1、以 PDCA 方法实施在建项目资金精细管理葛洲坝集团电力有限责任公司葛洲坝集团电力有限责任公司（以下简称葛洲坝电力公司）是中国葛洲坝集团公司所属以电力工程和水利水电工程施工总承包为主的壹级电力施工企业，拥有电力工程、水利水电工程、机电设备安装工程三个施工总承包壹级资质，以及送变电、城市道路及照明、机电设备安装三个专业壹级资质。葛洲坝电力公司目前资产总额 10 亿元，注册资本金 2 亿元，在册员工一千余人。具备年架设 500kV 及以上电压等级输电线路 600km，安装同电压等级变电站 5 座以上和各类水利水电工程、电力工程、机电设备安装工程、市政土建工程等施工总承包能力。目前承建的 120 多
2、个建筑工程项目遍及全国二十余个省（区） 、市以及尼日利亚、加纳等国家和地区，年营业收入超过 20 亿元，年经营性现金流量达到 24 亿元，连续两年被中国葛洲坝集团公司评为“资金管理先进单位” 。一、以 PDCA 方法实施在建项目资金精细管理的背景资金是企业赖以生存发展的血液，资金管理的好坏不仅是衡量一个单位财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个单位的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。近年来，随着市场领域的不断拓展，葛洲坝电力公司在建项目数量迅速增加，专业领域不断延伸，企业经营规模也实现了前所未有的新跨越，这些本应为企业发展带来良好的机遇，但由于建筑业市场竞争激烈，业主经常利用强势地位与
3、施工企业之间形成事实上的不平等合同关系和经济关系，造成本已低价中标，利润微薄的在建项目还面临着结算难、垫资大、资金紧张的矛盾，很大程度上制约了企业的生存和发展。而另一方面，葛洲坝电力公司以往与众多国有施工企业一样，也存在着资金管理水平低、使用效益差的现象，进一步加剧了企业经营性现金流的紧张局面。突出表现在三个方面：一是资金计划的制订较为粗放。1、制订的程序粗放。以往资金计划制订程序，主要是各分公司、项目部先自行申报，再由公司资金委员会在月初根据公司本部资金平衡目标，对内部各单位申报的收支计划进行调整，结算情况好的单位就调增收入，情况差的单位就调减支出，最后形成当月的资金计划。至于基层单位申报的
4、计划是否合理，谁该调增、谁该调减，调整多少，由于基础信息掌握不全，基本上凭与会者的主观判断和臆测，造成资金计划从一开始就缺乏系统性与合理性。2、计划的内容粗放。以往资金计划的内容，主要包括各单位上月资金余额、当月计划收入、当月计划支出三大类，其中计划支出部分仅包括管理费用、分包费用、工资费用、材料机具费用以及其它零星支出五部分，支出划分较粗，致使公司总部无法实现对各项目部具体支付行为的约束和管控。二是资金计划的执行难以落实。由于缺乏必要的制度保障，资金计划执行过程各环节经常出现责任不清、程序混乱的现象，造成月度资金计划下达后，经常由于各种主客观原因，或者被项目部束之高阁，不予执行，或者由于计划
5、本身不够合理，即使执行，也很难落实到位，经常突破计划控制，达不到预期的控制目标。而执行过程中存在的各种问题又没有顺畅的反馈渠道对原计划进行修正，进而造成资金计划形同虚设，未起到应有的指导作用。三是资金运行的过程缺乏监管。与众多施工企业一样，葛洲坝电力公司在组织结构上采取了公司-分公司-项目部的三级管理体制，其中项目部作为履约主体，负责完成公司下达的单项工程责任制，分公司作为区域管理中心，具有在所属各项目之间调配资源，协助在建项目实现履约的权力和义务。在这一模式下，由于以往缺乏必要的激励约束机制，致使项目经理在整个履约过程中，关注的重点就主要放在进度、安全、质量和成本等方面的控制上，期望尽可能在
6、合同工期内顺利履约，尽早实现项目责任兑现，而对于资金压力的感受并不迫切。其中，一些资金状况好的项目为了结算支付方便，经常通过各种手段将资金滞留在项目部，造成资金闲置，周转缓慢，甚至个别项目人为隐瞒资金回收和使用，造成资金体外循环，使资金脱离总部监管视野，带来了资金风险；而资金状况不好的项目则依赖分公司通过项目之间的相互拆借加以弥补，造成公司总部对各在建项目实施过程中的资金情况难以实时掌握，不仅难以厘清在建项目的真实成本，而且无法及时对在建项目可能出现的垫资风险发出预警，提出防范措施。而上述几个方面带来的直接后果就是公司总部可以掌握和运用的货币资金存量远远低于整个公司实际资金流量，极大削弱了公司
