1、中铁二局渝杯铁路施工项目管理研究摘要本文从当今社会应用日益广泛的项目管理出发，结合铁路工程建设的特点，就中铁二局渝怀铁路工程指挥部在渝怀(重庆至怀化)铁路 10, 30 标段工程项目中对工程进度、质量、安全、成本管理进行了阐述，并分析其存在的问题，提出解决办法。文章首先介绍了中铁二局渝怀铁路工程指挥部承担的渝怀铁路 10, 30 标段工程项目的工程概况，并说明了选择此项目的原因。接下来介绍了组织机构的设置，该局指挥部沿袭了公司传统的三级管理模式，虽本着“因事设岗、精干高效”的原则，但因管理层次较多，削弱了现场管理力度，同时两标段跨度 600 多公里，增加了管理难度。文中分析了其管理模式的弊端，
2、并建议采用两级管理(即:局指挥部直接管到项目队，取消分公司的项目经理部)。本文从第三章开始介绍和阐述了现场如何进行进度、质量、安全、成本管理。进度管理方面，采用横道图和网络计划方法，找出标段的控制工程和重点工程的关键工序，确定了“以长大隧道为龙头，其余工程整体推进，尽快形成规模化施工，均衡生产”的总体施工方案，并有针对性的提出了人、财、物、技术等方面的保障措施，确保进度目标的实现。质量管理方面，重点阐述了现场实施全面质量管理，明确质量目标，建立质量保证体系，以及为实现质量目标而采取的一系列措施。安全生产管理主要论述了如何围绕既定的安全生产目标以安全生产保证体系为依托，采取切实有效的安全生产措施
3、消除各类不安全生产因素，确保施工生产的安全，以促进施工进度。成本管理主要阐述了目标责任成本的实施，通过明确利润、成本中心、目标责任成本分析，编制目标责任成本预算书，以此指导施工生产，并通过考核实行奖罚以促进成本管理，提高企业的效益。关键词:铁路施工 项目管理目录第 1 章绪论第 2 章项目组织管理 2. 1 组织机构设置 2.2 施工队伍布置及任务划分 2.3 存在的问题第 3 章项目进度管理 3. 1 总体施工方案 3.2 总体施工工期安排 3.3 施工进度图 3.4 进度控制的原理 3. 5 进度保证措施3.6 项目进度管理存在的问题第 4 章项目质级管理 4. 1 质量方针及质量目标 4
4、.2 质量保证体系 4. 3 施工过程质量控制 4.4 质量事故处理第 5 章项目安全生产管理 5. 1 安全生产方针和目标 5. 2 安全生产保证体系 5. 3 安全生产责任制第 6 章项目贵任成本管理 6.1 划分责任中心，明确责、权、利 6.2 成本费用的可控范围 6.3 责任成本预算6. 4 过程控制 6. 5 责任成本核算 6.6 绩效考核 6. 7 成本分析 6.8 推行目标责任成本管理的几点体会结论 参考文献第 1 章绪论1.1 选题背景近年来，铁路基建市场投资较少，新开工铁路项目规模较小。同时铁路基建市场也逐步向世界建筑市场接轨，并逐渐向非铁路施工企业开放，从而更进一步形成了僧
5、多粥少的局面，使市场竞争更趋白热化。要想获取更多的工程任务，首先是必须干好在建项目。渝怀铁路是铁道部全面推行铁路建设管理体制改革、基建系统与铁道部“脱钩”后开工建设的第一条长大铁路干线，这就为参建单位提供了一个很好的机会，能充分了解改革后建设单位的新的管理模式和新的要求，为今后类似项目积累经验。另外，随着铁道部“铁路跨越式发展思路”的提出，铁路项目建设市场己加快了向公路项目建设管理模式靠近的步伐，不仅在招标时明确提出加大降造的比例，且在已经完成设计和招投标的项目中提出提高项目建设标准而不追加投资。这就意味着铁路项目的利润已逐步降低，施工企业以前的粗放管理已经行不通了，企业要想生存和发展，就必须
6、管理好在建项目，向管理要效益，使企业能干一项工程就树一块牌子、占一片市场、创一份效益。1.2 本文要研究的问题长期以来，我国建筑业是一个技术含量相对较低的劳动密集型产业。我国又是一个劳动力过剩的国家，这一国情决定了建筑市场必然是一个竞争日趋激烈的市场。虽然今后一段时期国家仍将继续采取积极的财政政策，以基建投资规模的扩张来拉动整个国民经济的增长，特别是西部大开发战略的实施，对广大施工企业来说，无疑是个难得的机遇。但我们必须清楚地认识到，一方面，随着我国加入 WTO、国内国外市场一体化，我们面对的不仅仅是国内的施工企业，还有众多实力雄厚的国际建筑承包商，这将使竞争本来就十分激烈的国内建筑市场异常剧
7、烈;另一方面，随着国内市场的逐步规范，原有的地区和行业保护被彻底打破，施工企业跨地区、跨行业流动并承揽任务将进一步加剧市场竟争的白热化。表面上看市场扩大了、投资增加了，实际上是竞争越来越激烈、承揽任务越来越困难。尤其是与国外企业相比，无论从整体实力，还是技术水平、管理能力方面，都很难与之相抗衡。因此，我们必须认真管理好来之不易的项目，以谋求最大的效益。这也就给我们提出了怎样建立一个高效有序的组织机构，又怎样通过这一机构在确保施工工期的前提下如何搞好质量控制、安全生产、成本管理等工作等等一系列的问题。同时，我公司提出要逐步转变为管理型的建筑施工企业，这也就产生了如何管理好劳务协作队伍的问题。1.
