1、人力资源管理（一） .1第一章 绪论 .1（一）人力资源管理的基本概念 1（二）人力资源管理的发展阶级 1（三）现代人力资源管理面临的现实挑战 1第二章 工作分析 .1（一）工作分析概述 .1（二）工作分析方法与流程 1（三）工作分析产出 .1（四）工作设计 .1第三章 人力资源规划 .1（一）人力资源规划的概念和作用 1（二）人力资源规划的内容和程序 1（三）人力资源规划的预测技术 1（四）人力资源信息系统 .2第四章 人员招募、甄选与录用 2（一）人员招募概述 .2（二）人员甄选 .2（三）人员录用 .2第五章 人员测评方法 .3（一）人力资源管理的基本概念 3（二）人员测评的原理 .3（
2、三）测评的指标体系 .3（四）人员测评的常用工具 3第六章 绩效考核与管理 3（一）绩效考核的意义 .3（二）绩效考核流程 .3（三）常见的绩效考核方法 3（四）绩效反馈面谈的类型、程序和方法 3第七章 薪酬管理 .3（一）薪酬的基本意义和薪酬调查的意义 3（二）设计薪酬体系时需要注意的影响因素 3（三）如何设计薪酬体系 .4（四）常见的几种薪酬模式的意义、优点和缺点 4（五）主要几种整体薪酬激励计划的基本内容和特点 4第八章 员工培训 .4（一）员工培训的概念 .4（二）培训的内容和种类 .4（三）培训的基本程序 .5E、培训方法、课程和教材5（四）培训的方法 .5第九章 组织职业生涯管理
3、5（一）职业生涯管理的含义 5（三）个人职业生涯发展阶级 5（四）职业生涯发展阶级中组织的任务 5第十章 员工福利 .5（一）员工福利概述 .5（二）员工福利计划与管理 5（三）弹性福利计划 .6第十一章 企业文化与人力资源管理 6（一）企业文化的内涵和特征 6（二）企业文化的形式和功能 6（三）企业文化的营建、维系和传承 6（四）企业文化的变革 .6第十二章 人力资源成本管理 6（一）人力资本 .6（二）人力资源成本 .6（三）加强人力资源成本管理的意义和措施 6人力资源管理（一）第一章 绪论（一）人力资源管理的基本概念1、识记：（1）人力资源的概念；人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的
4、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。包括数量和质量两个方面（2）人力资源的特点；A，不可剥夺权 b、时代性 c、时效性 d、生物性 e、能动性 f、再生性 g、增值性（3）人力资源管理的目标和功能；目标：第一、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的；第二、通过人与人、事于事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的；第三、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整（4）人力资源部门的结构；A、小型组织的人力资源部门：人力资源主任下属人力资源助理、人事行政助理、劳工关系助理B、大型组织的人力资源
5、部门：副总裁人力资源下属人力资源总经理下属主任（招募、雇佣） 、主任（报酬福利）、主任（员工关系） 、主任（培训发展）C、国内企业人力资源管理部门的结构：副总裁人力资源下属人力资源总监或总经理人力资源部部长下属人员调配、薪资考核、培训开发（5）人力资源管理的发展阶级。初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心人事管理阶段：以工作为中心人力资源管理阶段：人与工作的相互适应战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度2、领会：（1）人力资源管理的概念；宏观的人力资源管理是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程微观人力资源管理是指特定组织的人力资源管理。这里的特定组
6、织包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织（2）人力资源管理的活动领域；A、工作分析与工作设计 B、人力资源规划 C、招募与甄选 D、培训与开发 E、绩效考核 F、薪酬、奖金和福利（3）人力资源管理的功能模式。A、产业模式 B、投资模式 C、参与模式 D、高灵活性模式（二）人力资源管理的发展阶级1、识记：（1）人力资源管理发展的四个阶级；第一、阶段初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心第二、人事管理阶段：以工作为中心第三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应第四、战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度（2）人力资源战略的类型。A、整体性 b、双向型 c、
7、独立型2、领会：（1）人力资源战略的含义；人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合（2）人力资源战略和企业战略的关系类型A、整体性 b、双向型 c、独立型（三）现代人力资源管理面临的现实挑战领会：（1）人力资源管理面临的现实挑战；第一、经济全球化的冲击第二、多元文化的融合与冲突第三、信息技术的全面渗透第四、人才的激烈争夺（2）人力资源管理的发展趋势第一、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程第二、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁第三、直线管理部门承担人力资源管理的职责第四、政府部门与企业的人力资源管理方