7、总部对资金的调控力度，甚至一度危及到企业资金链条的安全运转。为此，从2008 年下半年开始，葛洲坝电力公司对当时的资金管理体制进行全面梳理和整顿，同时借鉴多年来 PDCA 循环原理在全面质量管理工作中的成功经验，探索实施对在建项目资金进行精细管理的方法与途径。二、以 PDCA 方法实施在建项目资金精细管理的主要内涵以 PDCA 方法实施在建项目精细管理，就是以资金计划管理为核心，以提高总部资金掌控力为目标，通过在资金收入与支出的整个流程以及每一个相关子流程中引入 PDCA（即计划、实施、检查、总结）控制方法，不断查找企业总部对在建项目资金管理各环节中的薄弱之处，有针对性地提出改进对策，不断优化
8、业务流程、加强制度建设、防范资金风险，进而实现企业总部资金管理水平的持续提升。在具体运行中，该方法具有三个方面的特点：一是注重部门之间的信息共享与横向沟通。PDCA 方法应用的前提是信息的充分掌握。通过各部门、各专业口之间相关信息的汇集、交流，有利于财务部门和企业决策者从分包、进度、结算、机具、材料等不同A AAADPCPDCPDCPDC计划措施落实措施检查反馈实施改进 PDCA方面了解、掌握在建项目实际履约情况，并以此为据尽可能接近真实地判断其实际资金情况，从而为资金计划有的放矢、合理制订打下必要基础。同时，各部门、各专业口通过共同参与计划制订，有利于克服以往部门分割、各管一块的弊端，从而形
9、成以在建项目资金管理为主轴相互联系、相互协同、相互应证的交流与沟通机制，为各部门及时改进本部门管理工作，堵塞管理漏洞发挥重要作用。二是注重计划执行过程中的监控与反馈。PDCA 方法应用的重点是过程监控与情况反馈。通过资金日报、周报等形式，及时反映资金计划在各在建项目的具体执行情况，从而为财务部门和企业决策者及时发现执行偏差，并分析原因、制订对策，进一步实施管理改善提供决策依据。三是注重以制度形式对改进后的流程进行固化。PDCA 方法应用的关键是建立适应资金精细管理的制度体系。精细源于标准化，标准源于制度化。通过每一轮 PDCA 循环实现的管理改善，不仅对当期具体工作进行及时纠正，而且把管理经验
10、上升为管理流程，并以具体制度形式加以固化，使资金管理各环节工作尽量做到“有法可依” 、 “有法必依” ，并为考核奖惩提供准确的制度依据。三、以 PDCA 方法实施在建项目资金精细管理的主要做法（一）建立与完善适应资金精细管理的组织机构与相应职责葛洲坝电力公司建立了以公司董事长、总经理为主任，公司班子成员、相关职能部门负责人共同参与的资金管理委员会，除对重要资金管理事项进行审议外，每月主要工作就是在月初召开资金例会，各成员从各自专业角度提供与资金活动相关的信息、建议，共同分析、商讨上月资金计划执行效果，查找问题与不足，提出改进对策。并对各单位当月资金收支安排进行分析、决策，以月度资金计划形式将决
11、策结果下达到各分公司、项目部予以执行。同时，公司成立资金结算中心（设在公司财务处） ，负责对公司各在建项目的资金开展归集管理、内部调度与日常监控工作。资金管理委员会成员在资金计划管理中的主要职责成员 职 责董事长、总经理 在全面掌握各方面信息的基础上，就各在建项目月度计划进行决策，并对改善资金管理工作提出要求。总会计师 从整体上把握资金管理的主要思路和方法，并对完善资金管理制度提出建议。对财务处编制的资金计划进行审查。班子其他成员 从各自分管角度对资金计划和资金管理工作提出建议。财务处（资金结算中心）收集汇总各单位资金计划，对各单位计划执行情况进行监督、评价、考核。工程管理处审查收入与支出项目