8、3 工程概况渝怀铁路自重庆枢纽襄渝线团结村回龙坝区间兴隆场线路所引出，在井口跨越嘉陵江，于人和设重庆第二客站江北站，后顺长江北岸下行，在扇沱以长寿长江大桥跨越长江至涪陵，再逆乌江而上，穿越大娄山脉，经武隆、彭水至黔江，以长 11068m 的圆梁山隧道穿越乌江与沉江的分水岭武隆山脉，经酉阳、秀山进入贵州省铜仁市，再顺锦江经漾头进入湖南省，在沉麻盆地湘西新兴城市怀化与湘黔铁路相接。2渝怀铁路正线建筑长度 624. 523Km，设计为 I 级电气化铁路。我公司承建渝怀铁路的 10,30 标段，全长 56. 136Km，两标段相距约 600Kmo10 标段位于重庆市涪陵区境内，全长 22. 144Km
9、，区间路基土石方 57.89 万 am，站场路基土石方 68. 13 万 ms，路基附属污工 11 万 m，桥梁 23 座计 4886. 6m,隧道 8 座计 10825.22m，涵洞 18 座计464. 23m，道碴 55053rti，房屋 2720m-;30 标段位于贵州省铜仁地区境内，全长 33. 992Km，区间路基土石方 279.02 万 m，站场路基土石方186.6 万 mnm，路基附属污工 26.8 万 m，桥梁 24 座计 5658. 41m,隧道 14 座计 8045m，涵洞 86 座计 2873.98m，道碴 98417m，房屋21484m o第 2 章项目组织管理任何一个
10、项目启动之前，首先要作好组织准备，即建立一个能完成各项管理工作、运转自如、效率很高的项目组织机构项目经理部，其目的是为进行项目管理提供有效的组织保证。设计一个良好、合理的组织结构，是搞好施工项目管理的前提和基础，可以有效地完成施工项目管理目标、有效地应付环境的变化、有效地供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，从而很好地完成项目管理目标。项目的组织机构居于项目管理的中心地位，是项目管理的骨架，担负着下达指令、协调关系、解决矛盾、组织运转、进行决策等重任。组织机构的优劣决定项目的成败。因此，工程项目中标后，施工企业的首要问题是根据中标工程项目的工
11、程量大小、工期的长短、技术的难易、标价的高低、施工条件的好坏，及时组织筹建与之相适应的精干高效的项目管理班子，以使工程项目尽快做好施工准备工作，并按合同要求按期或提前开工。项目管理班子中的项目经理是项目管理的中心，居于项目管理的决策和组织指挥的最高地位。他是项目的法人委托代表，是合同的当事人，行使合同赋予的权利，履行合同规定的义务，承担项目目标能否全面实现的重大责任，是施工项目成败的关键。因此，选择好项目经理是企业生产经营决策的头等大事，关系到企业的存亡和兴衰，也是企业用人机制是否适应生产经营发展面临的严峻考验。无数施工项目的实践已经充分证明:一个施工项目，只要有一个精明能干、善经营、会管理、
12、群众威信高的项目经理，则施工项目不管有多大困难和风险，都必定能按期、安全、优质、低耗、高效地圆满完成合同承包任务，求得施工企业的更大发展。反之，无论施工项目的条件多好，也将事与愿违，实现不了项目管理的各项目标，结果败名损誉，甚至失去已经占领的建筑市场。有了合格得力的优秀项目经理，并不等于项目管理就能高效灵活有序地运转，还必须根据项目的需要，设立办事的业务工作机构，配齐配强所需的各种专业技术和管理人员，项目管理才能得以顺利进行。选配项目管理人员，一定要本着因目标而设事，因事而设机构和岗位，因岗而设人和责，因责而授权。切忌反其道而行之。人浮于事，造成项目管理混乱，给企业带来不应有的损失。2.1 组
13、织机构设置组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。从组织的理论上讲，组织结构的形式多种多样，现代组织中采用并占主导地位的结构形式主要有:直线制、职能制、矩阵制、事业部制等。各类组织形式有其各自的优势，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都有各自最适合的组织形式。铁路施工项目具有周期短、一次性的特点，因而决定了这类项目组织的非长期固定性。中标某个项目，则由公司各职能部门抽调人员并借调部分子公司的一些专业技术人员共同组成项目经理部，当项目完成后，各类人员或回原部门或调其他项目经理部，该项目部则解散而不复存在。矩阵制组织形式即具有铁路施工项目的特点，根据多年现场项目管理实践，我公司
