人力资源导论大纲.doc

1、绪论资源 是指为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。 人力资源：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力和体力劳动能力的人们的总和（宏观）企业的人力资源指正在被企业聘用的员工的全体（微观） 人力资源的特性：能动性可再生性高增值性时效性 人力资源评估五要素外部环境:政治 经济 法律劳动力:高 中 低组织文化组织战略技术与管理 什么是人力资源管理？人力资源管理是指组织外在实现战略目标，运用各种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。 人力资源管理的主要内容工作分析招聘选拔员工培训绩效管理职业发展薪酬管理工作与健康战略规划 人力资源管理的范畴 两个匹配:实现人岗匹配

2、工作报酬与需要匹配 两个协调:协调人与人之间的关系。 协调岗位与岗位、部门与部门之间的关系。 人力资源管理发展的几个阶段 未来战略地位提高。注重对高素质人才的开发。更加注重跨文化管理。人力资源管理外包。 人事管理与人力资源管理的比较未来的人力资源将更加心理学化强调组织内容人际关系加深了对人性实质的看法强调组织内部价值观的作用强调思维方式要有系统观和动力观强调经修炼而延长组织的生命周期人力资源使用实务 资源规划 员工招聘 员工选拔 员工培训 员工安置 集体谈判 员工的工资和福利 员工的职业稳定性 人力资源开发工作 人力资源的开发 人事评价 人力资源环境实务 组织范围的开发 员工保护 人力资源管理

3、的职能开发调控保持和激励整合获取工作分析一、什么是工作分析？工作分析的概念概念解析：一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）工作分析的直接结果是工作说明书 。 工作分析的意义工作分析构成：工作描述、工作规范工作分析构成：工作描述、工作规范工作分析的内容和目

4、的工作分析 7 要素：（1）什么职位（WHAT）（2）谁来做（Who）（3）如何做（How）（4）为何做（Why）（5）何时做（When）（6）为谁做(For Whom)（7）在哪里做（Where）二、工作分析流程工作分析的基本过程编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 ( 有时单独列出 )编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、HR 专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 三、工作分

5、析主要方法工作分析的主要方法访谈法的种类 个体访谈（Individual Interview ）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈 群体访谈（Group Interview ）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview ） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对

6、访谈内容进行核实 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平 常用问卷：职位分析问卷（PAQ）常用问卷：管理职位描述问卷（MPDQ）常用问卷：通用工作分析问卷（CMQ）常用问卷：功能性工作分析（FJA）常用问卷：功能性工作分析（FJA）常用问卷：O*NET 工作分

7、析问卷工作分析方法的选择根据目标进行选择，不同的目标关注点不同招聘：侧重任职者的胜任特征方法薪酬：用定量方法，比较不同工作价值。根据岗位特点进行选择体力或简单劳动；观察法文化水平低的员工，不适开放式问卷。根据实际条件进行选择，时间、人力、物力、财力。第三章：胜任特征：研究与应用第一部分：什么是胜任特征？ 胜任特征的内涵：是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能 任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。 胜任特征的冰山模型Social RoleSelf-Ima

8、geTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机 胜任特征的主要类型：1基准性胜任特征完成工作所必须的普通素质，如常识、基本技能等。2鉴别性胜任特征能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。 胜任特征的研究意义客户组织的核心能力组织的核心能力员工胜任能力员工胜任能力企业的战略目标企业的战略目标财务业务流程第二部分：如何构建胜任特征模型？ 胜任特征模型内涵：胜任特征模型(competency model)：是指能担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。包括三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标

9、等级的操作性说明。胜任特征模型的建构流程1定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。2选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查3获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开

10、放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。4建立胜任特征模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5验证胜任特征模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有