12、情况的真实性、准确性，工程进度与相关费用的配比性。审计处了解在建项目整体资金情况，评价审计建议在资金管理中的作用。适时对资金监管重点项目提出审计计划。机电物资处 对拟购设备材料的单价、规格、数量以及机具使用费、设备租赁费情况进行审查。人力资源处审查各项目工资、奖金、点工费和六金两费支出计划的合理性，对拟支付工程劳务费用的单位审查其是否为合格劳务组织。市场开发处 从在建项目资金情况了解相关业主支付能力，为后续项目投标决策提供参考。纪委监察处 参与对资金运行异常在建项目的分析，对可能涉嫌违规的在建项目，会同审计部门介入调查。总经理办公室 对委员会作出的重要决议进行记录，参与部门之间的工作协调，对决
13、议落实情况加以督办。（二）利用 PDCA 循环查找并处理影响资金精细管理的问题与矛盾葛洲坝电力公司从 2008 年 5 月开始，针对资金管理薄弱环节，利用三次大的 PDCA 循环和无数小循环不断实施管理改善。具体过程如下：、第一轮 PDCA 循环（2008 年 5 月-2009 年 5 月）1、计划（Plan）阶段（1）现状分析：资金计划停留于纸面，各单位货币资金无法按时缴交，公司资金存量严重不足，资金链条面临断裂风险， 。（2）原因分析：a.结算不及时，项目资金周转困难；b.资金归集要求对项目经理约束力不强，项目资金在项目部滞留；c.管理费等货币资金上交主要集中在项目完工审计时考核，期间没有
14、过程考核，项目经理按时缴交的意愿不强；d. 少数项目低价中标，成本控制不力，面临亏损风险，资金难以为继；（3）预期目标：建立符合公司发展要求的资金管理体制，彻底扭转资金严重紧张的现状。（4）计划措施：a.规范资金管理的主要程序和基本原则；b.按照精细管理要求，细化月度资金计划格式与内容；c.研究对项目资金归集管理和货币缴交的过程控制办法；d.工程管理处会同相关部门研究项目成本失控的原因及对策。2、实施（Do）阶段（1）明确了资金管理的六项基本原则a.授权管理公司内部各单位资金的所有权、支配权属于公司。其中对应工程成本需开支的部分，由公司总经理授权各单位负责人按规定程序审批支出；此外的一切资金由
15、公司总经理授权公司财务处统一管理。b.计划管理项目开工后一个月内，要求项目经理根据项目情况，组织本项目部经营、财务、工程技术等相关人员制订本项目的总成本计划和总资金计划，并随工程进度分解为月计划。经批准有效的资金计划由项目经理组织实施。c.收支两条线管理各项目部的一切资金收入先全额汇存公司资金结算中心，一切支出由资金结算中心负责进行划转拨付。d.集中管理各项目部未来 10 日内不需用的闲置资金统一转存公司资金结算中心。e.按项目管理公司对各分公司资金严格按项目进行管理，分公司内部各项目之间不得横向进行资金拆借与调剂。项目部对经过努力确实无法解决的资金短缺，可向公司提交借款报告，申请从公司资金结
16、算中心借款解决。经批准从公司资金结算中心拆借的借款按不高于同期银行贷款利率收取资金占用费。f.集体决策公司资金管理委员会对总经理负责，是公司总经理对重大资金事项进行集体决策的工作平台。各项目部领导班子是本单位资金管理的集体决策机构，各单位资金计划的制订与调整应经本单位领导班子集体决策。项目经理负责对已经本单位领导班子集体决策的财务收支事项进行审批。（2）进一步细化了资金计划报表的格式与内容着重将工程成本计划支出部分按照工资、现场管理费支出、工程劳务费支出、物资采购支出、电费支出、其它工程费支出顺序进行了细化与完善。200年 月资金计划单位：分公司 项目部 单位: 万元序号 项目 计划 审批 实
17、际 差异 备注合同金额 累计结算产值 累计结算资金 本月计划产值 公司借款 一 期初余额 二 本月收入 1 工程结算收入 2 电费收入 3 设备机具租金收入 4 借款 5 其他收入 三 本月支出 （一） 应缴回公司款项 1 六金两费 2 设备、机具使用费 3 办公设备使用费 4 公司管理费 （二） 当月工程成本支出 1 工资 2 现场管理费支出 办公费 差旅费 业务费 电话费 质量安全费用 投标费用 分公司经费 其他 3 工程劳务费用支出 劳务单位 1劳务单位 24 物资采购支出 5 电费支出 6 其他工程费用支出 工程税金 对外设备、机具租金 临时设施费 点工费 拆迁及补偿费用 检测试验费
