位 /部门预算承担第一责任。全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下
16、几类:利润中心(内部利润中心)、成本中心、费用中心。（3）建立责任工作体系，落实预算指标预算作用的充分发挥，不但要进行价值管理，还要进行行为管理;不但要落实指标责任，还要落实行为责任;不但要明确责任单位的责任，还要明确责任个人的责任; 企业全面预算管理的权责关系、制衡管理和行为功过非常重要的方面就是在授权的同时还必须落实责任，使预算管理“人格化” 。授权是每个人乐于接受的事情，落实责任却是非常难的工作。因此，我们在落实好全面预算管理工作责任的同时，还按照经济责任区域划分，重点抓好了责任单位和责任经济责任的落实。按照集团公司的全面预算管理组织体系，从上而下，建立相应的工作责任体系，明确各级预算管
17、理组织的工作责任，做到责权统一，要求各级预算管理组织机构严格履行各自的职责，将预算管理工作真正落到实处。根据以上资料回答如下问题：1 什么叫全面预算？什么叫全面预算的管理？答：全面预算是指在管理中，对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部管理规范化和科学化的基础，也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。全面预算管理(MasterBudgetingManagementMBM)则是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标、层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以
18、一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统、自始至终地将各职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与评价的管理系统。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。2 全面预算主要包括哪些内容？答：全面预算的组成内容直接决定了预算管理体系。一个完整的企业全面预算应包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分，而预算管理体系正式按照这三大块内容建立的。(1)经营预算。经营预算是指与企业日常业
19、务直接相关的基本生产经营活动的预算，通过是指在销售预测的基础上，首先对企业的产品销售进行预算，然后再“以销定产”的方法，逐步对生产、材料采购、存货和费用等方面进行预算。主要由销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售与管理费用预算组成。(2)财务预算。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、资本支出预算。3 结合资料，简要论述构造全面预算管理体系的步骤和要点？答：构造一个完善、有效的企业全面预算管理系统，着重需要完成七个方面的工作，即制定预算目标、确定预算范围和内容、规划预算编制的起
20、点、设计预算编制的流程、建立预算管理的组织体制、选择预算编制方法和构筑预算保障制度。(l)从企业战略出发，制定预算目标。预算目标是全面预算体系的第一要素。从形式上看，预算目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系。但从本质上说，预算目标是企业战略的体现。预算管理是对未来的战略管理，一定时期内预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权利机关的经营理念和经营目标，又是各个管理层次作出的各种决策的财务数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。为了企业稳定持续的发展，预算管理应重视制定长期、连续的规划，避免急功近利
21、。(2)根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容。全面预算管理的一个基本原则是:企业一切经济活动都应纳入预算管理的范畴。因此，企业的预算内容十分丰富，可以根据不同的特征进行区分。如:根据预算的对象，企业预算可分为综合预算和分项预算。其中: 综合预算是以公司总体经营、投资和财务活动为对象;分项预算是以公司下属部门(分公司、子公司、职能处室等)为对象。综合预算由分项预算汇总而成。根据预算涉及时间，企业预算由长期、中期和短期预算之分。为避免短期预算使管理人员过分局限于短期经营业绩的倾向，在编制短期预算的同时，还应编制三至五年的长期预算。但由于未来的变数太大，需要注意长期预算的有效性。根据预算管理的
