1、1企业核心员工流失研究广东电动工具厂有限公司员工流失调查1. 课题简介1.1 公司背景广东电动工具厂有限公司是中国广东第一家电动工具专业生产厂，位于广东省东莞市石龙镇西湖工业区。厂房面积七千多平方米，建筑面积两万多平方米。公司专业生产各种“劲牌”电动工具，产品主要有各种规格电钻、电锤、电动角向磨光机、模具电磨、软轴电磨、电动螺丝刀、型材切割机、石材切割机、电动修边机、电动机砂光机、电圆锯等三十多个品种规格。在市场占有率与产品竞争力方面，从整体的角度而言，来自国内外产品的竞争异常激烈。但由于地理与历史的优势，本公司在国内电动工具高端市场上占有一席之地。公司的优势集中体现在珠三角地区，但在省外市场
2、与拓展国际市场上还稍显不足。现在，公司在国内市场上主要面临来自长三角地区产品的低价位竞争压力，国外市场上则是国外产品高质量、高产品忠诚度及其品牌附加值的竞争压力。在经营管理上，来源于多年经营的积累，电动工具厂在经营风格与管理风格上秉承了稳健的特色。并且在各种管理制度设计上上表现出一定的先进性。1998 年转制后，管理层已经制定了一系列公司发展目标与经营管理宗旨等。并提出以人为本的理念，这一点在同地区同类企业中更是少有的。电动工具厂属于建国后最先设立的工厂之一，1969 年开始,公司前身开始进入电动工具行业，从事电动工具相关产品生产，随着发展的需要，1986 石龙电动工具厂升级为广东电动工具厂。
3、1990 年适应发展的需要又将厂房搬迁至石龙西湖工业区并扩大了经营规模。至 1996 年，人均产值扩大为经营前的 4.44 倍。1998 年广东电动工具厂进行股份制改革，成立股份有限公司。到 2000 年，人均产值为 1996 年的 1.74 倍多，为扩大经营前的(1989年)的 5.95 倍。在此期间，公司经受国际金融风暴的考验，积极开拓产品出口业务，走出国际贸易的第一步，并主力参与兴办石龙五金电子批发市场，开始迈出扩大经营的步伐，创建了石龙五金工具产业的物流中心。多年的发展历史，公司见证了我国以及珠三角地区的改革发展历程，从中也积淀下了公司特有的不同于进驻当地的外资企业及本土私企的经营管理
4、特质和企业氛围。在下面的分析中，我们会发现在人力资源管理层面，正是企业这种氛围上的特征，一方面吸引并留住了许多员工，但另一方面也使部分雄心勃勃的员工悄然离开，并且这种趋势越来越明显。本研究需要解决的 3 个问题是：1、识别公司的人力资源状况特别在员工流动上的状况。并初步诊断出这种状况的趋势。2、结合本公司分析决定这种状况的主要影响因素3、提出控制上题各因素的手段及各自的可行性与可操作性分析1.2 电动工具厂有限公司人力资源状况及其背景概述1.2.1 公司的人力资源概述电动工具厂属于五金制造行业，是一家有限责任公司，企业的组织结构为：总经理作为全厂最高管理决策者，下设 4 位副总经理，分管采购，
5、生产，内务与技术。2在职能部门上，又在副总下分设采购，生产，品质，总务，技术，营销，财务 7 大部门。技术部负责产品涉及和开发，产品技术，工艺的管理和改进，现有人员约 8 人。生产部和品质部负责产品提供过程的实施和管理，下属公司两大车间一部两组，在人数上占有绝大多数。 营销部下属市场部与销售部。另作为协调机构，设总经理办公室与财务总监。截至 2008 年 5 月，公司共有在职人员 119 人，可按计酬方式分为计件人员与计时人员。前者主要为生产第一线工人，主要分布在两大车间内；后者主要为各级管理人员如车间工艺员，质检员，车间组长，各部经理副经理等。在人力资源来源上，即聘用渠道上有：工厂外发布招聘
6、启事；通过本地人才市场；员工介绍；其他企业推荐以及当局分配调任等。其中，通过当局分配调任的主要是对改制前的部分员工而言，其他方式主要是企业对计件员工的招聘方式；至于计时员工中，技术性人员主要通过本地人才市场，员工介绍，其他企业推荐方式招聘，而管理中高管理人员采取直接招聘的方式基本没有，公司主要通过内部的晋升机制提拔与培养。另在全厂 119 名员工中，国家干部与职工主要分布在管理层上，其他的绝大部分为临工，且以外籍人员占绝大多数。尽管这种分类方法在现在的意义已经不大，但在研究中明显发现过去属于干部与职工类别的员工和石龙籍员工的流动率都非常低，基本处于稳定水平。并且这部分员工若要流动，其考虑的因素
