1、万科中国地产企业活力及盈利标杆企业素描企业名称：万科企业股份有限公司成立时间：1984 年企业性质：万科 1991 年成为深圳证券交易所第二家上市公司，也是股市里的代表性地产蓝筹股。企业概况：万科 1988 年进入房地产行业，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。发展业绩：经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体
2、系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。模式研究一、 团队管理将尊重员工放在第一位吸纳人才万科的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和文化，万科的管理，点点滴滴中都透露出专业、专注和细致、严谨。1、 王石：独具人格魅力的阳光型企业群体领袖一直一来，王石给人一种智慧稳健的形象，他关注社会责任，引领业界风尚，努力塑造一个被社会认可并肯定的万科。2、 团队管理：尊重人是赢的人的最好方法万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定
3、位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。3、 有效激励制度+透明化治理万科对内平等、对外开放、致力于建设“阳光照亮的体制“；认真贯彻专业化+规范化+透明度=万科化的观点；执行规范、诚信、进取是万科的经营之道；鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作；反对任何形式的官僚主义。二、发展战略多元化资源策略下的跨区发展模式如果把房地产行业视为一个企业可以长远发展的
4、领域的话，那么工作重心是该放在提高自身经营能力上呢，还是该放在抓机会上呢？万科的答案是提高自身能力。万科通过区域扩张、资整整合和企业并购等策略，将企业不断壮大，最终成为中国第一。1、 “4+X”战略在区域开发的具体模式上，万科采取了选择核心城市并且围绕核心城市开发周边区域城市的“集约式“开发模式，而另外一些南派地产商，如合生创展、富力地产等更多地聚集某些核心城市做“集中式“开发。这两种思路各有利弊，采取各个区域均匀布局、占领更多城市的办法，有利于防范个别地区房地产市场可能存在的风险，并抓住新的城市增长机会（如万科）；而集中于核心城市，有利于防范整个行业的市场风险，并更快的从宏观调控后复苏（如合
5、生创展）。2、 多元化资源整合工业化的前提就是产品的标准化，就算是万科，其实也没能力靠一家之力做到产品的标准化，惟一的方法就是通过产业链的整合来实现产品的标准化，将产业链下游的各个环节外包给一流的专业公司，建立战略合作关系。3、 股权收购形式增加土地储备三、产品品牌万科精细化打造精致产品和金牌形象万科 1988 年进入房地产开发领域，经过二十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品位、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。1、 精品
6、住宅来源于精细化设计和系统化梳理2、 强化品牌效应，树立万科质感品牌形象四、客户服务细分市场，以客户为中心做服务升级世界上一流的企业全部将客户放在第一位，研究客户需求，进行客户细分是企业成功的惟一选择。在变化莫测的房地产市场上，惟一不变的是把握客户的需求。房地产企业进行客户细分的目的就是了解客户需求，精准设计出不同的产品，以最大限度满足不同客户的需求，抢占市场份额。1、 客户关系：将客服打造成精专的第五专业2、 客户细分：以客户需求为导向定义企业运营流程3、 物管机制：信息化的客户沟通加速客服工作绩效五、住宅产业化标准化生产，引领低碳建筑“像造汽车一样建房子”，一直是王石和万科最大的梦想。万科
7、敏锐地把握了住宅产业化的趋势，在学习国外先进经验的基础上，基于我国房地产行业的实际情况，创造性地开拓了一条我国住宅产业化发展路径，成为我国房地产行业住宅产业化的奠基者。1、 标准化生产方式和流程2、 住宅产业化操作特点恒大在跨越式发展中飞速前行企业素描企业名称：恒大地产集团成立时间：1997 年企业性质：恒大地产集团（香港联合交易所股票代码：3333）是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，于 2009 年 11 月 5 日在香港联交所主板上市，是中国标准化运营的精品地产领导者。企业概况：恒大地产集团集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化国际企业集团