8、式渐趋一致（3）人力资源管理者所应具备的能力第一、经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策第二、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新的技术和方法第三、变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。第四，综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起第二章 工作分析（一）工作分析概述1、识记：（1）要素：要素是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最
9、小单位。任务：任务是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合职责：职责是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务职位：职位也称岗位，是指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合职业：职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的综合职业生涯：职业生涯指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位，担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和职等：职等是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合职级：职级是指同一职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合（2）工作分析定义；工作分析是运用科学方法收集与工作有关
10、的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书（3）工作分析内容。第一、工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。第二、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书） ，包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等绵绵内容，二是关于任职资格方面的内容（工作规范） ，包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。第三、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。2、领会：（1）工作分析功用；一、工作分析的意义A、为人力资源管理各
11、项功能决策提供基础 B、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果 C、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果 D、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调 E、科学评估员工的绩效，有效地激励员工二、工作分析的作用A、人力资源规划 B、招聘与甄选 C、员工的任用与配置 D、培训 E、绩效评估 F、薪酬设计 G、职业生涯设计（2）工作分析原则。A、目的原则 B、职位原则 C、参与原则 D、经济原则 E、系统原则 F、动态原则3、应用：（1）界定职位；？（2）划分职系、职等、职级。职系是 指 一 些 工 作 性 质 相 同 ， 而 责 任 轻 重 和
12、 困 难 程 度 不 同 ， 所 以 职 级 、 职 等 也 不 相 同 的 职 位 系 列 。 简 言 之 ，一 个 职 系 就 是 一 个 专 门 的 职 业 （ 如 教 师 系 列 ） 。职等是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合例如：专业行政职系成本会计和营销职系业务员处同一职等职级是指同一职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合例如：总公司部门经理和分公司总经理处于同一职级（二）工作分析方法与流程1、识记：（1）工作分析基本分析方法；观察法；访谈法；问卷法；写实法；参与法（2）工作分析流程。准备阶段；收集信息阶段；
13、分析阶段；描述阶段；运用阶段；反馈与调查阶段2、领会：（1）结构化工作分析方法。职位分析问卷法；美国劳工部工作分析程序；功能性工作分析法（三）工作分析产出1、识记： （1）工作规范的内容。工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。人力资源规划、平等就业机会、绩效评估、招聘甄选、薪酬、培训和发展2、应用：（1）职位说明书的使用。？（四）工作设计1、识记：工作设计的三种方法。工作轮换；工作扩大化；工作丰富化2、领会：工作设计的思想。尽管我们易于把工作看成是静态的和稳定的，但是实际上，工作总是随着时间在不断发生变化。从事这些工作和负责这些工作的人经
14、常会对一项具体的工作进行细微的调整，其目的就在于使工作适应环境变化的要求，或者适应员工兴趣偏好的要求越来越多的组织已经认识到工作以及组织成员的需求在不断发生变化的事实了，于是组织定期对工作进行分析，有些是一年一次，有些则是三年一次，组织内外部的各种因素都可能影响到进行工作分析的额数和程度3、应用：运用一种方法在组织中进行工作设计。第三章 人力资源规划（一）人力资源规划的概念和作用识记：（1）人力资源规划的定义及其含义；人力资源规划从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源远需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”人力资源规划从狭义上讲，人力资源规划是指根据组织的战略目