7、与其他员工会有较大的不同，这在下文将有论述。1.2.2 公司所处东莞地区的人力资源背景概述我们必须首先了解电动所处之东莞地区的劳动用工状况特点。近几年，东莞地区的劳动用工状况出现了一些新的特点，并正遭受流动率增加的问题的困扰，具体如下：1工资标准低。东莞市最低工资从 2008 年 4 月 1 日开始调到 770 元/月。在劳动力市场，几许多工厂招聘工人开出的底薪一般是 800 元，加班费按照劳动法规定执行， “实际情况根本不是这样， ”一位业内人士介绍， “在那些小厂绝大多数没有加班工资。 ” 东莞基业人才市场自 2003 年起，对珠三角的电子、制造、建材、日常消费品等劳动密集型企业，每年做一
8、次薪酬调查报告。调查显示，2002 年东莞欧美外资企业生产工人平均月薪为 731 元，试用期间为 566 元，日资韩资企业正式生产工人月薪为 718 元，试用工人为 612 元，港资台资正式工人的工资是 571 元，而试用工人只有 507 元。2003 年，欧美外资企业生产工人工资上升为 855 元，日资韩资企业工人工资上升到 820 元，港资台资企业上升为 650 元。生产工人工资总体升幅为 6.7%，与经理、主管、工程师、办公室文员四种职位相比，升幅为最小。去年 7 月，中山大学城市与规划研究室主任、广东省人大常委阎小培接受媒体采访时表示，20 年来，珠三角的劳动力成本一直都只有 500
9、元。今年 7 月，广东省总工会公布了在全省开展的对外来工基本状况的最大规模调查，这次调查面向全省 12 个市，收回近7000 份有效问卷。对外来工工资收入的调查结果表明，月收入在 800 元以下（国家纳税标准）的占 48.2%，月工资收入在 1200 元以下的占近八成（78.7%） ，月工资收入在 1600 元以下的高达 89.4%。而广东 2003 年全省在岗职工的月平均工资收入为 1675 元，也就是说，外来工中仅一成的人月工资收入达到全省职工的平均水平。1997 年以来，外来工的绝对收入与全省职工平均工资水平差距越拉越大。今年年初，国家劳动力和社会保障部公布的报告显示，全国 24 个城市
10、的企业新员工的工资待遇平均为每月 660 元，长三角 6 城市的新员工平均月工资比平均数高 8.5%，深圳高 5.4%，东莞却整整低了 16.8%。然而，即使这不高的工资，工人们还往往不能及时拿到。2恶劣的工作、生活环境。东莞市副市长李小梅在市政府全体扩大会议上再次强调，企业劳动环境不理想是缺工重要原因， “如果企业不注重用工环境，他们就不会选择来东莞打工” 。 “有相当多劳动密集型企业的工作环境、管理水平、员工生活水平仍然停留在十多3年前的水准。不少企业对外来员工缺乏基本的尊重，随意打骂工人，扣押身份证、暂住证，企业文化、人文关怀更无从谈起。 ”东莞市委政策研究室做的调查研究反映了东莞企业的
11、客观现实。3新工人不同于过去工人的要求。随着 80 后一代成长起来，越来越多的 80 后加入到劳动的队伍。和以往的打工者不同，他们不是只为赚钱的一代，他们没有过重的经济压力，他们还有自己更为高远的人生规划。当企业无法满足他们时，他们选择离开。广东省总工会做的外来工生存状况调查中，在对外来工出来务工的主要目的和主要收获这两个问题的回答中，都设置了开拓眼界、学习技术、发挥才干和赚钱这 4 个选项。统计结果发现，赚钱（41.8%）是外来工外出务工的最主要目的，而他们外出务工后的最主要收获却是开拓眼界（36.0%） 。调查还发现，稳定就业和自我发展是外来工当前最注重的两个问题。外来工生存状况调查发现，
12、58.2%的人“极少有业余时间” 。记者采访的企业中，没有一家是不需要加班的，每天工作 10 个小时已经算少，大部分都是 11 小时以上，有的甚至达到 15、16小时。同时，只有一家企业表示执行了五天工作制，别的工厂都是每周六天，更严重的工厂只在每个月发工资那天放假休息一天。对多数外来工来说，业余文体生活单调枯燥，打球（28.9%） 、唱卡拉 OK（27.8%）是首选。对此，新一代打工者显然是有所“挑剔”的。挑剔的后果之一是：工人难招、招了难留。对这种变化，东莞市的有关调查报告中写道：“新一代的劳务工人受教育程度普遍提高，自我保护、自我增值意识加强，对一些企业侵害工人权益现象不再忍气吞声，遇到
