1、基于工作流的工作积分制绩效体系设计 王薇 焦杰 周冉冉 高洁 国网冀北检修公司 电力企业生产人员占企业总人数的 70%, 有效地将绩效管理的理念和方法在生产人员中落实, 对于推动企业绩效管理工作具有重要意义。工作积分制以作业流程为依托, 通过对任务流程分值量化、流程节点分值量化的方式, 可以实现对员工工作积分的量化, 达到员工考核的目的, 从而实现安全生产和优质服务任务的压力传递, 客观公正的评价员工的工作业绩和岗位贡献, 为员工提供了公平的竞争环境, 充分调动员工的积极性。一、应用工作流理念前管理现状及存在问题电力企业实行工作积分制目的是根据员工在工作过程中所表现出的态度能力以及工作业绩进行
2、评价, 最终用分数来判断员工和岗位的匹配度。但从目前的情况来看, 虽然部分电力企业已经开始实施工作积分制, 但取得的成效却不显著, 这是由多方面因素造成的。积分制考核方式不够完善。近年来, 随着电力企业的改革, 企业的绩效考核管理制度整体来说已经比较完善。但是由于实行工作积分制的时间比较短, 在指标设定、考核标准、考核流程等方面不够细化, 也没有一个合理系统的积分分配方案, 导致工作积分制的实施名存实亡。积分制考核力度不够。对于企业来说, 制度的订立并不会很难, 最困难的是制度的执行, 作为国家企事业单位的电力公司在制度的执行上更是困难。为什么工作积分制度的执行会如此艰难?原因就在于没有好的执
3、行方式, 导致考核流于形式, 平均主义现象严重。所以部分电力企业的一线班组虽然实行了积分工作制度, 但是由于考核力度不够, 最后只能不了了之。二、引入工作流概念, 以工作流程为主线, 强化过程评价, 实施工作积分制绩效体系建设国网冀北检修公司在班组积分制绩效体系设计中大胆创新, 根据电力企业各专业高度融合、关联性强的特点, 将工作流概念引入其中, 以 PDCA 管理模式为依托, 以工作流程为主线, 强化过程评价, 简化结果考核, 实施工作积分制绩效体系建设。(一) 成立工作积分制绩效体系建设领导小组按照“统一领导、分级管控”的原则成立领导组、管控组、工作组和实施组, 全面负责工作积分制绩效体系
4、建设各项工作。领导组:由公司领导组成, 督导工作积分制管理相关制度的贯彻执行, 协调解决工作积分制管理工作中存在的问题, 听取各部门、各单位的意见和建议, 对工作积分制管理工作中的重大问题进行决策。管控组:由各部门、单位负责人组成, 落实领导组决策, 对工作积分制绩效体系的实施进行监督检查, 并将检查结果及时上报领导小组。工作组:由人力资源部专责、各部门、各单位专责组成, 负责工作积分制管理宣传和监督, 使班组积分制管理的理论、方法和技巧被全员认知、理解和接受。协调层级内考核者与被考核者的绩效沟通。实施组:由部门及班组记录专员组成, 负责每日记录员工积分, 按月上报给工作组。(二) 基于工作流
5、的工作积分制“四化”体系设计梳理工作流程, 实现“工作流程化”。根据公司主营业务, 高度融合企业负责人指标和同业对标指标, 从安全水平、运检质量、运检效率、队伍素质、配套保障、财务管理、物资管理 7 个领域入手, 细化梳理生产工作流程, 涵盖公司中心工作, 建立工作流程库。优化工作流程, 实现“流程节点化”。结合“三集五大”体系建设要求, 在现有工作流程的基础上, 开展了工作流程的分析、再造和优化, 明确流程各环节的工作层级、工作职能、工作权限、工作要求等要素, 确保流程顺畅。多维立体赋值, 实现“流程定量化”。一是细化梳理工作流程库, 形成常规、非常规、通用三类工作流程库。根据每个工作流程的
6、劳动强度、技术难度、安全风险、作业条件等, 采用赋值法, 合理确定每个工作流程的定额分值标准, 形成工作流程积分标准集。二是根据员工在每个工作流程中承担的角色和劳动贡献, 按照负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人等类别设置不同的责任系数, 实现对不同人员贡献程度的量化。三是根据完成某个工作流程的具体环境因素及作业时间, 确定工作难度系数和工作时间系数, 实现对不同工作环境及作业时间的区分量化。四是根据每个工作流程的验收情况, 评定工作项完成质量。根据行业标准及历史数据制定相应工作流程扣分标准, 实现对工作质量的量化。科学合理分配, 实现“节点定量化”。以工作流程积分标准集为基础, 应用层
7、次分析法 (AHP) 法, 根据工作流程中各节点的标准工时、技术难度、劳动强度等确定分配权重, 实现节点定量化。员工通过完成工作流程中的部分或全部节点, 获得相应的工作积分, 从而实现对员工贡献度的定量评估。(三) 建立监控、分析及考核评价平台以流程触发为起点, 建立工作积分制监控平台。工作积分制监控平台按监控对象分为部门监控台、班组监控台、个人监控台三级监控体系。部门监控台:部门监控台除了监控作用外, 还可以实现计划功能, 在考核初期可对部门整体工作制订计划, 在月度内对计划的整体完成情况进行监控。班组监控台:班组长可全面掌握班组月度综合工作量, 更加科学合理的安排班组工作计划。个人监控台:
8、员工个人可以查询当月待办的工作流程, 对当月工作积分进行预估, 提前做好工作安排。以 OEC 法为手段, 建立工作积分制统计分析平台。通过 OEC 法对每日工作进行汇总, 利用统计分析平台可实现对工作量、参与人、班组及员工个人积分等方面进行各种维度的统计分析。工作量统计分析:既可以分析班组整体工作量, 实现班组间的横向可比性, 又可以分析员工个人工作量, 实现个人间纵向可比性。参与人分析:班组长可实时掌握班组员工的工作积分, 分析员工忙闲, 充分调动员工的工作热情, 更好的完成整体工作。班组及员工个人积分:OEC 法是一种统计工具, 通过对每日班组、员工个人工作积分的统计分析, 可帮助班组、员
9、工分析自身优劣, 及时更正自己的行为, 并达到逐步提升的目的。以流程固化为方式, 建立工作积分制考核评价平台。考核评价平台以统计分析平台数据为依据, 对班组及个人的工作执行情况、完成情况及工作效率、工作量等指标进行考核评价。班组考核评价:以月份为评价周期对各班组的工作流程执行效率、工作量等指标进行评分计算, 作为班组绩效分配依据。个人考核评价:以月份为评价周期对员工的工作流程执行效率、工作量等指标进行评分计算, 作为员工绩效分配依据。三、工作成效检修公司结合自身发展实际, 学习、实践、创新绩效管理先进的理念和方法, 采用基于工作流的工作积分制绩效体系, 取得显著成效。提升人力资源应用。通过工作积分制考评, 使员工产生了培训的需求, 更好的反映了培训的实际效果。将每个人的薪酬奖金从原来的按岗级或平均分配, 调整为按劳分配。发展基础全面夯实。完成适应检修公司发展需要、运转协调组织机构的“三集五大”改革, 员工技能不断提升, 检修维护、应急处置效率大幅提升。发展质量持续提升。建立“三型两化五精益”检修公司一流管理体系。准确对接国网冀北电力有限公司“两个先进”工作目标, 加强跨专业、跨班组流程优化, 消除冗余环节 56 项, 生产管理效率大幅提升。
