1、加美特服装有限公司3 年人力资源管理战略规划前言当今大多数企业把人力资源管理看作企业管理的核心，企业管理水平的高低取决于人力资源管理水平高低。目前我公司的人力资源管理还只是提出了个发展口号，还没有正式起步，虽然以前做了不少人力资源管理方面的探索与尝试，但还不规范，思路并非十分明确，也没有专门机构和人员来实施人力资源管理的发展。当前的主要问题一是没有充分发挥公司人力资源优势，员工能力素质也参差不齐，没有形成统一的价值观；二是开发部、技术部、市场部明显人力不足，导致公司发展力不从心；三是组织流程还不明朗，部门协调工作往往处于被动；四是制度和考核机制还不健全，制度化管理和有效考核受阻；五是员工薪酬没
2、有太多优势，激励机制和社会保障不完善，员工缺少工作动力和安全感；六是培训系统没有真正建立，企业文化没有提炼和推行，整个团队不能很好的凝聚成一股快速发展的冲击力。一、总体目标根据公司十年规划战略思想，利用三年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，完善管理制度，通过人力资源的最大化应用，有力地推动公司快速发展。二、目标解读(一)积蓄人力资本：利用 3 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括产品开发与生产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍和经营管理人才队伍；并将这支
3、人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。（二）构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的“文化“和“习惯力量“。但是这种“文化“与陈总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个长期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望3 年之内可形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。（三）整合组织流程：组织机构和部门间权限
4、流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司理顺关系打下基础。（四）规范人事体系：作为一家致力于不断发展的公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是公司内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的公司职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。（五）建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。
5、其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。建立素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。（六）优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬；另一方面，要不段完善包括保险等员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立来维护员工关系，实现激励。（七）完善管理制度：制度是管理得以推进的有力保障，公司的管理制度建立与深
6、化将使公司的管理更加科学。公司在不断发展过程中，相应的管理制度也要不断的补充和更新，使它更满足公司的发展需要，逐渐实现公司管理制度化。三、实施方案1、建立公司职位体系（1）规范职位名称：公司现有职位被分为 5 等，即总经理、经理、部长、组长、班长，而实际应用中是总经理、副总经理、部长、组长，这就与公司制度不符，需要进行规范。一般较大公司将职位划分为 7 等，即总经理、总监、部门经理、专业经理、主管、专员、助理，而我公司现在规模不大，又没有子公司，未来 3 年中，建议将职位分为 4 等，即总经理、部长（或部门经理）、组长、专员，在实际应用中也按这种层级进行规范。具体的职位称呼即为：专业名称职位后
7、缀，如为副职，则在专业名称和职位后缀间加“副“字。统一后，公司的职位一共分为 5 级：总经理、副总经理、部长（部门经理）、组长、专员。（2）划分职等职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是公司人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议公司设 个职等，职等职务与职位的对应关系如下表所示：（这一点的计划需要掌握目前公司的工资标准及发放原则，但这一信息没总经理的批准，我暂时无法获悉）（3）职位管理不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。2、规范录用流程招
8、聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。（1）社会公开招聘社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由公司人力资源部实施。流程如下：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）并报人力资源部人力资源部研究并提出意见总经理签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）并在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试并提出录用意见总经理录用面谈总经理批准录用，下达录用通知人力资源部核定薪资并安排新员工入职报到和签订劳动合同
9、试用期。（2）内部举荐（含自荐）内部举荐适用公司紧缺型人才、有 2 年以上工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由公司人力资源部统一归口负责管理。流程如下：推荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部组织笔试或面试并提出录用意见总经理录用面谈总经理批准录用，下达录用通知人力资源部进行录用安置和办理相关手续。（3）猎头猎头适用于有特殊技能人才、有 5 年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：人力资源部整理需猎取人才的相关资料总
10、经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试并提出录用意见总经理录用面谈总经理批准录用，核定薪资，下达录用通知人力资源部进行录用安置和办理相关手续。公司的进人渠道只能有以上三种，每一种必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。）3、薪资改善计划目前公司的薪资水平相对来说不太具备竞争力，薪资也没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平
11、均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也
12、会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则
13、根据其情况变化再调整。薪资改善主要应从下述几步着手：（1）统一规范薪资等级（2）确定核薪公式（建议）一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。公式：岗位基数（1学历系数专业系数）同业经验补贴年限其他因素。举例说明：比如说公司确定部长的岗位基数 1500 元/月，同业经验补贴为 100 元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的 A 员工是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。A 员工的基准月薪可定为：1500（10.10.1）10022000 元/月。在具体确定