13、合适的工作机会便会弃暗投明 。 ”4工人流动率增加。东莞市人才市场的调查结果表明，今年普工的流失率是 15%，而过去一直是 10%左右。流失的工人去了哪里？基业人才市场做过一份员工离职后流向调查，调查的范围包括管理层、工程师、技术工人和普通工人。调查发现，东莞的工人除在珠三角内部流动外，其中 9%到了长三角地区。东莞市政策研究室的一份报告中说：长三角异军突起，西部大开发，中部崛起，东北老工业基地振兴，过去“广东独秀”已被“全面开花”局面所取代。产业工人的流向从过去“发财到广东”变为“东西南北中” ，尤其是流向华东地区。劳动局方面的说法是：“以往湖北、安徽来广东打工的人数要远远超过去长三角的人数
14、，现在已经基本持平了。 ” 有学者调查，现在工人中普遍认为长三角地区的企业管理相对比较人性化，而广东的企业大多等级森严，且在浙江考察时碰到过一些以前在广东打工的工人，他们是听老乡介绍浙江的环境比较好，工资也高，从而放弃了广东的。那么，电动所处的石龙地区的用工状况又是怎样呢？由于官方和有关机构没做相关调查，因此这里没有具体且权威的数据。但是，从本地工人的评价中，石龙地区的工资水平较东莞其他区镇是要低的，尽管环境的因素如本地的市镇发展比其他镇区更早更完善，但是，这种在工资上明显低的水平，也使很多工人产生了流动。具体到电动工具厂，公司提出以人为本理念，推崇人性化管理。公司内部制定了一份较为详细的员工
15、手册，对招聘，考勤，假期，宿舍管理，离职与辞退，考核，行为规范，薪资待遇奖惩制度，物品领用报销制度，公共设施使用、安全生产以及员工的权利义务都作出了较为明确的规定，并且在具体实施中也较严格地按规定办事，这是让员工较为满意的地方。但是，但是企业的晋升制度方面还存在明显不足，而且，这些制度本身的合理性与适用性在企业内也尚缺一套明确的评价体系。而当前公司人员流动频繁的一个关键因素还是体现在薪酬水平上，虽然公司近两年已进行了几次薪酬调整，但在同类企业而言，仍属于中等偏低水平，直接影响了公司对员工的吸引力。1.3 调研目标随着广东电动工具厂有限公司的市场份额逐步扩大，以及所在行业的市场竞争日趋激烈，公司
16、的管理层已经意识到人力资源对公司的重要作用，并且如何有效留住适应于公司4发展的核心人才也成为了公司发展中需要面临的一个重要课题。而另一方面，当前公司正面临着员工流失严重与熟练员工招聘困难并存这一困境。因此，有必要对员工流失现状进行一次调查研究，以期提出具有可行性的解决措施。1.4 调研的流程调查的结果 研究的结论 研究的结论 设计理念可供选择的保持方略2. 调研实施2.1 企业核心员工的定义一般来说,企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对经营活动会产生深远影响的员工。核心员工一般具有以下特征：能创造、发展企业的核心技术；能建立和推动企业的技术和管理升级；能扩大企业的市
17、场占有和提高企业的经济效益。如果从理论上概括,核心员工需满足以下两个条件：第一，与创造绩效及对公司发展最有影响作用，这是核心员工的内容。第二，具有不可替代性。从广义的角度上讲,一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的,而对公司发展最有影响会因判断标准和时间的不同而不同,因此,判别核心员工就有了第二个层次:不可替代性。某一角色是别人不能替代的或短期难以替代的,即使他(她)表面上看似乎不是十分重要,或对绩效似乎没有直接贡献,但一旦他(她)缺位,就可能带来连锁的、甚至是重大的损失(显性的和隐性的,直接的或间接的),这种员工就是不可代替的员工。西方学者曾提出稀缺人力资源价值的概念,他们认为只有稀缺的人力资