15、标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。（2）人力资源规划的目标和基本问题；目标一、获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力法人员二、充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作-如招聘、培训和开发等提供良好的基础三、能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足并在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出四、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。五、建设一支训练由素、运作灵活的劳动
16、力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。六、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。基本问题一、组织的人力资源现状、数量、质量、结构二、组织为实现战略目标对人力资源的要求三、如何进行人力资源预测四、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距（3）人力资源规划的作用。一、人力资源规划是组织战略规划的核心部分二、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件三、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据四、人力资源规划有助于控制人工成本五、人力资源规划有助于调动员工的积极性（二）人力资源规划的内容和程序1、识记：（1
17、）人力资源规划的内容；一、岗位职务规划；二、人员配置规划；三、人员补充规划；四、教育培训规划；五、薪酬激励规划；六、职业生涯规划（2）制定人力资源规划的原则。一、兼顾性原则 二、合法性原则 三、实效性原则 四、发展性原则2、识记并了会人力资源规划的程序。一、人力资源的分析阶段：A、对组织的内外部环境进行分析；B、分析组织现有人力资源状况；二、人力资源规划的制定阶段：A、预测人力资源需求 B、预测人力资源供给 C、制定人力资源供求平衡政策D、制定人力资源的各项规划三、人力资源评估阶段3、应用：依据人力资源规划程序编制人力资源规划。P77-p80（三）人力资源规划的预测技术1、识记：（1）人力资源
18、规划的常用预测技术；一、德尔菲法 二、经验判断法 三、趋势分析法 四、比率分析法 五、散点分析法 六、回归预测法 七、计算机预测法（2）影响人力资源需求的因素；一、组织外部环境因素，二、组织内部环境因素，三、人力资源自身因素（3）确定人力资源需求的程序；一、现实人力资源需求预测A、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置B、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求C、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是显示的人力资源需求二、未来人力资源需求预测A、格局组织发展规划，确定各部门的工作量B、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数
19、，并进行汇总统计三、未来流失人力资源预测A、对预测期内退休的人员进行统计B、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测C、将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测（4）影响人力资源供给的因素；地区性因素和全国性因素地区性因素包括：组织所在地区的就业水平、就业观念；组织所在地区和邻近地区的人口密度；组织所在地区的科技文化教育水平；组织所在地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求状况全国性因素包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响；国家就业法规、政策的
20、影响（5）三种人力资源供求关系及其调节方法。一、供求平衡 不影响它作为人力资源规划的主要追求目标二、供不应求 调节方法 A、内部调整 b、内部招聘 c、外部招聘三、供大于求调节方法 a、重新安置 b、裁员 c、降低人工成本 2 领会：（1）经验预测法的含义及应用要点；经验判断法是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，格局组织过去几年的人力资源需求状况和自己为将来可能会发生变化的因素来对组织的人员需求进行评估和预测。要点A、组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场B、技术变革和管理变革导致生产率提高C、可能获得新的财力资源（2）德尔菲法及其应用原则；德尔菲发是由美国兰德公司于 2
21、0 世纪 50 年代发明，又叫做专家预测法，是一种定性预测技术。此方法一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。应用原则德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他人的干扰，另外，它不需要专家面对面地坐在一起，这样就可以使不同地方的专家参与到同一个决策项目中。这种技术广泛地运用鱼人力资源规划。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来技术人员的需求。相关领域的技术人员状况做出预测。这种方法的不足是费时，如果想快速作出结果，这种方法就不适合了。（3）趋势分析法的基本思路及步骤；趋势分析法就是通过分析组织