11、关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。第四部分：基于胜任特征的人力资源管理人 力 资 源 规 划 招 聘绩 效 管 理薪 资职 业 发 展培 训领 导 能 力培 养 继 任 计 划领 导 胜 任 能力 模 型以 胜 任 能 力为 基 础 的 培训 发 展 活 动胜 任 能 力 评估 工 具以 胜 任 能 力 为 基础 的 工 资 提 升胜 任 能 力 与目 标 结 合职 位 实 例访 谈 问 题组 织 差 距 分 析以 胜 任 能 力 为 基 础的 职 业 发 展 阶 段专 业 序 列 胜 任 力 模 型全 员 核 心 胜 任 力 模 型领 导 力模 型基于胜任特征的

12、工作分析工作分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。传统的职位分析较为注重工作的组成要素基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 基于胜任特征的人员选拔传

13、统选拔与基于胜任特征选拔方式的比较.传统人员选拔方式基于胜任特征的选拔 比较重视考察人员的知识、技能等外显特征。 帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工。 比较容易衡量 避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。胜任能力模型在预测优秀绩效方面更有效。 没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。 培训困难。 不易衡量 各种测评方法与绩效的相关测评方法 R（相关系数）评价中心 0.65面试（行为事件访谈） 0.48-0.61工作样例测试 0.54能力测试 0.53人格测试 0.39简历 0.38推荐 0.23面试（非行为性） 0.05-0.19资料来源：Spencer, Com

14、petence at work基于胜任特征的绩效考核 胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。岗位绩效管理能力素质评估个人目标及发展沟通个人绩效指标评估主要内容包含：主要内容包含： 企业价值企业价值 职业发展职业发展 培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含： 业绩指标：如，业绩指标：如，日均

15、存款完成率日均存款完成率 管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含： 核心能力核心能力 领导能力领导能力 专业能力专业能力第四章 招聘与选拔一、 招聘与选拔的概述招聘与选拔招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。 招聘的原则1、因事择人原则2、公开、公平、公正原则3、竞争择优原则4、效率优先原则招聘与选拔的基础人力资源规划工作分析胜任特征模型构建二、 招聘与选拔的策略（一）招聘的要求客观公正竞争透明成本合理人职匹配效率效益（二）招聘渠道选择（三）吸引人才的策略（四）招聘过程的公关策

16、略招聘环境分析招聘的外部环境分析技术的变化市场状况劳动力市场竞争对手的情况招聘的内部环境分析组织战略企业文化的特点晋升的政策三、 招聘与选拔的程序招聘需求的提出招聘渠道的确定和候选人的获得人员的选拔与评价人员的录用招聘程序举例提出需求 工作职责和任职资格描述 获得招聘批准 选择招聘渠道和方法 获得候选人并筛选简历 用人部门面试 综合测评 讨论并初步确定录用人选 确定工资入职体检 试用 签定劳动合同 四、人才测评方法人才素质测评是运用现代心理学、测量学、管理学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合技术。它通过人机测评、面试、情景模拟、评价中心等技术，对人才的知识水平、能力结构、职业兴

17、趣、职业价值观、行为风格、内在动机、个性特征和发展潜能进行测量，根据工作岗位要求及组织特性进行评鉴，从而实现对人才全面、准确、深入的了解，将最合适的人才用到最合适的工作岗位（人、岗匹配） ，以实现最佳工作绩效的一种测量与评价方法。 人才测评在实践中的运用选拔性测评：是一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。配置性测评：是以人员合理配置为目的的测评。开发性测评：开发人员素质为目的的测评。诊断性测评：了解素质现状或素质开发问题为目的的素质测评。考核性测评：是以鉴定与验证某种素质是否具备或者是具备多少的测评。为什么要使用人才测评？识人 选人 用人 育人 留人如何才能快速、准确、深入地了解您所需要的人才？

18、人才选聘专家认为，首先要知人，然后才能善任。也就是说，我们不仅要知其所掌握的知识水平和技能水平，还要知其个性特征和发展潜能。对人才的知识、技能可以通过传统的考核进行考察，而对人才的个性特征和发展潜能则必须借助专业的人才测评技术来进行了解。第五章 绩效管理一、什么是绩效绩效的主要观点绩效是完成工作任务绩效是工作结果与产出绩效就是行为：许多的工作结果不是由员工的行为产出的，也可能毫无关系的因素在起作用；工作执行者执行工作的机会是不平等的；过份重视结果会引起人际紧张绩效是结果与过程的统一体：结果行为高绩效绩效 =做了什么能做什么绩效管理就是管理者确保员的工作活动以及产出能够与组织目标保持一致的过程.