18、源才有价值，稀缺的人力资源就是企业核心员工。电动工具厂属于五金工具产业，其下属的采购，生产，品质，技术，总务，销部和财务 7 大职能部门间形成一个完整的产出系统。在与厂内员工的交谈中，他们普遍认为生产，品质与技术都属于决定五金工具企业竞争力强弱的关键部门之一，另外，针对本厂出现的技术人员流动率不寻常增加现象，本次研究把主要对象定位在技术性较强的岗位上，希望通过调研得出本厂适合一般核心员工流动的关键因素，并通过岗位的纵向比较以及与其他部门中关键岗位的比较得出技术性岗位上影响留人问题的关键因素。2.2 调研方法为了解电动工具厂的员工流动状况及其流动原因原因，采取了以下的研究方法：一是访谈法。抽取对
19、调查目标具代表性意义的岗位上的员工进行深入访谈；以便有针对的收集相关的资料。访谈的实施采用个人访谈的方法。但是为了更好了解员工想法，访谈中基本没有上级主管人员在厂，并选择了在员工工作地的闲谈的方式进行。同时，对公司内中级及高级管理人员进行不定期及不定形式的咨询与访谈，以了解管理层的想法与公司的理念方针等。二是文献法。用于收集与本课题相关的背景资料，以及收集指导本课题总思路的理论支持性信息和设计依据。流失的基本态势问题的提出与确立流失的原因保持策略的建立53.五年以来电动工具厂员工流动情况3.1 流失的基本态势通过对公司历年的员工流失人数进行汇总分析，我们不难看到，公司的员工流失数量每年均有所增
20、加，事实上，公司员工名册上也直接显示了由于员工流失严重同时新员工招聘困难，2007 年初公司员工总数为 147 人，至年底，员工总数减少至 119 人。图 3-1 电动工具厂历年员工流动情况19 2233 36420510152025303540452003 2004 2005 2006 2007员工流失数另一方面，我们通过分析公司各部门员工流动的具体情况，发现员工流失体现出以下一些显著特征：1、人员流动比较大的部门是生产部，流动性又集中在机加工车间和电气车间，两车间人员流失占总数的五成以上；2、技术部里在公司服务期在 2 年内的员工流失率水平高。3、技术部有较频繁中级技术人员流失，其他部门中
21、高级技术人员流失的少，流失的发生多仅在初级技术人员中。4、企业的部门经理层的流失也很少。主要原因是企业意识到这批人的重要性，在方方面面的政策上会有倾斜，并且作为员工个人对自身职业发展的考虑。5、流动性几乎全部集中在外地籍临时工，石龙籍员工流失非常少，企业转制前已进入企业的老员工流失也很少。6、流失的时间分布上，3 月是历年人员流失高峰期。3 月份恰逢春节后，每年都会有员工跳槽，而其他月份的人员流失并无明显的规律可寻。7、为公司服务满 2 年以上的员工流失的比例逐年有所增加，这意味着不仅新员工的稳定性弱，连一些已为公司忠实服务了几年的老员工的稳定性也在动摇。8、收集 2007 年 42 人的辞工
22、原因，可以归纳为以下几类：6因家事回家 15 人，占 35.7%想换工作环境/发展空间受限 13 人，占 30.95%身体原因/不能胜任工作 4 人，占 9.52%工资低 2 人占 4.76%裁员 3 人占 7.14%其他 5 人占 11.9%从以上理由中，大致可判断第、种是员工跟企业说了心里话，只占了辞工人数的36.6%，还有近 70%的员工在离职前不愿把离开的真实原因告知企业。要降低员工流失率，离职员工反馈的信息具有一定的参考价值，但这个方面的工作似乎没有得到足够重视。员工不习惯与公司方面真诚地交流，公司管理层也因此缺失了许多来自一线的信息。9、流失人员的去向主要分以下几种情况：多数流失人
23、员还在东莞本地的五金工具企业之间流动；在企业中积累经验以后在希望进入大型外企；有的流失人员希望创办自己的企业以体现自身价值或寻求更多的“收益” 。个访中，大部分人都反映这部分人近年来有增加的趋势。3.2 企业核心员工流失给企业带来的损失美国经济学家舒尔茨曾估算,物力投资增加 4.5 倍，相应增加 3.5 倍；而人力投资增加 3.5 倍，利润将增加 17.5 倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。企业核心员工一般占到企业总人数的 20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业 80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨
24、干。因为核心员工对企业如此之重要，所以，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大。他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往是多方面的。1. 产生了雇员流动成本。雇员流动成本是指由于雇员自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。雇员流动总成本计算公式为：流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本根据 Robert Gately 在其雇员流动成本一书中应用的流动模块,雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的 25%左右。加上公司为离职雇员支付的
25、福利(福利占离职雇员全年工资收入的 30%左右)。以上的成本损失中还不能完全包括一些无形的损失。企业核心员工的流失成本比此将会更大，企业的核心员工流失已成为企业人力资源管理中的一个黑洞，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力。 2、核心员工的流失可能造成企业战略被迫调整。核心员工的流出,不但是人力成本的损失,而且会直接影响企业的发展战略，使企业被迫调整方向。同时，由于核心员工的流出，还会使企业的商誉这一无形资产遭受损失风险。3、造成企业内人气损伤。核心员工的流失会对身边的人员造成刺激，某些人可能因此人心思动，工作效率降低，间接给企业造成损失。而对于那些讲求团队意识的企业，核心员工的流失
26、将势必会影响其团队凝聚力的建设。当然，员工流失对企业的影响与企业的规模与行业特征有一定关系。对电动工具厂来说，员工的流动对企业的影响是存在的，整体上还不是很突出，局部与短期的影响要更为明显。原因首先在于公司一直把“不培养不可替代的员工”作为一项重要的管理方针，多年来，在管理关键技术上，企业管理层一直通过多种管理方法与项目设置来避免这一问题7的发生（如，培训，岗位设计等）并取得了成效；另一方面，由于本地的劳动力市场上提供了大量的劳动力供给，特别是初高中及中专技术人员的供给尤为充裕。所以，作为一家五金工具生产企业所需的术工人，还是有一定保证的。不过由于电动工具生产的特殊性和复杂性，新进员工都需有很
27、长的一个学习期。在学习期里，他们不仅速度上不及熟练员工，并且由于技术的不熟练造成的产品报废非常严重。同时，由于熟练员工的大量减少和非熟练员工的大量增多, 该公司的生产进度一再延误，这是十分需要重视的一个问题。同时，新进员工的稳定性是最低的，一方面公司的老员工手把手地教会这些什么都不懂的新员工，而新员工一旦学会就辞职离去，这样由于不断的“送旧迎新”而造成的培训方面的时间和精力, 也给公司带来了很多的隐性成本。需要重视的是近年来随着珠三角地区“民工荒”现象愈发严重，以公司当前的工资水平来看，要想招到技术水平较高的技术人员以及熟练工人变得越来越困难，另一方面随着近来出现的技术部门内较高的流动水平。对
28、企业的影响就更加不能忽视了。3.3 企业员工流失的原因分析1、造成人员流失的组织因素该公司生产人员大量流失的组织因素， 主要是指薪酬方面的因素。企业薪酬水平是起决定作用的最重要因素。因为工资是建立和维持劳动关系的基础，随着一个人在企业中个人能力的提升，工作业绩的不断增长，其对个人价值的货币表现工资的期望也相应提高。而此时工资水平是一个动态反映的过程，一方面绝对工资水平的衡量标准已不再单方面取决于企业规定，另一方面相对工资水平概念已凭借现代高速发展的信息交流体现出来。在今年物价不断上涨的背景下，工资犹引人关注。公司虽然在近两年不断调整了薪酬水平，但目前的等级工资标准与市场相同或类似的岗位标准还存