22、功能，预算可分为经营预算和管理预算。根据预算影响范围的大小，企业预算又包括资本预算、业务预算、部门预算和综合预算。根据预算涉及的时期，企业预算又有期间预算和项目预算之分。其中项目预算是指对于每个项目都确定出相应的金额，并且授权管理人员对于特定项目花费的费用不超过所确定的金额的预算方式。通过项目预算可以有效实施决策分权后的行为控制。(3)根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点。预算编制的起点大致有四种基本模式:以营业为起点。这是围绕既定的营业量配置企业现有资源的预算编制起点，是应用最普遍的方式。以成本目标为起点。这是以强化成本控制为直接目标的预算编制起点。以现金流量为起点。这是以实现未来现金流
23、量平衡为直接目标的预算编制起点。以利润或出资者权益为起点。这是以创造投资者回报或寻求新的经济增长点为直接目标的预算编制起点。对大型企业集团来说，在不同的分公司或子公司内，预算编制的起点不必强求一致，可以实施一个起点为主，多个起点配合的控制模式。无论确定那一种起点，预算体系中一般都应包含以权益资金利润率为核心指标的利润预算、以强化内部管理为基础的成本费用预算，以寻求新的增长点为目标的投资预算和以未来现金流量平衡为目标的财务收支预算。(4)根据企业的管理环境，设计预算编制的流程。预算编制的流程大致上可分为自上而下式与自下而上式两类: 自上而下式。预算目标基本来自于上层管理者，下层只是执行分解到本单
24、位的预算，很少有独立的决策权。自下而上式。预算来自下属预算主体的预测，总部只设定目标和监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。这种方式能发挥下级单位的积极性，强化其参与意识，使部门和员工具有管理的认同感。(5)按有效、适用原则。建立预算管理的组织体制。预算编制的组织形式、编制程序和编制方法的设计，决定着预算组织工作的效率。组织和协调全面预算管理工作的机构，形式不拘一格，如设立独立的预算部、建立预算委员会或组建专项预算小组等。实务中运用最普遍的是设立预算管理委员会。(6)根据不同预算项目，选择相应的预算编制方法。预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、概率预算等。其中固定预算是
25、传统的预算编制方法，在日常预算工作中运用最广泛。但为提高预算编制的可靠性，还应积极地探索各种先进的预算编制方法。例如:采用弹性预算，可以增加预算实际执行结果的可比性，明确预算差异的责任; 采用滚动预算，可以增强预算的动态性;采用零基预算，可以提高预算的经费使用的有效性; 采用概率预算，可以提高不确定条件下预算值的准确性。对不同的预算项目，选用的预算方法也会有所不同。实践中预算编制方法还在不断创新。近年来国外一些企业认为零基预算法太极端，因此开始运用基础预算法。按这个方法，各部门的初始预算是根据基础数组设定的，它反映了一个责任单位在维持最低水平上的生存所需要的最少资源，低于这个水平，该责任单位将
26、不可能成为一个实体。在基础数组之上的每一个增量数组，都表示增加一项活动所需要的资源。提出和批准一个增量数组，都必须建立在对该项活动的成本效益分析的基础上。基础预算法可以迫使管理人员对责任中内的每一个项目都持分析和审慎的态度，因此，值得我们借鉴。(7)围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度。实施全面预算管理，关键是硬化预算执行，提高预算的控制力和执行力。而提高预算的控制力和约束力的关键，则是落实管理制度。对此，许多企业采取了很多切实有效的措施。例如，编制预算手册，详细载明谁应对提供的各种形式的信息负责，何时要求提供信息。向谁提供信息以及信息应采取什么形式;建立资金调度会、预算执行情况分析
27、会等例会制度; 按照预算方案跟踪实施预算控制，严格执行预算政策;期终决算与预算相衔接，实施绩效考核等等。为提高预算的控制力与约束力，还要增强预算的预见性和适应性。因此，在预算编制中，应量入为出、开源节流、综合平衡、留有余地。在综合预算中还应有机动款项方案或设立总经理基金，并落实分级授权制度。在预算执行过程中，要及时分析预算报告差异的主客观因素，实施提出纠正预算差异的对策，必要时调整个别预算方案。实施全面预算管理，需要全面提升各级、各类管理人员的素质，对财务人员也提出了更高的要求。预算管理从本质上要求财务人员必须在财务管理的广度、深度、力度上下功夫，树立大财务的观念，走出就“账”论“账”的狭小天地，尽力使企业每一种有限的资源都得到充分利用。建立责任会计制度、完善内部核算体系，也是提高预算控制力和约束力的重要途径。