19、绩效管理系统的构成绩效标准的界定绩效考核反馈二、为什么要做绩效考核1、聪明的管理者把绩效考核看作是与员工进行沟通，使员工了解企业希望他们做什么的一个机会。2、绩效考核对员工来说也很重要，它回答的基本问题是:“我干得如何？”人们想要得到反馈。反馈能够提供：放心他们正在贡献和做正确的事情；了解绩效对客户的影响；衡量标准绩效的适当性；承认他们绩效的重要性和价值。3、绩效考核可以帮助修改绩效计划。确定新行动计划以改进下一年度的计划确认应当继续的行为4、实现企业的战略目标。三、绩效考核的内容绩效：完成工作任务的情况绩效：工作结果和产出绩效：行为绩效：结果与行为的统一体绩效：能做什么（实际收益）能做和什么

20、（预期收益）四、如何进行绩效考核（一）绩效考核的原则公开与开放的原则反馈与提升的原则定期化与制度化原则可靠性与正确性原则可行性与实用性原则（二）绩效考核的标准确定建立有效的评估标准，基本标准和卓越标准（三）绩效考核的方法1、系统考核方法。这类方法多与组织的战略目标。企业文化、核心能力培养等有关。如：目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。2、衡量关键职务改造履行情况的考核方法。比较法、排序法、关键事件法。平衡计分卡 BSC（Balanced Score card）平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（

21、KPI） ，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。 平衡计分卡由来 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（DavidNorton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法 。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察

22、企业。1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 平衡计分卡特征 从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。 卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（finance） 、内部运营(internaloperationalprocess)、学习及创新(studyandinnovation)、满足客户需求(satisfiednecessaryofcustomer)这

23、四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。 平衡计分卡特征从四个角度平衡定义组织的战略：财务-成长和赢利战略；指标：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率客户-组织从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位指标：市场分额、客户调查排名、重复订单和客户投诉；流程-组织在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提高客户满意度的战略指标：流程周期（缩短比例率） 、工程改变数量、设备利用率、 订单响应时间和流程能力学习/成长组织创新与发展员

24、工的 .学习与发展：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施指标：领导能力、每位员工培训天数、参与质量改进小组的工作 （四）绩效考核方法的信度和效度问题五、影响绩效考核效果的因素不知道为什么要考核考核缺乏标准考核方式单一考核方法选择不当：比较法、对照法、关键事件法、目标管理职工对考核体系缺乏理解考核过程形式化考核结果无反馈六、激励的艺术激励的定义激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。 激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。激励的一般过程。 激励的作用与效果 一个人能力的发挥，在很大程度上取决

25、于激励。哈佛大学维廉詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的 2030，采取有效激励措施，员工工作能力可以提升到8090。詹姆斯提出激励的两个经典公式：工作绩效F（能力 激励）激发力量目标价值期望概率激励方法 激励的方法主要有：1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。4、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值

26、，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。5、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。6、许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。7、物质激励：给予下属物质的奖励。8、感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。9、晋升激励：对表现优秀者给予晋升。10、危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。激励的原则 1、连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。2、分层激励原则：分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。3、适用激励原则：对下属的需求应有准确的判断，按下属的要求给予激励。4、及时激励原则：对下属

27、良好表现要给予及时的奖励。如何获得理想的激励效果 了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键，下属的心理需求有以下几点：1、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。2、希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。3、追求平等和公平的心理：下属是希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。4、渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个人都