14、铁路施工项目管理一般选用此种组织形式。渝怀项目是我公司在铁路施工中所承揽的一个大型综合性施工项目，是公司的重点，根据建设方的要求和公司以往的惯例专门成立了一个工程项目指挥部中铁二局渝怀铁路工程指挥部(以下简称“局指挥部”) ，其组织结构如图 2-1 所示。该局指挥部即相当于一个项目经理部，它实行指挥长负责制。局指挥部的主要职责是“监督、协调、组织、服务” ，现场管理工作主要分为行政和技术两大块。因此，给指挥长配备了 10 标和 30 标副指挥长、总工程师和党委书记四名助手，分别协助分管 10 标和 30 标的行政及两标段的技术工作和党务及对外协调工作。按照“因事设岗、精干高效”的原则，指挥部设
15、工程科、经营计划科、安全质量科、中心试验室、财务科、办公室、公安分处和物资科。局指挥部下辖五个处级项目经理部，具体负责各自管段内工程项目的各项管理工作，项目经理由承担施工任务的各子公司任命，报局指挥部备案。项目经理部下设项目队，项目队队长由项目经理部领导班子集体讨论选聘，项目队队长负责组建作业班组(如隧道开挖班、木工班、钢筋班等)，进行现场施工作业。这就是我公司在铁路施工项目中长期采用的“三级”管理模式。组织机构的主要职责:局指挥部:在现场全权代表公司行使管理职能，全面履行合同的权力与义务，确保本工程按期、忱质、安全顺利地完成。工程科(C7 人):负责指挥部管段的施工技术、变更设计、生产调度、
16、内业资料、材料计划、征地拆迁、质量标准的拟定及控制和试验工作。督促施工现场严格按照设计文件和国家、铁道部的规范和规定及建设单位、监理单位的有关要求进行施工，组织技术文件、资料的收集、供应和状态管理工作，参与工程质量评定与验收，并积极推广“四新”技术的应用，确保工程施工质量。安全质量科(2 人):认真贯彻执行国家和上级有关保证安全生产、优质施工的法规、标准和规定，严格按设计文件、技术标准和工艺要求监督检查和控制现场施工。经营计划科(3 人): 负责工程施工进度计划的编制、检查计划合同的执行情况，按时完成对建设方和内部的验工计价及统计工作。物资科(3 人): 负责收集各项目经理部上报的钢材丁水泥等
17、甲供料计划，汇总上报建设单位物资设备部，并掌握供应情况及材料的质量，同时负责对各项目经理部自购材料进行监督检查。中心实验室(4 人):10 标段由一项目经理部带管，30 标段由五项目经理部带管。负责管段内一切原材料、半成品的试验、检测工作，并承担施工现场各项检测、量测工作，及时提供试验资料及检测、量测数据。3财务科(3 人): 负责资金的拨付和控制指挥部经费等。公安分处(3 人): 负责管段内的爆破器材的管理，并进行监督检查，同时负责管段内的治安。办公室(4 人):负责文件的拟发和管理、对外联系、指挥部的生活安排、车辆安排等。图 2-1 中铁二局渝怀铁路工程指挥部组织构图2.2 施工队伍布置及
18、任务划分根据公司的总体安排，10 标段工程由一、二项目经理部共同承担，30 标段工程由四、五、机筑项目经理部共同承担，具体分配如下:1.二项目经理部:设在重庆市涪陵区天台乡，下设六个项目队负责 DK140+797 -DK153+970 长 12157m 内的 4。座隧道(计 5938m) , 9 座桥梁(计 1804. 74m) , 1 个车站及管段内路基和涵洞施工。2 一项目经理部:设在重庆市涪陵区白涛镇，下设 7 个项目队负责 DK153+970 -DK164+360 范围内的 4 座隧道(计 4814m) , 11 座桥梁(计2298. 94m) , 1 个车站及管段内路基和涵洞施工。3
19、.五项目经理部:设在贵州省铜仁地区江口县桃映乡，下设七个项目队负责 DK503+825DK508+500、DK513+400DK516+100 和DK517+400DK524+600 范围内的 5 座隧道( 计 4276m) , 9 座桥梁(计 2353.76m)及管段内路基和涵洞施工。4.机筑项目经理部:设在贵州省铜仁地区江口县，下设三个项目队负责 DK508+500 一 DK513+400, DK516+100 一 DK517+400 和DK536+000 一 DK517+850 范围内的 1 座隧道( 计 73m) , 6 座桥梁(计 1270. 26m) , 3 个车站及管段内路基和涵