29、在差距，对专业（技术）人才缺乏吸引力，也难留住他们。虽然公司在员工食宿等方面提供了较好的福利，但对于那些家庭负担较重的中年员工来说，激励作用不大，这也是近两年公司老员工流失数量增加的一个重要因素。2、造成人员流失的市场因素就整个东莞地区的外部用工环境而言，员工流动越来越频繁已成为一种趋势。五金生产行业人才本身属于紧俏人才，特别是对于那些已经具备几年工作经验的技术人员和操作人员在人才市场很欢迎，员工离职后不愁找不到工作，许多新员工往往把公司作为一个跳板，积累了经验后就走人。3、造成员工流失的企业经营和管理因素主要体现在以下几个方面：（1）近两年，公司经营受阻，生产不景气，任务时多时少，产品质量不
30、稳定加上设备故障等原因，使得计件员工的工作难度增大，造成部分员工跳槽。部分员工对公司的发展前景不乐观，由于丧失了信心，便选择了离职。（2）员工认为企业提供的个人发展空间、个人素质得到提升的机会不大，在丧失了工作热情后一般会选择走人，这主要体现在技术、生产部门的人员流动。典型例子就是，公司近两年连续从技校招聘了两批应届毕业生，不到两年时间，没有一个流下来。同时由于员工追求个人价值的实现，而工作中缺乏对他们适时的肯定，这样的员工也很容易就成为流失的对象。8（3）公司员工年龄结构偏向中、老年型，加上因户籍的关系，本地籍员工基本上集中在管理层，而外地籍基本上是普通员工，两方的交流有限。这种特殊性使得新
31、加入的有活力的年轻一代形成两种结局，留下来的被环境所同化，适应不了的离职走人了。没有了新鲜“血液”的注入，这两年公司的文化活动十分安静。公司原先提出的“多组织集体活动提高企业的凝聚力”理念难以得到贯彻，公司的活力创新力方面也受到影响。4、造成员工流失的个人因素从个人因素来看，主要包括：对工作的满足度、工作态度及能力、对在企业内或企业外改变现状的预期、非工作因素等，所有个人因素都取决于个人的价值观。个人对工作的满足度是一个综合满足的结果，首先是对工资的满足度，这是基础；其次是对职位内容满足度以及对工作条件、同事间合作、上司的领导才能以及个人职务晋升机会等等的满足度。因此，对工资这一劳动收入的基本
32、需求得到满足后，必将产生对工作中其它方面的需求，所以任何一方面的需求没有得到满足，都可能导致其流出企业。这些个人因素都是与工作有关的部分。在影响核员工流失的因素中，还有一类非工作因素，如个人生活方式、家庭情况等。尽管不起决定作用，但其影响却很大。我们在访谈中就发现，很多年轻员工往往呆不了几个月就辞职了，通过交谈了解到，他们许多并非对公司的薪酬或者管理不满，更多的理由是，这里的同事大多都结婚了玩不到一块；或者说，就想趁着年轻什么都体会一下，到处玩玩等等。显然年轻员工的价值取向、工作目的和以往是很大不同的，更多的是自己的一种主观喜好引导了他们的留去。显然，影响员工流动的因素是多种多样的，不管是企业
33、因素也好，还是个人因素也好，作为企业，首先应该考虑的是企业自身的因素，只有自身的因素解决了，才能更好地考虑因个人因素而带来的核心员工流失问题。4防止企业核心员工流失的对策分析4.1 电动工具厂 SWOT 分析人力资源战略是在一定环境下（包括预计未来环境）制订和实施的，审时度势才能做出正确的战略决策和组织有效实施。SWOT 分析通过对内外战略环境的分析描述，分析企业所处的地位，研究和评价环境所提供的机会（Opportunity）和威胁（Threat） ，以及企业在行业所拥有的优势（Strength）和劣势（Weakness） 。对公司进行 SWOT 分析，其目的是为掌握公司内部的人力资源管理状况
34、，找出影响企业管理成效的关键因素，辨别企业的优势和劣势，使企业适应环境的变化，创造和获得成功的机会，避免或者减少可能遇到的风险和威胁，从而确立企业的竞争优势。简言之，对公司进行 SWOT 分析的主要目的是为了找出公司内部适合企业发展的人力资源管理策略并继续发扬，对于存在的问题要及时改进。同时结合企业外部的战略机会与威胁，制订相关的管理制度以更好地发挥公司的竞争优势。在对公司员工满意度调查数据进行统计分析之后，公司的内部优势与劣势，以及其面临的外部机会与威胁总结如下：表 4-1 电动工具厂有限公司员工满意度 SWOT 分析优势 S 劣势 W9 员工学习欲望强烈 员工认同并严格遵守公司制度 员工工