28、希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递“充分信赖” 的信号。5、愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。6、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。第六章 薪酬管理薪酬管理重点:1、把握薪酬的概念2、薪酬的三个组成部分3、薪酬管理对于企业的重要性4、我国目前存在的薪酬问题第一节 薪酬的内含一、薪酬概念的演变二、关于薪酬的理解2、薪酬的构成三、薪酬管理的基本问题1、为什么会存在薪酬问

29、题企业要做事，做事要雇人，雇人要给报酬，如何给报酬。薪酬管理的研究主要是如何给报酬的问题2、薪酬问题可以从两个方面来把握：经济学的视角和管理学的视角（1）从经济学的视角薪酬问题主要有两个：工资的性质和工资的决定机制。亚当斯密说过， “工资是劳动的价格，而劳动是财富的源泉之一。 ”他开创了工资差别的理论，他认为职业在培训费用、风险、声誉、责任等方面存在较大差异时，工资的差别存在也是合理的。（2）管理实践的视角五个层面 十个问题战略层面 ： A 应该采取什么样的薪酬策略以配合 企业的发展战略？ 基本薪酬层面： B 如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？C 如何保证外部的公平性？D 如何确立报

30、酬结构？奖金层面：E 凭什么要支付奖金？F 支付多少奖金？G 如何支付奖金？福利层面：H 如何设计一套符合法律的福利体系I 如何设计一套补充福利系统以发挥福利有 人力资源管理功能制度层面：J 如何使工资体系制度化？第二节 薪酬的功能与分类一、薪酬的功能1、薪酬对员工的功能经济保障功能社会信号功能和调节功能心理激励功能2、薪酬对企业的功能控制企业的成本改善经营绩效塑造和加强企业文化建设支持企业的变革对企业吸引人才竞争力的影响、保住人才、提高人才的使用效率3、薪酬对社会的功能薪酬的高低影响国民经济的运营,60%的产值用在薪酬上;劳动力资源的再配置功能二、薪酬的分类第三节 薪酬管理的历史演变第四节

31、中国目前的薪酬问题针对这些错误的理念，我们应该：匹配战略是薪酬体系的前提；职位工资比较适合传统的行业和等级体系比较严格的企业。如纺织和行政管理类，而不适合类似研究开发这样的职位（对于研究开发人员更多的适用于能力工资体系） 奖金制度不是万能的，且经常不是很成功的福利除了符合国家法律外，还有很重要的人力资源管理功能，对吸引、留住和激励人才具有很强的作用工资体系的成本不仅取决于支出，而且还取决于效率， “最宝贵的劳动力往往最便宜”表达的就是这个道理。贝克汉姆每场球跑 16000 米，而中国球员一般是 8000-10000 米，相当于两个中国球员。韩国球员平均跑 13000。相当于 13 个人打中国

32、10 个球员。 灵活与更有人性化的管理体系，往往对企业更有效 3、如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战三、农民工问题第五节 薪酬设计的原则与流程薪酬体系设计的基本流程具体的过程与步骤 具体的工作方法制定本企业的付酬原则与策略 拟定企业文化与策略工作分析 编写工作说明书与工作规范工作评价 确定付酬因素及评价方法薪资调查及数据收集 地区及行业调查薪资结构设计 确定和绘出薪资结构线薪资分级与定薪 工资范围及数值的确定薪资制度执行控制与调整 竞争力与成本控制生产指数调整工作评价的方法奖金设计第七章：培训与开发主要内容：上：培训与开发基础培训与开发的内涵与目的 培训与开发定义 就是组织

33、通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥 ，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 培训与开发的主要目的： 提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 增强组织或个人的应变和适应能力 提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 培训的基本原则1 、战略原则 2 、长期性原则 3 、按需施教、学以致用的原则 4 、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5 、主动参与原则 6 、严格考核和择优奖励原则 7 、投资效益原则 建立培训制度什么是培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。 岗位培训制