20、洞施工。5.四项目经理部:设在贵州省铜仁地区铜仁市，下设五个项目队负责 DK524+600 -DK536+000 范围内的 8 座隧道(计 3696m) , 9 座桥梁 (计2036. 89m) , 1 个车站及管段内路基和涵洞施工。2.3 存在的问题现代项目管理在建筑行业正逐步得到广泛的应用，我公司各子公司独自承担的项目已完全按项目法施工进行管理，但由公司承担的铁路项目依然沿袭传统的局指挥部处项目经理部项目队的“三级”管理模式，此种管理模式存在以下问题:1.局指挥部的定位不准确。公司在各大型工程项目设立的局指挥部不是真正意义上按项目法管理的项目经理部，它的主要目的是兑现投标承诺和收取公司总承
21、包收益，其次是围绕工程施工而进行的协调、服务和监督工作，不具体对现场工程项目进行组织和实施，不真正涉及项目的责任成本管理，从某种意义上讲局指挥部只能算是公司派出的一个职能机构，它代表公司履行投标承诺的各种义务，承担施工现场的各项责任，但公司却没有赋予其相应的权力，局指挥部表面丰是代表公司行使各项职权，但实际上仅仅靠分配建设单位下拨工程款这一方面来控制和管理各处项目经理部，以督促他们搞好现场的各项管理工作;而处项目经理部才是真正实行项目法管理，项目经理对其负责项目的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间及组织管理等有权进行支配。因此，局指挥部的管理力度相对较弱，特别是到工程收尾阶段，很多
22、工作开展起来相当困难。2.没有建立相应的考核和激励机制。从指挥长到一般的职员都是由公司指派的，而不是由指挥长选择组成的项目团队，局指挥部所有人员的工资是公司原定的级别工资，奖金由公司根据计划完成情况进行核定，然后由指挥部按系数(根据职务和职称确定的) 进行分配，没有建立有效的绩效评估体系和相应的激励机制，因而经常会听到很多关于收入与付出不平等的抱怨，特别是年轻技术人员的意见最多，从而在一定程度上影响了工作效率。3。管理层次增多。公司传统的“三级”管理模式，即:局指挥部处项目经理部项目队，使管理层次增多，各类信息首先传达到局指挥部，经领导批示后交相关职能部门办理，各职能部门根据领导的批示拟发文件
23、交办公室处理后发给各处项目经理部，而该文件在各处项目经理部的处理过程与局指挥部的程序一样，然后才能到达真正的施工一线项目队手中，这就使信息的传递缓慢，很多工作安排得不到及时有效的落实，降低了工作效率。同时，因为管理层次的增多，也增加了管理成本。4.局指挥部部门设置和职能分工不明确。如:安全质量科和工程科的职能分工问题，在公司的质量体系和局指挥部各部门职责中都明确规定工程科制定各类质量标准，工程施工的安全、质量工作以安全质量科为主工程科为辅，而在现场的日常质量管理中，安全质量科经常提出质量工作应以工程科为主，理由是:标准是工程科制定的，只有他们能解释清楚，这就造成安全质量科和工程科在质量管理工作
24、中时常相互推诱，容易的工作抢着做，困难的工作没人管。而同样的问题也发生在工程科和经营计划科之间，按规定经营计划科上报建设单位的验工数量由工程科根据各处项目经理部上报数量并经现场核查后汇总提供，而从建设单位验工计价后对各处项目经理部实际的分劈验工数量不需工程科审核，且按规定工程科也无权查看，因而到收尾阶段进行数量清理核对发现有单位超验时，两个科室经常要扯皮，经营计划科说工程数量是工程科提供的，应由工程科负责，工程科的理由则是对各处项目经理部的验工数量工程科并不清楚，是经营计划科一手超办的，当然该由经营计划科负责，这样的事情在公司以往的项目时有发生，既影响了工作又影响了同事间的关系。笔者认为应将安
25、全质量科与工程科合并设置施工科，科内设负责安全和质量工作的副职;而验工数量的审核把关则交由总工程师负责，或许可以解决这些问题。5、人员的配备问题。渝怀铁路 10, 30 标段设立了一个局指挥部中铁二局渝怀铁路工程指挥部，分驻两个点负责两个标段的施工管理，总部设在 10 标段，共配备各类专业技术人员 12 名，其中负责施工技术和安全质量的 9 人。两标段相距 600 多公里，从而使局指挥部分管现场的技术人员显得相对较少，尤其是 30 标段，仅有 3 名负责施工技术管理和安全质量管理的技术人员，现场技术服务和安全质量管理力度极为薄弱，同时由于沟通上的问题，使总部很难全面掌握 30 标段的现场施工情