18、其他 （三） 清偿欠款 1 偿付公司借款及利息 2 偿付前期欠付工程劳务款 3 偿付前期欠付材料款 4 偿付前期电费 四 期末结余 审批: 审查: 复核: 审核: 制表： （3）公司将项目部结算产值、货币资金上缴情况作为主要考核指标，逐月进行过程考核，考核结果与项目部月工资总额挂钩。（4）公司工程管理处派出专家到亏损项目调研了解情况，提出改进建议，并协助项目部从变更索赔方面积极争取减亏甚至盈利，尽力改善资金状况。3、检查（Check ）阶段（1）检查各单位是否按标准格式填报资金计划表；（2）检查各单位月度产值结算率是否达到规定要求；（3）检查资金管理“ 六项原则”是否全部得到落实；（4）检查公
19、司资金归集率是否得到提高；（5）检查公司存量资金是否得到增加；（6）检查分公司、项目部主要领导对加强资金精细管理的认识是否提高。4、总结（Action）阶段（1）形成了主要的资金管理制度体系：a.在建项目资金计划管理规定 ，将资金管理“六项原则”固化为具体要求。b.货币资金管理实施细则 ，将上述规定的要求细化为操作步骤，使规定实施更具可操作性。c. 资金结算中心管理办法 、 资金结算业务规范及操作流程和短期调剂资金业务管理办法 ，明确了资金结算中心的资金管理职能和资金管理关系。（2）建立了资金日报、周报制度，以天为单位及时掌握内部各单位资金收支情况和公司资金存量情况，为公司决策层进行资金决策提
20、供信息支持。（3）出台了公司送变电工程施工内部定额 ，使在建项目编制施工成本计划、控制成本目标具有了重要参考依据，进而通过精确的成本控制确保资金链条的健康运转。（4）所有涉及财务资金管理方面的制度全部进行了修订，增加了违反制度予以经济处罚的条款。5、效果评价第一轮 PDCA 循环搭建了资金精细管理的制度基础，资金计划编制的科学性，审核的严格性，批准的权威性，执行的规范性，监控的经常性，考核的严肃性在新的制度框架下得到全面体现，公司资金存量得到较大幅度增加，资金链条紧张局面初步缓解，达到了预期目标。、第二轮 PDCA 循环（2009 年 8 月-2010 年 6 月）1、计划（Plan）阶段（1
21、）现状分析：在建项目规模较上一年度翻倍增长，但资金存量并未以相应速度增加；各单位借款垫资数额偏高，挤占了公司运营资金，降低了资金使用效率。（2）原因分析：a.影响在建项目按合同结算的各种主、客观因素增多，部分项目经营结算水平偏低；b.部分项目合同条款苛刻，结算周期较长，垫资量较大；c.部分项目经理资金成本意识较差，向公司借钱干项目的依赖心理较重。（3）预期目标：产值结算率（即业主签证结算产值占进度产值比重）达到 85%以上，资金结算率（即实际到账资金占业主签证结算产值比重）达到 95%以上，项目垫资数额过大局面得到根本改观，资金存量与经营规模相匹配。（4）计划措施：a.进一步规范业主结算、分包
22、结算的程序和制度；b.建立资金占用的考核机制；c.加强经营结算队伍建设，提高队伍能力水平；d.通过多种方式强化项目经理资金成本意识；e.研究垫资过大项目的应对解决方法。2、实施（Do）阶段（1）逐月对内部各单位产值结算率、借款还款率指标进行考核；（2）建立了结算工作会议制度，确立了针对不同项目的结算工作思路、方法和流程；（3）连续举办了三期共计一百余人次参加的经营人员培训班，针对项目结算工作进行专门培训；（4）每月对借款逾期未归还单位在公司月度生产经营大会上进行点名通报，每季度下达一次项目借款催缴单，还款情况与分公司经理年薪、项目经理工薪兑现挂钩；（5）对业主拖欠工程款数额较大的项目由公司总部
23、重点监控，并根据与业主协调结果，采取发函催告、停工、诉讼等手段，避免已垫付资金遭受损失。3、检查（Check ）阶段（1）检查各单位以及公司整体产值、资金结算率是否逐步提高；（2）检查各单位工程借款是否按期归还，公司整体工程垫资数量是否处于可控状态；（3）检查公司每月末资金存量是否与当期经营规模相匹配4、总结（Action）阶段（1）修订了公司货币资金管理实施细则 ，对原细则未能覆盖的环节和未能阐述的做法进行了详细规定。形成了更加完善的货币资金管理流程（如下） 。在建工程项目部 公司财务处 已完工项目部（资金结算中心）按合同结算条款定期办理合同结算 资金集中管理合同月（季） 结算报表、发票等结