35、作主动性较高 员工对公司的归属感较强 员工比较真诚，员工关系比较好口 公司经营状况欠佳口 薪酬待遇与同地区外资企业相比偏低口 企业文化建设缺乏规范化口 部门间沟通不足口 公司管理机制存在问题机会 O 战略 SO 战略 WO 组织正在改革 基于企业在本地区的发展历史与客户资源的社会资源 完善人力资源系统建设。 加强员工的管理与专业的知识与技能教育 逐步推进企业文化规范建设。 建立科学合理的绩效考核与薪酬制度。 建立清晰明确的激励制度威胁 T ST WT 技术人才和熟练工流失 本地区人员素质较长三角地区的不足强化培训部，建立结合激励机制的系统的持续不断的内部培训提升体系，同时提高员工素质。引入灵活
36、的可变薪酬与回报制度加强部门沟通与内部调动机制4.2 电动工具厂有限公司留住核心员工改进策略根据此次调研结果，我们可以得出电动工具厂有限公司员工流失现状以及人力资源管理方面存在的问题。根据公司实际情况，在结合 SWOT 理论的基础上分析了公司的优势劣势以及面临的外部机会与威胁。本调研分析报告根据统计数据以及管理现状分析结果做出如下应用建议：1.薪酬激励体系根据我们的调查数据显示，有超过 94%的员工受访者表示对于工资收入不满意或不确定。因而公司目前的薪酬体系基本不能满足员工的需要，基本达不到“对内公平，对外具有竞争性”的要求。必须对公司现有的薪酬体系进行改革完善，根据公司实际状况进行薪酬制度重
37、新设计，建立合理的薪酬制度。建立薪酬体系时必须确保薪酬体系公平公正，因为从员工的角度来看，薪酬的内部公平与否比对外竞争力的高低刺激更大。对内公平不是指个职位的薪酬水平一样，而是指个职位都严格按照公司制定并公布的薪酬制度定薪；并且薪酬制度在确定各职位工资时是根据企业发展目标与经营管理站战略制定的，而非一些不确定的灰色的因素。而对外竞争性指，企业的各职位的工资制定是遵循该职位在同地区同行的平均水平的，而配合企业本身经营需要而上下有所波动，但基本上具有对所需岗位人员的吸引力。并且，对于目前选择留在电动工具厂的以技术性员工为代表的中层以上关键岗位人员，主要是电动里面不同于同地区的外资或一些私营企业的极
38、端严格的工作制度，员工歧视等企业氛围的因素，并且他们也了解到这种更为人性化的工作氛围是以较前者要低的工资水平为代价的。尽管这些员工对公司内的工资水平存在的对外不公平行有主要的不满，但是他们也承认考虑到环境等无形因素的物质化以后，他们的工资是相差不远的。因此对于公司来说，低水平的薪酬制度在近年来仍不会改变，如何把握好以增加员工归属感与工作满意度为补偿的激励方案具有重大的现实意义。另外，公司必须建立评价职务贡10献高低的统一标准和有说服力的度量模板，使员工从心里认同内部分配是公平的。最后，让员工了解公司的薪酬福利制度将会有效增加员工对于薪酬福利制度的认同。关于薪酬制度还有一个非常重要的方面，就是薪
39、酬制度实施环节的关键考核制度。在调研中，作者发现目前的电动厂在考核制度上存在者较大的空白。尽管在年初进行了改革首创性地引入绩效考核制度，但实施的可操作化不强。并且这套考核方案在全厂范围内只给出了指导性的原则，在实施上各部门制定具体操作性方法；这种做法的弊端是不能在全厂范围内形成可供比较的明确的考核指标，容易造成部门间的矛盾；也不能对薪酬制度的实施效果得到及时而准确的反馈。根据调查数据，在被调查者中 90的员工对公司目前的晋升制度表示不确定和不合理。公司在制定员工制度时故意对这一问题的回避增加了员工对个人发展的不确定性，在访谈中了解到这将直接影响员工对企业的归属感和满意度。建议企业建立企一套明确
40、的晋升制度并在员工中广泛宣传，一方面使企业的许多晋升决策在员工中更具认可度，另一方面，也能稳定员工，并激励有志者。当然，企业能够提供的岗位是有限的，特别是对于电动这样的“老厂”，稳定的中上管理员工的人力资源状态，可提供的晋升岗位是有限的。在这一点上，企业可考虑用更为宽泛的工资带（即宽带工资）来代替职务的晋升，以便达到同样的激励和稳定员工的效果。2 .培训体系企业的核心竞争力中的一条重要因素就是人力资源，人力资源是一家公司最重要的资本。作为企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资，培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。人力资源的培训开发不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量