26、况，很多问题得不到及时解决，造成工作上的被动。笔者认为对于此类工程项目，设两个局指挥部是不经济的，且建设单位也不同意，行之有效的办法是适当增加局指挥部的技术人员数量，而不能按传统的观念完全按一个指挥部的定员进行配置，这样既可节约管理成本，又可加强现场的监管，同时要建立起局指挥部内部的有效沟通渠道，如:实行周交班会议制度，分点每周五将该点本周详细的施工进度、质量情况、安全生产情况、存在的问题等资料书面报总部，总部在每周4六的调度交班会上进行通报，就存在的问题提出建议措施，并及时将会议内容传达到分点。目前公司对局指挥部的改革已取得了一些进展，在铁路项目方面，新近上马的遂渝铁路项目已经实行“两级”管
27、理，即:局指挥部(项目经理部)处项目队，减少了管理层次，提高了管理效率，但部门设置和薪酬等问题还有待进一步解决;在单一的路外项目方面，由负责施工的单位为主设立项目经理部(公司仅按业主要求派领导挂职 )，实行项目法管理，项目经理部实行 “因事设岗，按岗计酬”的薪酬制度。第 3 章项目进度管理渝怀铁路 10 标段线下主体工程建设工期为 2001 年 1 月 1 日一 2004 年 3 乙月 26 日，工期 39 个月，线上铺轨工期为 2004 年 3 月 26 日2004 年 7 月 30 日，计 4 个月。本标段全部线下主体工程、站场、房建、给排水工程计划 2001 年 I 月 I 日开工，20
28、04 年 3 月 1 日完工，计38 个月，较合同 2004 年 3 月 26 日铺轨提前工期 25 天，2004 年 9 月 30 日前本标段合同范围内的工程全部完成，总工期 45 个月。渝怀铁路 30 标段线下主体工程建设工期为 2001 年 1 月 1 日2003 年 5 月 4 日，工期 28 个月，线上铺轨工期为 2003 年 5 月 4 日2003年 8 月 22 日，计 3.5 个月。本标段全部线下主体工程、站场、房建、给排水工程计划 2001 年 1 月 1 日开工，2003 年 4 月 15 日完工妥计27.5 个月，较合同 2003 年 5 月 4 日铺轨提前工期 19 天
29、，2003 年 10 月 31 日前本标段合同范围内的工程全部完成，总工期 34 个月。3.1 总体施工方案1.10 标段总体施工方案10 标段的重点工程为:两隧五桥。即:磨溪 2 号隧道(5580m)是 10 标段最长隧道，进口从双线过渡到单线设置嗽叭口，断面大，地质条件差;洲出口距乌江岸很近，处于狭沟坡壁，场地狭窄，进洞条件极差。白沙沱 I 号隧道(3784m)出口设计为瓦斯工区。白涛特大桥(714. 77m)横穿白涛镇，拆迁量大，施工干扰大，安全隐患多。麻溪大桥(338. 27m)墩身高度达 61. 9m，为 10 标段最高墩。范家溪三线大桥(400. 6m)墩高 56m.大石溪大桥(3
30、38. 51m)墩高 54m.马夹背大桥(314. 35m)墩高 45. 9m.本标段总体施工方案为:以长大隧道施工为龙头，其余工程整体推进，尽快形成规模化施工。重难点工程图纸一到即安排开工，其余工程根据图纸到位情况陆续有序开工，对后续工程有影响的工程先行开工，全标段设混凝土集中拌和站 7 座。隧道工程:长度在 IOOOm 以下的隧道采用单口掘进、无轨运输方案，隧道衬砌仰拱先行，采用简易衬砌台架，拱墙灌注一次成型，II , III 级围岩采用全断面法开挖，W、V 级围岩采用短台阶法开挖。;桥梁工程:先开工五个重点工程，其他桥梁按照模板倒用计划有序开工，在旱季先施工沟谷中心及地下水丰富的桥梁基础
31、，桥墩模板采用整体钢模，墩身硷施工以硷输送泵或吊车、塔吊为主，辅以井架式提升架，墩身高度在 12m 以内的一次灌注成型，大于 12m 的每次灌注 6m:路基工程:本标段路基长度 6385m,占整个标段的 29. 1%，分为 23 段穿插在桥隧之间，根据各项目经理部的施工任务和土石方工程分布情况，将本标段路基分为五个施工段，段与段平行作业，段内一个工作面，采用流水作业。2.30 标段总体施工方案本标段重点工程为:一隧一站。即:老寨隧道.(1721m)，地质状况极差:铜仁车站，土石方数量较集中，且穿过城区，施工干扰大。本标段施工方案的总体原则是:重点工程先行，位于路基填方数量较大地段的涵洞先行，有
32、设备安装的房建工程所在的站场土石方先行;隧道工程先长后短，先难后易;桥梁工程分季施工水中墩，沟中心墩避开雨季;不良地质路基附属工程随土石方工程平行交叉施工。同类工程的安排顺序与铺轨方向相同，先东后西，科学组织，全面展开，均衡施工，井然有序，全标段设集中拌和站 8 座。路基土石方工程:本标段路基总长 20. 21 km，占线路总长的 59.6%。根据路基点多、线长、工程量大的特点，将全段路基分为两段平行作业，即以铜仁车站、江口车站为主的东西两段，采用段与段平行作业，段内各作业面既有平行作业，又有流水作业。桥梁工程:墩台身混凝土模型采用大块钢模，用起重机或井字架提升，硅由拌和站供应，硷罐车运输，泵