24、算资料及时办理工程竣工结算和变更索赔竣工结算和变更索赔资料拨付分公司经费及支付款项资金支付是否经资金计划审批；是否经分公司经理、项目经理审核；手续是否齐全是返回分公司、项目部重新办理否办理资金支付手续后期成本是否经公司相关部门审核、公司领导审批；资金支付是否返回分公司、项目部重新办理否是（2）修订了公司绩效工资考核管理办法 ，将产值结算率、借款还款率作为月考核指标纳入其中，并规定了具体考核操作办法。（3）出台了结算工作操作指南 ，作为基本规范下发内部各单位经营、财务人员学习运用。5、效果评价公司总体产值结算率月均达到 80%以上，部分项目达到 90%以上。整体资金结算率达到 95%以上，公司货
25、币资金存量增加一倍。内部资金调剂达到 9000 余万元，资金集中统一管理效益逐步显现。本轮 PDCA 循环基本实现预期目标。、第三轮 PDCA 循环（2010 年 10 月至今）1、计划（Plan）阶段（1）现状分析：公司整体非生产性资金支出占比过高；部分项目部物资、设备费用支出偏高；各类保证金占用额快速增加；各在建项目每日资金数据主要通过邮件、电话、传真形式报送，存在传递效率低、差错率高、后期处理工作繁琐等弊端；关于资金审批事项的请示报告不断增多，在主要领导出差期间无法及时进行批复，对项目资金使用造成较大影响。（2）原因分析：a.部分单位在市场开发工作中的差旅费、招待费用控制不力，增长较快；
26、b.物资、设备在采购、租赁过程中资金支付环节没有进行严格把关；c.投标项目快速增多，投标保证金总额相应增加，但保证金回收没有制度约束，造成保证金被招标单位超期占用现象严重。d.财务资金管理网络化、信息化工作滞后，没有充分利用现代信息技术手段提升工作效率。（3）预期目标：保持公司资金存量与经营规模相适应，资金计划中的各支付项目得到较好控制，各在建项目借款数额和频率逐步降低，内部资金调剂比例保持在 18%以下，资金管理的信息化水平明显提高。（4）计划措施：a.进一步规范差旅费、招待费的使用以及各类职务消费行为；b. 进一步加强机械设备租赁费用支付环节的监管；c.规范各类保证金、保函的办理与回收工作
27、；d.建立财务远程账务系统，网上银行系统。同时在公司 OA 系统中重点开发关于资金使用的请示报告模块、差旅费审批、归集模块、资金流量实时监控分析模块，并处理好 OA 系统与现行财务软件的接口问题，实现财务资金管理的远程化、实时化。2、实施（Do）阶段本次 PDCA 循环至今，已先后制订出台了公司差旅费管理规定 、公司业务招待费使用规定 、 公司机械设备租赁费用支付管理规定 、公司物资采购货款支付规定 、 公司保证金管理办法 ，均已规范执行，执行过程中发现的问题又通过一系列 PDCA 小循环进行分析、处理、改进，正处于不断完善之中。资金管理信息化工作正在有序推进，预计 2011 年11 月份可全
28、面上线运行。本次循环将在 2011 年底基本结束，本次循环的检查、总结阶段工作以及效果评价也将在下半年陆续开展。四、实施效果近四年来，葛洲坝电力公司通过在资金管理中利用 PDCA 方法，从重建资金管理基本流程与制度框架着手，不断发现反馈解决提出问题，循环往复、衔接攀升，取得了较好成效：（一）公司资金归集率从 2008 年的 50%左右，增加到 2010 年的85%，所有在建项目资金账户被严密监控，资金体外循环的风险基本杜绝。（二）公司资金存量连年大幅增长，2011 年 5 月份较 2008 年同期增长 500%以上，资金紧张局面得到根本缓解。目前公司经营规模虽然是2008 年的 4 倍，但公司基本依靠自身的资金调剂能力保障了在建项目的资金需求，基本没有向银行申请贷款，节省了大量的财务费用。（三）以资金计划管理为主线的资金管理体制全面建立，并在几次 PDCA循环中不断得到加强与完善，与 2008 年相比，公司总部在资金管理的深度、广度上大大增强，同时从资金运行所反映的以往在成本管理、分包管理、合同管理、物资设备管理工作中存在的管理漏洞得以堵塞，总部管理触角向项目部现场工作全面延伸，管理的科学化、精细化程度明显提高。