8、，逾百家国际知名投资银行、财团、基金股东遍布全球，在中国拥有员工两万余名，92%以上工程技术及管理人员为大学本科以上学历，拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的建筑监理公司、中国一级资质的物业管理公司。发展业绩：恒大集团已在广州、上海、深圳、天津、重庆、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、郑州、石家庄、合肥、南京、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、呼和浩特、启东、银川、南宁、哈尔滨、乌鲁木齐等 3 个直辖市及 24 个省会城市设立分公司（地区公司），在全国 80 多个主要城市拥有大型房地产项目 150 多个，覆盖中
9、端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是中国在建工程面积最大、进入省会城市最多的房地产企业。2009 年,恒大实现销售金额 303 亿元；2010 年，恒大销售金额突破 500 亿大关，稳居中国房地产企业第一军团；全球发债 27.5 亿美元，海外融资规模最高，并以超过 80亿元的品牌价值位列全国房地产企业第一。模式研究一、团队管理标准化作风加速企业高速运转恒大集团用效率与手段，托起 500 亿级企业的骨架性支撑。恒大的商业模式简单，但恒大恰恰是这些年中国房地产行业市场化的集大成者。1.企业领袖：许家印2.标准化运营模式实现企业规模优势二、“质量锤”下的精装修战略 精装房并不是装修材料的简单
10、堆砌，精装房代表了一种更高的生活品质。因此，精装房的设计必须领先于目前行业水平，甚至领先于目前人们对精装的期望，以符合人们生活品质不断提高的需求。1.精品工程铸造一流品质 2.“9A 精装”标准打造住宅星级享受 三、严谨的资本管控确保资金链高效运行在房地产行业，追求高周转下的规模扩张需要高额土地储备和开工量作为支撑，凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域，在各区域的二线城市和经济较发达的三、四线城市的郊区收购土地，支持企业未来几年的住宅开发，均衡布局，重点发展中南部。 1.三大资本运用绝招保证企业稳定的资金链 2.高效的资本运作呈现绝佳业绩 3.恒大上市开
11、启新地产时代 四、五百亿战绩与千亿雄图 1.突破极限取得五百亿战绩 2.现代围棋思维布局地产千亿雄图 保利以狼性本色进行跨越式发展企业素描企业名称：保利房地产（集团）股份有限公司诞生时间：1992 年企业性质：是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业 。2006 年 7 月 31 日，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启 IPO 市场的首批上市的第一家房地产企业。企业概况：该集团经营业范围包括一级房地产开发，出租本公司开发商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁、道路与土方工程施工。另外，还包括室内装修，冷气工程及管理
12、安装，物业管理及酒店管理、批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）。发展业绩：十九年来，保利地产保持了高速与稳定的发展态势，公司现已进入规模化发展阶段，形成了广州、北京、上海、武汉、重庆、沈阳等十八个城市的全国战略布局，拥有 44 家控股公司。自 2007 年 1 月起，公司入选“上证 50”“上证 180”“沪深 300”和“中证 100”指数样本股。截至 2010 年一季度，公司总资产已超千亿。模式研究一、团队管理：保持狼心团队特征快速出击在行业中，有“文科生万科、工科生中海、国防生保利”的说法，以速度制胜是保利地产的一大特点，向来保利“兵贵神速”的开发进度为行业所惊叹。这种速度与其领导者的
13、军旅作风息息相关。1、李彬海时代：18 年从创业到壮大2、“铁娘子”宋广菊继承军人 DNA二、开发模式：铸造业界传奇“保利速度” 保利地产是一个年轻的上市公司，但它强大的爆发力和成长性让同行望而却步。2002年，保利地产进行股份制改造时，净利润仅有 7000 万，2009 年上半年已超过 13 亿；2006年刚上市时，与一线房地产开发企业差距还很大，两年后即名列 A 股地产类上市公司前三甲。它用 5 年进入国内 18 个经济发达的大中城市，迅速建立全国性布局；上市 3 年，销售超过 200 亿，从地区公司做到全国第二。在地产行业已经形成赶超万科之势，一时风头无二。1、保利崛起：蓄势待发，锻造惊