22、在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求步骤：1、选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量然后分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标；计算过去五年的该指标值，求出均值；最后用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济值，求出均值；最后用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。（4）管理者继任模型；管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法，该方法简单而有效，国外许多组织如 ibm、通用汽车等都采用了这种预测方法 做法：A、根据组织未来几年中可能出现的各层次各部门管理岗位的空缺，制定
23、一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划B、按组织图绘制出管理人员关系图：每个管理岗位确定 1-3 名继任候选人，通常从下一层级现任的管理人员中物色。C、每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序。D、当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补E、统计最终岗位空缺数（5）马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则；马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率，则可根据马尔科夫模
24、型推断未来的人员分布（6）档案资料分析；档案资料分析，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源供给情况。人员当中通常包括了年龄、性别、工作经历、受教育程度、技能等方面的内容，更完整的档案资料还包括了员工参加过的培训课程、本人对换岗的态度、职业兴趣、业绩评估记录、发明创造以及发表的学术论文和获得专利情况等信息资料（7）组织外部人力资源供给预测；组织外部人力资源供给预测主要是指在未来一段时期内对劳动力市场上的供给情况进行预测的过程。（8）预测外部人力供给时应考虑的因素。A、为了提高外部人力资源供给预测准确性，对许多业已公开的而且具有一定可信度的资料要加以充分利用。B、外部用
25、人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力的失衡的情况。C、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于组织外部人力资源供给的预测。3、应用：（1）德尔菲法及其应用原则；德尔菲发是由美国兰德公司于 20 世纪 50 年代发明，又叫做专家预测法，是一种定性预测技术。此方法一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。应用原则德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他人的干扰，另外，它不需要专家面对面地坐在一起，这样就可以使不同地方的专
26、家参与到同一个决策项目中。这种技术广泛地运用鱼人力资源规划。现代社会技术更新非常迅速，用传统的饿人力资源预测方法很难准确预计未来技术人员的需求。相关领域的技术人员状况做出预测。（2）趋势分析法的基本思路及步骤；趋势分析法就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求步骤：1、选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量然后分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标；计算过去五年的该指标值，求出均值；最后用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济值，求出均值；最后用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员
27、需求预测值。（3）管理者继任模型；管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法，该方法简单而有效，国外许多组织如 ibm、通用汽车等都采用了这种预测方法 做法：A、根据组织未来几年中可能出现的各层次各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划B、按组织图绘制出管理人员关系图：每个管理岗位确定 1-3 名继任候选人，通常从下一层级现任的管理人员中物色。C、每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序。D、当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补E、统计最终岗位空缺数（4）马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则；马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移
28、预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率，则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布（5）档案资料分析。档案资料分析，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源供给情况。人员当中通常包括了年龄、性别、工作经历、受教育程度、技能等方面的内容，更完整的档案资料还包括了员工参加过的培训课程、本人对换岗的态度、职业兴趣、业绩评估记录、发明创造以及发表的学术论文和获得专利情况等信息资料（四）人力资源信息系统识记：