34、度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。 建立培训制度起草具体培训制度时的内容要求： 制定员工培训制度的依据 实施员工培训的宗旨与目的 员工培训制度的实施办法 培训制度的核准与施行 培训制度的解释与修订 建立培训制度具体培训制度的内容有哪些？ 培训服务制度； 入职培训制度； 培训激励制度； 培训考核评估制度； 培训奖惩制度； 培训风险管理制度 培训的基本过程 中：培训需求分析与培训计划的制定一、培训需求分析培训需求分析1 什么是培训需求

35、分析 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握企业为什么培训（Why） ， 谁需要培训(Whom)、 培训什么(What)、 培训的目标等一系列的分析过程。 2 具体表现为： 确认差距。 前瞻性分析 一、培训需求分析培训需求分析的内容1 培训需求的层次分析 组织层次分析。 工作岗位层次分析。 员工个人层次分析。 2 培训需求的对象分析 新员工培训需求分析。 在职员工培训需求分析。 2 培训需求的阶段分析 目前培训需求分析。 未来培训需求分析。 一、培训需求分析培训需求分析的流程 前期准备工作 制定培训需求调

36、查计划 实施培训需求调查工作 分析与输出培训需求结果 一、培训需求分析培训需求信息收集的方法：1 、面谈法 2 、重点团队分析法 3 、工作任务分析法 4 、观察法 5 、问卷调查法 二、制定员工发展规划并确定培养目确定员工发展区域二、制定员工发展规划并确定培养目员工发展规划包括的主要项目有哪些1 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系 2 制定明确的员工培养理念和培养目标 3 明确员工培养活动的基础和任务分担 4 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施 5 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统 6 建立运行良好的员工培训与开发机制 7 实施规范化、制度化的员工培训活动 二、制

37、定员工发展规划并确定培养目制定员工发展规划的步骤1 人员需求分析 2 设计培养方案和发展计划 3 设计行动方案 4 培训实施 5 培训评估 二、制定员工发展规划并确定培养目员工发展规划的层次1 按员工发展规划的层次： 整体发展计划； 培训管理计划； 部门培训计划 2 从规划的时间长短来划分： 长期发展规划 中期培训规划； 短期培训计划 二、制定员工发展规划并确定培养目确定员工培养目标的着眼点1 企业方面 2 员工方面 三、确定培训对象用绩效分析方法确定培训需求和培训对象1 通过绩效考评明确绩效现状 2 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效 3 确认理想绩效与实际绩效的差距 4 分析

38、绩效差距的成因及绩效差距的重要性： 5 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象： 6 针对培训需求和培训对象拟定培训计划 三、确定培训对象运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象1 根据任务分析获取相关信息 2 对工作任务进行分解和分析。 3 根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。 三、确定培训对象根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象1 确认培训标准。 2 确认培训可以解决的问题 3 确认培训资源 4 确定培训对象 三、确定培训对象确定培训对象的基本原则：1 当其需，当其时： 2 当其位： 3 当其愿： 四、常用的培训方法直接传授法1 讲授法。 2 专题讲座法。 3 研讨法

39、。 实践法：1 工作指导法。 2 工作轮换 3 特别任务法 4 个别指导法 四、常用的培训方法参与法：1 自学 2 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。 3 头脑风暴法，又称“ 研讨会法 ” 、 “ 讨论培训法” 、 “ 管理加值训练法” 。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。 四、常用的培训方法4 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力

40、。 5 敏感性训练法，又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training) 法, 适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 6 管理者训练法，简称 MTP 法（Manager Training Plan） ， 是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。 四、常用的培训方法适宜行为调整和心理训练的培训方法1 角色扮演法 2 行为模仿法 3 拓展训练 一些特殊的培训方法1 网上培训 ； 2 计算机辅助教学，简称 CAI(Computer Assisted