14、人实力 实力 1：9 年内出色完成全国跨越式发展实力 2：以量取胜，实现高速增长2、保利地产 3 大生存密码 密码 1：产品与企业品牌相互促进的发展战略密码 2：四大融资渠道，助保利野蛮扩张密码 3：扩充弹药，丰富土地储备三、“亮剑全国”发展战略决定企业新高度 保利近两年市场占有率迅速提升的一个重要动力，是其全国化布局的基本完成并开始进入收获期。保利在进入的每一个城市深耕细作，要求区域公司“三年跻身五强，五年进入三强”，集团总部则给予充分的支援保障，在这样的指导思想下，保利各区域公司都能在较短时间内具备滚动开发、持续经营能力，市场份额不断攀升。战略 1：先加后乘的区域发展 1、核心经济圈布局：
15、分散投资风险2、经济圈布局的背后：最大化城市价值3、保利未来发展：扩大规模拓展相关行业战略 2：激进主义的资本运营 1、资本运营模式：高负债率造就高增长2、另辟融资蹊径：公司债券助保利开拓更广阔未来3、资金短缺增发融资战略 3：绝对大胆的土地储备 土地储备原则 1：等量储备，快速扩张土地储备原则 2：保利拿地不拘一格四、经营策略：聚合企业管理、品牌建设的力量 1、企业管理：复制最适合自身的模式 2、提升品牌：企业高速发展的催化剂 3、中高端精品住宅、商业地产双剑合璧绿地多轮驱动冲世界 500 强的红顶地产商企业素描企业名称：绿地集团成立时间：1992 年企业性质：国有控股的综合性大型企业集团，
16、主营业务为房地产，其次涉足能源、金融、汽车等产业。企业概况：绿地集团是中国综合性地产领军企业，在 2010 中国企业 500 强中位列第96 位，在中国服务业企业 500 强中位列第 36 位。发展业绩：绿地集团创立 19 年来，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍及上海、北京、天津、重庆、南京、济南、合肥、南昌、苏州、无锡、常州、扬州、徐州、连云港、芜湖等全国 22 个省 41 个城市；能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务等产业也具有较大的规模和较强的实力。模式研究一、团队管
17、理精耕产品更精细化选拔和培养人才忙碌这词用在张玉良的身上再合适不过，企业的飞速发展促使每一个置身其间的人都要快速运转，但张玉良却在这种越来越快的速度和越来越大的压力面前越来越兴奋，因为他看准了未来地产的机遇，也看准了绿地未来的大好前景。1.管理者：张玉良一个不像上海人的上海人2.团队建设：精选人才，培养人才，稳定人才二、凭扎实的企业底盘冲刺世界 500 强绿地有雄厚的背景，有强烈的扩张野心，有冲刺世界 500 强的实力和决心。绿地集团已经制定了近期发展战略，力争 2010 年成为全国布局、综合实力领先国内同行业的千亿级企业，并在 2011 年前后跻身世界企业 500 强。1.扎实的管理和多元融
18、资渠道使发展后劲强增2.加强企业具体环节管理实力，冲刺世界 500 强三、与企业资源匹配度最高的商业模式的建设之道绿地和各地政府有着千丝万缕的联系，形成了其独特的商业模式。由此，绿地也一如继往地发挥着其“最懂得政府的开发商”的独特优势。1.政商合一 实现差异化竞争（）.形成差异化竞争优势（）.实行“两轮驱动”的推动方式（）.发展“新城战略”模式新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。战略取胜是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的
19、“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。2.地产和能源建立商业模式的核心基础3.多元化产融结合企业商业模式的灵魂思想四、通过清晰的产品线与企业品牌占领市场绿地集团注重产品的文化内涵，作为一家在上海起家的房地产开发企业，对于上海的海派文化有很深的理解，并将这种理解充分表现在其开发的产品中。无论是从产品品牌的命名上，还是产品的规划布局、建筑风格上，始终贯彻“海派文化”的理念。1.高品质产品是品牌的核心（）.以多种手段严格控制产品品质如果是单纯建造住宅楼，与当地开发商相比优势不明显；而介入城市综合开发后，则可以避开简单的价格竞争，