29、（1）人力资源信息系统的建立程序；A、建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备B、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法C、将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类D、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测E、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。（2）组织内部人力资源信息的内容；一、工作信息 二、员工信息（3）组织外部人力资源信息的内容；一、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息二、劳动力市场信息三
30、、技术信息四、政策法规信息（4）人力资源信息系统的功能。一、为组织战略制定提供人力资源数据二、为人事决策提供信息支持三、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息四、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持（五）弹性人力资源规划识记：弹性人力资源规划的步骤。一、 评估二、 核心人力资源三、 预备性志愿人员四、 临时人员储备计划第四章 人员招募、甄选与录用考核要求（一）人员招募概述1、识记：（1）人员招募的概念及其意义；人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程。意义：使企业保持良好性循环的重要工作
31、；它还使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。（2）提高招募有效性的途径；一、吸引足够多的求职者 二、选择适宜的招募渠道 三、组建一支称职的招募队伍（3）招募的基本流程一、对空缺职位进行职位分析二、确定基本的招募方案三、拟定招募简章、发布招募信息2、领会：招募决策的制定。在招募开始之前，企业首先应该根据企业人力资源发展战略并结合空缺职位的工作性质和内容，确定对人力资源的需求，包括需求的数量、等级、技术与实践要求等，在此基础上，形成员工招募规划，在设计人员招募规划时，应考虑一下问题“一、未来 3-5 年去也的发展趋势是什么？行业发展趋势
32、是什么二、企业的发展战略是什么？该战略需要什么样的技术和人才做支撑？三、目前企业的员工结构及其状况是什么样的？他们与企业的人才、员工要求相比较还存在什么差距？是哪些方面的差距？差距有多大？四、本行业劳动力市场供求状况如何？本企业员工的流动状况如何五、企业需要什么样的人力资源储备六、企业的晋升制度如何？是否看好并一贯实施内部晋升？七、哪些岗位需要招募人员？招募多少人？八、每个岗位的人员任职资格是什么？九、什么时候发布招募信息？采取何种招募渠道十、如何进行人员测试？是否委托专业机构进行十一、录用决策的依据是什么？测试结果起什么作用？十二、招募费用是多少？十三、招募的截止日期十四、谁来判断是否合适？
33、谁来决定是否录用？十五、新录用人员何时报到并开始工作？3、应用：运用基本流程知识展开人员招募。一、对空缺职位进行职位分析A、企业的壮大和业务的发展B、企业人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受到处罚等C、岗位人员离退休或死亡D、原岗位人员辞职或被解雇二、确定基本的招募方案在选择并确定基本的招募方案时，应该考虑方案的适用范围、可操作性、预测功能及其经济价值。在这个阶段可以提出一下问题A、本次招募活动将持续多长时间B、在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价C、测试依据的可靠性和有效性如何？D、本程序在获取信息方面是否有效？E、本招募程序是否公平？F、程序的成本、收益状况如何？三、拟定招
34、募简章、发布招募信息【一】招募简章的基本内容A、 。如“招募” 、 “诚聘” 、 “xx 单位诚聘等”B、 公司和企业的性质和经营范围等基本情况的简介C、 招募职位、人数和招募对象的条件D、 应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人E、 落款，如“xx 有限责任公司”【二】优秀的招募简章应具备的特征A、语言简洁、凝练B、招募对象的条件表述一目了然C、招募人数是实际需求人数的约 2 倍D、措辞既实事求是，又热情洋溢，表现出对人才的渴求和应有的尊重发布招募信息主要包括以下几种方式A、在招募区域内张贴招募简章B、在电视和广播上发布招募信息C、在报纸上刊登招募简章D、在专业杂志上发布招募信息E、举行新闻
35、发布会发布招募信息F、通过人才市场发布招募信息G、在互联网上发布招募信息（二）人员甄选1、识记：人员甄选的概念及意义。人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程意义：A 对候选人进行科学的甄选对于企业和社会来说意义重大，如同高质量的产品必须有高质量的原材料一样，企业的生存和发展也必须由高质量的人力资源B、员工甄选是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作C、在小型企业中，科学的人员甄选是保证企业经营状况良好的关键所在。D、人员与工作相适应，将带来较高的工作满意度和企业责任感，减少旷工和低流动率，从而获得一系列