14、薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。（3）年终奖金的确定年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由总经理特拨一定数额的奖金，主要用于两个方
15、面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。（4）加薪的确定加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但
16、年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。建议公司年度加薪公式为：公司年度加薪统一标准(绩效奖金/12)10%职位变动调整。举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为 150 元，A 员工去年年底奖金为 2.4 万元。则 A 员工加薪金
17、额为：150（24000/12）10%350 元。具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。4、激励改善计划员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：可以设计公司股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：可以度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。目前条件比较成熟可以实施的只有两方面，一是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内
18、离开公司需要退还该津贴。同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。5、培训发展计划应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺是造成的公司发展不快、管理水平上不了台阶的主要矛盾，同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。（1）现有人才培养与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重
19、点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、MBA 学历深造等不同程度的培训发展机会。（2）全面培训提升计划每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升员工的文化、技能等素养。对员工专业知识和技能，利用 3 年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。6、绩效考核系统绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实施部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员
20、工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施绩效管理打基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划时一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。7、企业文化建设应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对“品牌“和“文化“内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是
21、通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。现在企业文化主要着力三个价值观上的问题：（1）倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。员工的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整倒谁那种恶性竞争的结果。大家的精力要集中到提升个人能力、解决问题、谋求企业的发展上来。（2）倡导正面沟通。要避免公司内部当面不说，背后乱说的现象。有许多问题，特别是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向上
22、反映，这样也就不会造成误解和误会了。如果非正面沟通和非正式沟通占主流地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。公司里应该鼓励建设性对抗，即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。（3）倡导宽以待人，严以律已。在实际操作过程中，这一观念和行为是很难得到贯彻的。要做好这项工作，就要多开展批评与自我批评。鼓励大家敢于认识错误，勇于承担责任。8、管理制度建设（1）补充欠缺的管理制度。由人力资源部牵头，各部门主要负责，建立公司目前欠缺的管理制度。（2）修订已有管理制度。由于现有管理制度可能有些方面还存在不足，或已经不适应公司发展需要，由人力资源部负责组织各部门对现有管理制度进行全面综合分析和
23、修订，使其更适用于公司目前的发展需要。四、时间安排1、2010 年：夯实基础、制定标准完成公司职位体系的梳理与安排；进行企业培训体系的整理和规划，建立公司的员工能力素质模型，形成公司的培训体系；根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对一线员工和中层干部的各类培训；根据2009 年度各种总结的数据，进行统计和计算，形成绩效考核的考核标准并推行；完成公司人力资源现状分析与 3 年内人力资源需求测算；根据人力资源预测，为公司 3 年内的发展做好人力资源储备；初步形成用人标准，并实施人岗的合理配置；完善公司各种管理制度，完善制度中的各种表格，做好相应记录，初步形成制度化管理模式；制订薪资改善计划，激励
24、改善计划。 2、2011 年：稳步推行、促进发展全面实施员工绩效考核；深入开展培训，进一步完善培训体系，公司培训体系正式形成；公司现有员工年平均培训课时不少于 30 小时；开展以倡导“德、能、勤、御“为核心内容的职业修养培训与考核；进一步建立健全公司管理制度，推进公司制度化管理进程；正式实施薪资改善计划和激励改善计划；公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。3、2012 年：完善整合、巩固效果规划并推行全员绩效管理体系；企业培训形成规模，80%以上的课程实现内训；公司员工年平均培训课时不少于 40 小时；继续推进激励改善计划；制度建设基本完成，公司全面制度化管理基本实现；企业文化提炼基本形成，并进行初步推行；全面完善公司的人力资源管理体系，人力资本初具规模。由于人力资源管理本身是一个完整的体系，同时，人力资源管理的规划与实施又要与企业的战略与发展阶段密切配合，所以，上述的时间安排为计划，具体需要稳扎稳打，根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。此战略整体获得同意并实施，将按年度、半年度、季度和月份分别进行计划、实施、反馈和总结，人力资源管理在公司发展进程中的重要作用将充分体现，人力资源管理体系及 3 年战略目标将指日可待。