33、送或吊斗灌注。隧道工程:采用自制开挖台架、衬砌台车或台架、无轨运输，泵送硅、仰拱先行，墙拱一次成型，III 级围岩采用全断面开挖，N. V 级围岩采用台阶法开挖， 。房建工程:优先施工有设备安装的观音山车站和江口车站，铜仁车站在总工期内完成。3.2 总体施工工期安排1. 10 标段总体工期安排(1)施工准备阶段:2001 年 1 月 1 日2001 年 3 月 31 日，计 3 个月。(2)工程施工阶段:2001 年 3 月 1 日2003 年 12 月 30 日，进行隧道工程、桥梁涵洞工程、路基土石方及附属坛工、车站房建工程、铺设粒料道床等工程的施工。(3)铺轨架梁阶段:2004 年 3 月
34、 26 日2004 年 7 月 30 日，协助铺架单位铺轨架梁。(4)整道阶段:2004 年 8 月一 1 日2004 年 9 月 30 日，补上面碴并整道。2.30 标段总体工期安排(1)施工准备阶段:2001 年 1 月 1 日2001 年 3 月 31 日，计 3 个月。(2)工程施工阶段:2001 年 3 月 1 日一 2003 年 10 月 31 日，进行隧道工程、桥梁涵洞工程、路基土石方及附属污工、车站房建工程、铺设粒料道床等工程的施工。(3)铺轨架梁阶段:2003 年 5 月 4 日2003 年 8 月 22 日，协助铺架单位铺轨架梁。(4)整道阶段:2003 年 8 月 22
35、日2003 年 10 月 31 日，补上面碴并整道。3.3 施工进度图1.10 标段进度横道图(见图 3-1)2.30 标段进度横道图(见图 3-2)3.4 进度控制的原理5项目进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用，进度控制的总目标是建设工期，其控制过程是一个动态实施过程，进度计划在实施过程中会因为新情况的产生、各种干扰因素和风险因素的作用而发生变化，使人们难以执行原定的进度计划。因此，必须按照动态控制的原理，在计划执行过程中不断检查工程项目实际进展情况，并与计划安排进行对比，找出偏离计划的信息，然后在分析偏差及其产生原因的基础上，通过采取组织、技术、经济等措施进行调
36、整，以维持原进度计划的正常实施。项目施工进度控制通常采用系统控制、分工协作控制、弹性控制、信息反馈控制和循环控制等基本原理。1.系统控制原理项目进度控制本身是一个系统工程，它包括:项目进度计划系统和项目进度实施系统两部分内容，项目管理者必须强化其控制全过程。根据项目进度控制目标要求，制订出包括施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程施工进度计划及分项工程进度计划以及年度施工计划、季度施工计划和月(旬)作业计划等内容的项目进度计划系统。设计、施工和物资供应单位按计划要求工作且密切协作和配合，形成严密的项目进度实施系统，建立包括统计方法、图表方法和岗位承包方法在内的项目进度实施体系2.分工协作控
37、制原理项目进度控制是由分工和协作两个系统组成，根据项目进度控制机构层次，明确其进度控制职责，并建立纵向和横向两个控制系统。3.弹性控制原理项目进度控制涉及因素多(如人为因素、技术因素、材料因素、资金因素、水文地质与气象因素等) 、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来，或做出绝对准确的项目施工进度安排，不能期望项目施工进度目标会完全按照计划日程实现，在确定项目施工进度目标时，必须留有余地，以使项目进度控制具有较强的应变能力。4.信息反馈控制原理要做好项目施工进度控制的协调工作，必须加强项目进度的信息反馈，当项目进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到项目进度控制主体，由该主体做出纠正偏差的反
38、应，使项目进度朝着计划目标进行，并达到预期效果，使项目进度计划的执行、检查和调整过程成为信息反馈控制的实施过程。5.循环控制原理项目进度控制包括项目进度计划、实施、检查和调整四个过程，这便构成一个循环控制系统。在项目实施过程中，可分别以单项工程、单位工程、分部工程或分项工程为对象，建立不同层次的循环控制系统。 图 3-1.10 标段进度横道图 图 3-2 30 标段进度横道图在渝怀铁路项目施工中，我部对工程进度的管理和控制主要采取的是弹性控制原理和信息反馈控制原理相结合。前者主要用于对全管段工程进度计划的编制和控制，考虑到很多不可确定因素的影响，10 标段的总体计划安排比合同铺轨工期提前了 2