36、的其他优势2、领会：人员甄选的方法。一、简历筛选二、测试甄选三、面试甄选3、应用：能够运用甄选的办法进行人员甄选。一、简历筛选 应注意的问题A、求职者的就业历史 b、工作变化的频率 c、审核简历中职责描述不够具体的地方D、审核简历中表达模糊的地方 二、测试甄选 内容和方法A、能力测试 b、人格、个性与兴趣测试 c、成就测试三、面试甄选 为提高面试质量面试人员要做好一下几方面的工作A、阅读工作规范和职位说明书B、评价求职申请表C、设计面试提纲D、拟定面试评价表E、面试过程的控制F、面试结果的处理G、常见的面试错误（三）人员录用1、识记：人员录用的环节。一、背景调查二、体检三、做出录用决策四、通知
37、应聘者五、签订使用合同或聘用合同2、领会：对人员录用各环节进行把握的意义。一、背景调查背景调查所需要的大部分信息都是公开的记录，可以提供给任何人，但是明智的做法是请一位专家，他可以帮助企业迅速、全面、专业而又合法地完成这项调查工作二、体检体检这一环节的执行相对比较简单，通常企业会指定一个信誉较好或长期往来的医疗机构，要求应聘者在一定时间内进行体检。也有一些大型的企业让自己内部的医疗部门对应聘者进行体检。在这一环节中，要注意不同职位对健康的要求有所不同。对于一些健康状况有特殊要求的职位，必须要对应聘者进行严格的体检，以避免不必要的麻烦。三、做出录用决策A、重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力B
38、、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机C、不用超过任职资格条件过高的人D、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就E、尽量减少作出录用决策的人，以避免难以协调不同意见F、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验四、通知应聘者A、有一些人力资源工作者仅仅重视经合格的应聘者发录用通知，而忽视了及时向未被录用的求职者辞谢，这样就会有损失企业在应聘者心目中的形象。B、对于那些企业看重的优秀应聘者，人力资源部甚至最高领导层应该主动打电话询问，并表明积极争取的态度。如果待聘者提出更高的条件，要考虑是否能做一些让步，如果企业被许多待聘者拒绝，一定要查清原因，从中也许可以获得一些有价值的信息五、签订
39、使用合同或聘用合同3、应用：能够运用人员录用的知识进行实践操作。一、简历筛选 应注意的问题A、求职者的就业历史 b、工作变化的频率 c、审核简历中职责描述不够具体的地方D、审核简历中表达模糊的地方 二、测试甄选 内容和方法A、能力测试 b、人格、个性与兴趣测试 c、成就测试三、面试甄选 为提高面试质量面试人员要做好一下几方面的工作A、阅读工作规范和职位说明书B、评价求职申请表C、设计面试提纲D、拟定面试评价表E、面试过程的控制F、面试结果的处理G、常见的面试错误第五章 人员测评方法考核要求（一）人力资源管理的基本概念1、识记：人员测评的概念。人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机
40、技术、测量技术等基础上的一种方法体系。它通过履行判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价2、领会：（1）人员测评的发展历程；一、最早的人才测评思想中国古代的人才测评思想可谓源远流长， 尚书.尧典记载了唐尧对舜禹数年的测试与考察， 札记中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式选拔文武官员，著名心理学家林传鼎教授认为“试射”就是一种特殊能力的单项测试，并采用了参照校标的记分法。二、西方现代人员测评的发展人与人之间是存在个体差异的，这个现在看来很清楚的论断是在 19 世纪末期才被发现和重视的。第一个心理测验问世后，心理测验被大量应用于教育和临床诊断领
41、域。第一次世界大战以后，用于测量官兵一般智力的陆军甲种测验和陆军乙种测验被迅速应用于美国社会，心理测验由此名声大振。到了 20 世纪 40 和 50 年代，心理测量学家们开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”人们开始越来越重视人职匹配。三我国人员测评的发展A、复苏阶段（1980-1988）B、初步应用阶段 （1989-1992）繁荣发展阶段（1993-至今）（2）人员测评的功能和作用。功能：a、甄别和评定功能B、诊断和反馈功能C、预测功能作用：a、配置人才资源B、推动人才发展C、调解人才市场（二）人员测评的原理A、人员测评的理论基础B、人员测评工具的测量指标1、识记：误差是指测量值与实际值之间
42、的差值。信度是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标。效度效度指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。常模的概念。解释测量结果时，可以将应试者的分数与某个参照团体的分数进行比较，并以该分数在这个团体中的相对等级或相对高低位置来描述素质特征。这个用来比较的参照团体成为常模团体，由于常模团体常是从测验总体中抽取出的一个样本，这时也称为常模样本。2、领会：（1）人员测评的理论基础；一、人员测评得以实施的原因二、人员测评是一种间接的、客观的相对的测量手段（2）测评的类型。A、选拔型测评B、配置性测评C、开发性测评D、诊断性测评E、鉴定性测评（三）测评的
43、指标体系1、识记：测评的指标体系的含义。是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性。2、应用：测评内容的操作化。测评内容操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程指标的设计，在于对测评内容进行内涵与外延的分析。测评内容中包括多项测评要素，一项测评要素可能要用几个指标来揭示，几项要素也可能共用一个指标测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解。测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。（四）人员测评的常用工具1、识记：主要工具的概念和分类。2、领会：各工具的特点和应用中的优缺点。3、应用