20、从而专注于物业的价值提升。（）.产品线与产品结构特征为了顺利进入二、三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。另外，现代服务业的载体是商业地产，绿地顺应产业政策，逐步增加商业地产比重。2.六大类品牌体系搭建住宅类产品格局3.现代服务类地产品牌体系万达商业地产领衔军企业素描企业名称：万达集团成立时间：1988 年企业性质：以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业的大型企业集团。企业概况：经历 20 余年风雨历程，50 余座城市谋篇布局，开发建设 60 余个大型城市综合体项目。发展业绩：总资产 1000
21、 亿元，年销售额 600 亿元，每年向国家纳税超过 50 亿元，用于慈善、贡献于社会的资金也已超过 15 亿元；建设 60 个左右的城市综合体、持有物业总面积达到 1000 万平方米左右，年租金收入 60 亿元左右模式研究一、团队管理标准化制度化团队运作推进企业发展选择决定命运。企业今天所取得的成就，其实都是企业以前的选择决定的，而企业今天的抉择将决定企业以后的发展。在这个信息时代里，企业管理者要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造企业的未来。1.王健林雷厉风行的地产大侠2.企业建设制度化管理二、发展规划系统化管理模式万达集团自 2000 年开始由住宅向商业地产转型，在短短数年时
22、间内，成为内地最大的商业不动地产运营商。万达的目标“百年企业”，全球领先行列的商业不动产运营商。1.以长远规划分解短期目标（1）. 万达发展长远规划的三阶段（2）. 万达集团商业地产发展历程分解2.产品定位由纯商业类型向综合商业过渡（1）. 万达商业广场的三代产品定位（2）. 第三代产品万达商业地产的战略转变城市综合体（HOPSCA）的定位： “H”指 Hotel，酒店；“O”指 Office，写字楼；“P”指 Public Space，公共空间；“S”指 Shopping Mall，购物中心；“C”指 Culture & Recreation，文化娱乐休闲设施；“A”指 Apartment，
23、公寓楼。3.绝佳的战略合作伙伴聚敛财富万达战略合作商家具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动 100、大歌星 KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场三、产品设计开创性的订单式商业地产万达是中国商业地产行业的龙头企业，其万达广场是中国商业地产第一品牌。订单式的商业地产模式是首创于万达，其产品定位由纯商业类型逐步转向综合商业类型，并以双重保险为依托，具有超强的竞争力。1.四大支柱产业并行，以商业地产为核心主业2.第三代产品城市综合体业态特征3.双重保险早就“铁臂”
24、订单式商业地产四、资本运作现金流滚资金运行模式万达在资金运作方面拥有自己的独特方式，围绕商业模式进行了一系列资源和运营的优化，现金流滚资产模式趋向完善，通过销售平衡现金流的实践，印证了商业模式和盈利模式的可行性。产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能力强，盈利情况较好，打造了较强的综合竞争力。1.现金流滚资产模式2.现阶段经营利润率节节高升3.扩充自有资金，拓宽融资渠道五、竞争战略快鱼吃慢鱼2010 年，万达一口气开张了 15 座万达广场、7 家五星级酒店，以超过 700 万平方米的持有物业，跻身亚洲排名第一的不动产商之位。 “现在除了大鱼吃小鱼，还讲快鱼吃慢鱼，因为快的效益
25、要大于慢的效益。” 王健林表示，2011 年，万达的扩张速度还要加快，计划开张 18 个万达广场和 15 家五星级酒店。1.住宅与商业并行发展的销售战略2.发展中西部二三线城市的土地策略关于选址位置的变化，万达有如下几点考虑因素 （1）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及土地成本高，而城市副中心及新区土地成本较低；（2）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；（3）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；（4）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险；（5）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；（6）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。