39、5 天，30 标段的总体计划安排比合同铺轨工期提前了 19 天。从目前的进度来看，10 标段仅比合同铺轨工期提前了 1 天，造成落后总体计划进度的主要原因是白沙沱一号隧道在即将完工时变更增加了一座长 429m 的泄水洞，30 标则基本按原定计划完成任务。后者主要用来编制和控制单位工程的计划和进度，如在重点工程磨溪二号隧道的进度计划编制和进度控制中就采用了这一原理，在编制计划时将隧道的开挖、铺底、衬砌等进度细化到旬，并绘制出详尽的进度横道图，在施工过程中则每天统计这些项目的实际进度，每旬汇总后在原计划进度横道图上标出实际进度，进行直观地对比，找出两者间的偏差，并对其进行分析，查清产生偏差的具体原
40、因，然后有针对性的进行纠正。该隧道在施工期间曾出现开挖远远超前铺底和衬砌，与计划安排不符，根据施工组织设计、计划进度安排和安全生产要求:铺底距开挖面不超过 30m，衬砌距开挖面不超过 80-100m，通过分析发现出现这种状况的主要原因是作业队过分强调完成的任务量，而忽视了计划安排和安全生产要求，为此局指挥部暂时终止了其炸药的供应，以暂停开挖作业，全面进行铺底和衬砌工作，达到要求后方供应炸药进行开挖作业。通过信息反馈进行进度的控制可以避免盲目追求单项的进度而忽视安全生产，从而保证了施工生产的有序和均衡进行。3.5 进度保证措施1.组织保证。建立从指挥部到项目经理部、项目队的生产调度指挥系统，全面
41、及时反馈影响施工进度的各种问题，加强对施工干扰的指挥与协调，对影响工期的重大关键问题超前研究，制定措施，及时配置或调整人、财、物、机，保证工程的连续性和均衡性。2.制度保证。(1)建立生产计划考核制度，编制周密、详尽的施工生产计划，以天保旬，以旬保月，公司指挥部每季对各项目经理部生产计划的完成情况进行考核，项目经理部每月对项目队时常计划的完成情况进行考核。(2)实行工期奖惩制度。根据生产计划考核情况，对完成好给予表彰奖励，完成差的要找原因，制定整改措施并给予必要的经济处罚同时，普遍实行计件工资、承包工资，把员工的收入与计划完成情况以及质量、安全等挂钩，以充分发挥参战员工的积极性和主动性。(3)
42、在各参战队伍之间开展“社会主义劳动竞赛” ，每半年评比一次，对优胜者颁发流动红旗并给予物质奖励，以营造比学赶帮超的良好氛围。3.技术保证。(1)根据招投标文件、建设单位指导性施工组织设计和公司指挥部管段实施性施工组织设计的总体要求和部署，对每一个单位工程编制详细的实施性施工组织设计，用于指导和规范现场施工，通过合理的安排和有序的组织来保证工程进度.(2)根据公司指挥部的季度生产计划和项目经理部的月生产计划安排，将进度指标细分到每个单位工程的每个分部和分项工程上，以每个分部和分项工程的进度来报单位工程的进度。(3)坚持按照“突出重点，兼顾一般”的原则，均衡组织生产，在施组确定的工期目标4.物资设
43、备保证。(1)严格按照施组安排，根据工程进度上齐各种机械设备，并保证其正常运转率。 (2)抓好材料的采购、储备和供应工作，对施工高峰期供应紧张的物资(如 :钢材、水泥、砂石料等) 要提前提报材料供应计划，并进行储备，以保证施工生产的正常有序进行。5.后勤保障。(1)搞好路地关系，加强与地方政府和当地群众的联系，取得政府和群众对渝怀线建设的理解和支持，搞好征地拆迁工作，不留后遗症，为施工创造一个良好的外部环境，保证施工顺利进行。特别是 10 标段的白涛特大桥跨越白涛镇居民区和 30 标段的铜仁车站穿越铜仁市，征地拆迁工作涉及面较广，难度极大。(2)搞好后勤保障工作，关心员工生活，尽力做好生活物资
44、的供应，开展有益于员工身心6健康的工地文化娱乐活动，使参战员工以饱满的热情投入到工作中去。3.6 项目进度管理中存在的问题1.忽视项目进度计划。部分单位将局指挥部的总体进度计划安排当作一种摆设，认为可有可无，他们的观点是“这些工作我们非常熟悉，该做什么我们非常清楚” 。对于小工程或许可以这样，但对于象渝怀铁路这样的大型铁路项目，其工期长、工程内容多而复杂，意外情况也相对较多，没有很好的进度计划，施工单位很难在一个长的时间跨度内向建设单位、监理单位表明自己的施工组织状况，同时也很难指导本单位的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。2.计划进度与实际工作进度脱节。造成这一问题的原因是多方面的，可能是