41、Instruction) ；3 心智技能模拟培训法（时勘，1990 ） ； 4 虚拟培训 五、制定培训规划、计划与经费预算制定培训规划的原则和主要内容1 原则 2 内容： 制定培训规划的步骤和方法1 、培训需求分析。 2 、工作说明。 3 、工作任务。 4 、排序 5 、陈述目标 五、制定培训规划、计划与经费预算6 、设计测验。 7 、制定培训策略 8 、设计培训内容 9 、实验。 五、制定培训规划、计划与经费预算制定年度培训计划的步骤和内容步骤：1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。2、管

42、理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 五、制定培训规划、计划与经费预算 内容： 1 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则 2 培训需求：问题需求， 3 培训目标设定 4 培训对象的设定 5 培训内容： 6 行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择 7 考评方式：预期效果与评价方法 8 预算 五、制定培训规划、计划与经费预算培训计划的

43、经费预算1 培训成本预算： 2 培训的收益 下：培训资源管理与培训效果评估一、培训机构的选择 选择培训供应商应考虑的有关问题： 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； 该公司人员构成及对员工的任职资格要求； 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 为其提供服务的客户提供的参考资料； 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价； 二、培训课程的设置设置培训课程的基本环节 课程定位：确定课程的性质和类别 确定目标：明确课程的目标领域和目标层次 注重策略

44、：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格 选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法 进行评价：检验目标是否达到。 二、培训课程的设置设置培训课程的原则 符合企业和学习者的需求； 符合成人学习者的认知规律, 这是课程设计的主要原则； 体现企业培训功能的基本目标； 二、培训课程的设置课程模块设计： 课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计；课程实施设计；课程评估设计 培训课程设计的流程 前期的准备工作；设定课程目标；收集信息和资料； 课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。 三、教材的开发与教师的选配在培训中所使用的印刷材

45、料有：培训教师有两大来源：四、培训效果评估培训效果与培训评估的含义培训评估使用的成果培训评估的层次1 、反应评估 2 、学习评估 3 、行为评估 4 、结果评估 投资回报率项目净利润/ 项目成本 100 四、培训效果评估培训评估的一般流程1 、分析培训需求，暂定评估目标 2 、建立培训评估数据库 3 、确定培训评估的层次，选择评估方法 4 、调整培训项目 5 、沟通培训项目结果 五、撰写评估报告1 导言 2 概述评估实施的过程 3 阐明评估结果 4 解释、评论评估结果和提供参考意见 5 附录 6 报告提要 职业生涯规划职业规划一、为什么要进行职业规划?二、什么是职业生涯规划?三、职业生涯理论介

46、绍四、如何做好职业生涯规划一、为什么要进行职业规划？人最宝贵的是生命。生命属于我们每个人只有一次。人的一生应当这样度过：当他回首往事，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞愧”保尔柯察金 “如果人生没有意义，我就给人生一个意义，用自己的双手去创造一个有意义的人生”。尼采1、性格是命，职业是运！2、选择比努力更重要！5、发挥你的优势！一个人的成功不是克服了多少缺点而是创造性地发挥自己的优势或特长二、什么是职业生涯规划？职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训

47、行动计划，制定出基本措施，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功。1、 “职业”的内涵职业（Career）一词，不同于工作（Job） ，它更多的是指一种事业。因此，职业问题不是简单的工作问题。就职业一词的本意而论，它至少包涵了两个方面的涵义：首先，职业体现了专业的分工，没有高度的分工，也就不会有现代意义上的职业观念，职业化意味着要专门从事某项事务；其次，它体现了一种精神追求，职业发展的过程也是个人价值不断实现的过程，职业要求个人对它要有忠诚。 2、职业生涯规划在国外3、职业生涯规划在中国4、职业生涯发展的特点1、不可逆转性 2、可规划性 3、阶段性 5、职业生涯规划的类型按照规划的时间维度进行划分，包括短期规划、中期规划、长期规划和人生规划四种类型。1、短期规划：指 2 年以内的职业生涯规划。规划目的主要 是确定近期目标，制订近期应完成的任务计划。2、中期规划：指 25 年内的职业生涯规划。这是最常用的一种职业生涯规划。3、长期规