44、：能够设计结构化面试问卷。第六章 绩效考核与管理考核要求（一）绩效考核的意义1、识记：绩效考核的定义。绩效考核又叫绩效评估，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。2、领会：（1）绩效考核和绩效管理的区别；在传统的绩效考核中，员工是被动的，不了解工作要求，不清楚绩效的衡量标准，也没有机会了解自己的工作成果，更没有任何人同其沟通关于其完成一项工作任务的期望。这就让被考核者感到工作成绩好坏完全不是自己所能控制的，考核的标准捉摸不定，不知道自己该怎么做、做到何种程度才算好，不确定因素太多，而考核成绩有是直接跟奖惩挂钩的，这就给很多员工带来了沉重的心理压力，考核被当作是“
45、秋后算账” ，不容易被员工接纳。而绩效管理是以人为本的，它让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。它可以解决以往管理中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，最终达到组织和员工“双赢”的局面。（2）绩效考核的目的和功能。目的：a、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据：B、组织对员工的绩效考评的反馈C、对与员工和团队对组织的贡献进行评估D、对员工的薪酬决策提供依据E、对招聘选择和工作分配的决策进行评估F、了解员工和团队的培训和教育的需要G、对培训员工和员工职业生涯规划效果的评估H、对工作计划、预算评估和人
46、力资源规划提供信息功能：a、管理方面的功能B、员工反战发个面的功能（二）绩效考核流程领会：（1）绩效管理的基本程序；一、确定工作要项二、确定绩效标准三、绩效辅导四、考核实施五、绩效反馈六、结果应用（2）各部分程序的基本内容。一、确定工作要项工作要项的选取和提炼必须建立在对每一项工作的工作内容和工作要求都十分清楚的基础之上，因此一般根据工作说明书来确定二、确定绩效标准A、绩效标准的设定B、绩效标准设定的注意事项三、绩效辅导A、绩效沟通B、数据收集四、考核实施A、确定考核者B、确定考核周期和考核方法五、绩效反馈绩效犯规最主要的方式是绩效面谈六、结果应用A、在人力资源管理各环节中的用途B、制定绩效改
47、进计划C、绩效计划修订（三）常见的绩效考核方法1、领会：（1）各种评价方法的含义；A、图标评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。这种评定法有多种具体的形式。一种是列出需要考核的特质，如执行能力，服从能力等，同事给出评价等价，三等或五等；也可以把特质变成具体行为，如按时完成领导交给的任务，保证工作质量等，相应的每种行为都有评价等级。B、交替排序法即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好加以分等。一般而言，由于把最好与最坏的员工加以区分，比单纯分等来得容易，因此“交替”分等较为一般人所接受C、配对比较法可使排序法更为有效。方法是每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两比较。D、强制分布法
48、按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例。E、关键事件法本方法由美国学者弗拉赖根河伯恩斯共同创立，关键事件法是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和寻常的不良行为或事故，以此来作为对员工考核的依据。F、行为锚定等级评价法这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件描述加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。（2）绩效考核中可能出现的问题及避免方法。一、工作绩效考核标准不明确解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。二、晕轮效应解决这种问题的有
49、效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以读出其有意识地去避免这一问题的出现，因此对考核者进行适当的培训是十分必要的。三、居中趋势避免这种情况发生的一个有效的方法是采用等级评定法，由于它是对员工之间的相对位置进行排序，所有的员工都必就其绩效好坏排出高低。四、偏松或偏紧倾向解决这种问题的方法是假定一个强制的工作绩效分布比例，比如，只能有百分之十的人被评定为“优秀” ；百分之二十的人被评定为”好” ，如此等等。五、评价者的个人偏见这种年龄和性别的歧视将极大地影响考核结果的公平性，是考核者在实施考核的过程中应该极力避免的六、员工过去的绩效状况首先，要弄清楚再绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免其次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，比如要挑选正直、公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训再次，要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用最后，要排出一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。2、应用：（1）会使用几种常用的评价方法；A、图标评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。这种评定法有多种具体的形式。一种是列出需要考核的特质，如执行能力，服从能力等，同事给出评