45、编制的进度计划水平过低，没有结合实际的施工能力进行进度的计划安排造成的，这就要求根据实际的进度调整原计划(如:范家溪三线大桥墩身的施工，原计划进度是按采用高架索道进行施工编制的，起吊速度较慢，进度也相对较慢，而现场改用塔吊和混凝土输送泵施工后，起吊速度加快，从而使施工效率有所提高);也可能是认识上的不统一，单独注重某一工序的施工而忽视了后序工序的连续施工造成的(如:、在隧道施工中，开挖、铺底和衬砌是连续循环的几道工序，同时也是安全生产要求必须按相关规定和进度进行的，有的单位一味强调开挖的进度而忽略铺底和衬砌的进度)，这种情况下必须以保证安全生产为前提，强制其按计划进度安排有序施工。3.进度计划
46、要粗中有细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现延迟，可能以为时己晚;过细的进度计划容易人为割断施工工序的自然联系。如路基的分层填筑包括填土、整平、压实、检测等工序，安排成一个作业就比分成四个作业进行计划安排好。从工程施工的实践来看，进度计划的粗细没有明确的规定，比较难把握，一般遵循三个原则:一是作业工期短，项目部的总体进度计划一般按月或旬进行编制，以利于控制作业进度;二是按照工序的自然流程进行编制;三是根据工作量的大小决定是否细化。项目进度管理过程中还需考虑许多不确定因素的影响，如:为适应国家经济发展需要而要求工程提前建成投入使用;施工中工程变更设计程序和周期的影响;电力供
47、应、材料供应、机械设备正常使用率等等，这些都将对项目进度管理产生一定的影响，因而我们在编制进度计划时就必须综合考虑，留出一定的富余量，当然也不能过分强调不确定因素的影响而编制出不符合自身实际施工水平的进度计划，从而增加不必要的成本投入。第 4 章项目质量管理质量管理是质量管理主体围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总和。项目的质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、控制和协调等活动。项目质量管理是一个系统过程，在实施过程中项目各参与者都必须保证其工作质量，做到工作流程程序化、标准化和规范化，围绕实现项目质量最佳化的目标开展质量管
48、理工作。结合公司渝怀铁路项目现场施工情况，主要从明确质量方针和目标、创建质量保证体系、加强施工过程控制等几方面进行现场施工质量管理工作。4.1 质量方针及质量目标根据建设单位“开工必优、一次成优、确保部优、争创国优”的全线质量目标和股份公司“科技先导、质量为本、重誉守约、用户第一”的质量方针，结合我部管段工程项目的特点制定了相应的质量方针及质量目标。4.1.1 质篮方针以工 S09001 质量管理体系标准为指导，认真贯彻执行“安全保国标、质量创全优、管理闯新路、全面争一流”的质量方针。4.1:2 质量目标开工必优、一次成优、联保联创、全线全优，单位工程合格率 100%，优良率 92%以上，隧道
49、工程不渗不漏。4.2 质量保证体系根据 GB/T19000-2000 质量管理体系标准和公司质量管理体系文件的规定，结合公司以往铁路工程施工质量管理经验，从思想教育、组织机构、技术管理、.施工管理及规章制度五方面建立适合本项目的质量保证体系。质量保证体系由一个核心体系和三个子体系组成。其一，核心体系以指挥长(或项目经理) 为首的组织保证体系;其二，以总工程师为核心的施工技术保证子体系;其三，以质检部门为核心的工程监察保证子体系;其四，以生产副指挥长(或生产副经理) 为核心的工作质量保证子体系。核心体系在保证工程质量的工作中起领导、组织、协调、检查等作用，三个子体系按汇集了 27 个局级参建单位，企业间的竞争实际上是质量竞争的状况，使广大员工认清形势，统一思想，树立大质量观点，同时也增加他们的光荣感、使命感和责任感。深入开展全面质量管理教育，使参战员工更深刻认识人、机、料、法、环五大因素对工程质量的重要性，从而紧紧围绕这五大因素进行作业，并有针对性的进行研究以不断提高工程质量。开工前和施工过程中组织项目施工的主要人员、职能部门负责人及关键工序的相关操作人员到公司内部和渝怀铁路其他兄弟局质量管理和工程创优先进工地参观学习，吸取其成功的管理经验，学习新工艺和新技术，强化质量意识，提高管理