41、，而且培训开发能够有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。从调查数据结果我们可以看出有必要建立一整套专业化的培训管理体系，使公司的培训逐步迈向正规化、系统化和经常化，从而更好地为提升公司员工的素质服务；并且成为一项有效的激励手段。从员工的角度来看，绝大多数员工有学习新知识的欲望，同时有超过 74%的员工认同并遵守公司的各项规章制度，这为建立有效的培训体系以及培训体系的顺利实施提供了有力的保障。培训体系的建立必须通过需求分析，确定培训的内容，做到有的放矢。诸如质量改进，沟通能力、团队意识等对公司经营业绩产生较大影响的基本素质需重点培训。为了有效地做好培训工作，应该把培训视为
42、一项系统工程，即采用一种系统设计的方法，使培训活动能符合公司的目标，同时让其中的每一环节都能实现员工个人、工作和公司本身三方面的优化。同时，培训体系的建立也能拓展企业的技术性于专业性较强的关键岗位上的人员的来源。目前，尽管本地技术性于专业性人员供应丰富，但是有工作经验的这类人员基本上与企业的要求与提供的待遇水平不能很好地互配。另一方面，每年企业都能收到大量的技校学生和专科毕业生的求职咨询，但是企业对这部分人员的需求态度是消极的，源于这部11分人员的极高的不稳定性以及对工作适应的一段较长的“现实冲击”期。不过，一个完善的培训体系在弥补并利用这部分人力资源上的作用却是足以让人期待的。不过，需要承认
43、的是，要建立适应这些需求的培训需求对处于目前发展阶段的企业是有点超前的。但企业进一步拓展开市场的时候并基本出现良好态势时名才是最佳时机。而与激励系统的配合，主要指结合员工职业生涯设计的内部培训体系。关键点是：培训层级性，培训资格确定与衡量。3.企业文化建设企业文化体现公司的价值、理念、核心竞争力。优秀的企业文化带给企业的不仅是员工的主动性与创造性，而且是长久的竞争力。企业文化建设需从人性化的角度去看待管理的问题，必须把员工的需要作为企业文化建设的出发点，建立有利于企业长期发展的企业文化。只有这样，才能让员工的归属感更加强烈，同时增加组织的凝聚力，为企业创造更大的价值。当前电动工具厂管理层虽然比
44、较重视企业文化的建设，也创办了一季度一期的劲牌风采内刊，但主要是中高层管理人员的行为，中基层员工的参与度较低，因此如何调动员工的积极性与主动性是一大难题。电动工具厂的企业文化建设必须考虑到以下几个方面的问题：1）企业文化建设必须与公司的发展战略相适应；2）企业文化建设必须充分考虑员工的发展需要；3）让员工积极参与到企业文化建设当中来；4）对企业文化建设的效果必须进行跟踪控制。4.管理风格与机制管理风格与管理机制从侧面反映了公司权力的分配，也反映了管理效率的高低。有效的管理风格对于降低内部交易成本具有十分明显的作用，同时人性化的管理风格对于提高员工满意度也具有一定的促进作用。对本公司的管理风格和
45、机制进行统计分析之后，我们可以看到，有相当大比例的员工认为信任他们的主管和经理，并在自己需要的时候他/她总能帮助他们。说明公司的管理风格是比较轻松与和谐的。但在访谈中也了解到员工也认为他们得到的待遇不够公平与公开。因此公司需要考虑管理风格和机制对员工满意度以及工作效率的影响在改进管理策略的过程中，公司必须结合企业文化与管理风格的协同作用，充分理解企业文化在企业内部管理中的影响作用。小结目前很多企业己经意识到核心员工流失风险的严重性,如何防范和控制核心员工流失风险关乎企业能否长远、健康发展的关键。作为一项系统工程，需要各方面协同努力。本文在实地调研的基础上对广东省电动工具产有限公司的人员流失现状进行了分析，并从理论12上提出了相应的解决措施，希望对电动未来的发展能提供参考的意义。本次调研得到了电动工具厂有限公司各级管理人员与各级员工的成分配合，并达到了预定调研目标。在此，向所有对这次调研给予帮忙的管理者们与员工们表示感谢，
