1、第一章 战略管理概论1 企业战略：企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。2 企业战略管理：根据企业所处的外部环境和内部能力确定企业发展方向和目标，并给予实施的动态管理过程。3 企业战略的层次 公司层战略 业务层战略 职能层战略 4 战略管理的内容a 决定企业的使命和企业发展的远景，根据企业所处的环境条件、企业的内部能力等因素决定企业发展的方向和目标，以及实现目标所需要从事的业务类型。b 根据业务类型和资源可获状况决定资源的分配形式，并进行资源在各业务间的分配。c 进行结构调整，形成适合战略特
2、征的组织结构、战略信息系统和战略控制系统，以促进战略的实施。d 当企业内、外部环境和条件发生较大改变时适时地进行战略变革。5 企业管理的特征a 战略管理具有全局性 b 战略管理具有长远性c 战略管理具有纲领性d.战略管理具有抗争性e 战略管理的主体是公司的最高层管理人员 f 战略管理涉及公司大量资源的配置问题g 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素h 战略管理具有风险性6 战略管理的原则适应性原则 全过程管理原则 整体最优原则 全员参与原则 反馈修正原则7 企业战略管理过程 a 制定企业使命:明确企业未来的业务组成和前进方向，描述企业所要从事的事业，使整个企业有一种目标感。b 战略环境分析
3、：包括企业外部环境放心和内部环境分析。c 战略选择与评价：对战略进行探索、知道及选择的过程。d 实施战略与控制：企业将战略付诸行动，达成战略目标的过程。第二章 企业使命与战略目标1 何谓企业使命？其内容有哪些？a 是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，他反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。b 企业的宗旨：概括描述了企业的业务活动，包括对企业的顾客、市场、技术的确认，阐明了企业需要满足的对象、企业竞争的场所，以及企业能够提供的产品或服务。确定企业的宗旨就是确定企业的性质，明确企业的经营范围和
4、服务对象，明确企业今后的发展方向。经营哲学：它反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为标准、企业共享的信仰。经营哲学突出表现为企业对外部环境力量和企业构成成分的明显或暗示的态度。这种态度可以通过企业文件或高级管理人员的讲话等书面及语言表现，也可通过管理人员的行为表现出来。2 企业使命的必要性如何？明确企业的发展方向；协调企业内外部的矛盾；帮助企业建立客户导向的思想；企业使命是企业战略制定的前提；企业使命是企业战略的行动基础；3 确定企业使命应考虑哪些要素？外部环境 企业领导者的偏好 企业的发展历史 企业的资源 企业的核心竞争力其他与企业相关的利益主体的要去和期望4 在表述企业使命时要注意哪
5、些问题？要明确的界定 要以消费需求为中心确定企业使命 企业使命必须具有约束力企业使命必须切实可行 企业使命要具有鼓舞性和激励性5 何谓企业战略目标？其作用如何？企业战略目标指企业在一定时期之内沿其经营方向所预期达到的理想成果。战略目标能够实现在企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间获得动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。战略目标能够使企业使命具体化和数量化。战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。6 企业战略目标的要求有哪些？目标的制定必须有科学
6、的依据 目标要有挑战性而又切实可行 目标必须明确和具体目标要有系统性 目标要突出重点第三章 外部环境分析1 宏观环境分析的内容有哪些？a 政治环境：指制约和影响企业的各种政治要素及运行所形成的环境系统。分析的内容：政治制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛等。b 经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。 分析的内容：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策。c 法律环境：是指与企业相关的法律、法规系统及其运行状况。分析的内容：国家的法律规范；国家的司法、执法机关；企业的法律意识。d 科技环境：是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会 现
7、象的集合。分析的内容：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。e 社会及文化环境：指一个国家或地区人们的价值观、生活方式、文化传统、风俗习惯、宗教信仰等方面的内容。 分析的内容:人口影响分析、价值观念分析、价值观、文化传统等2、宏观环境的特征如何？不可控制性 非歧视性 非持久性 有规律性 3、掌握波特的五力分析模型。产业内现有企业之间的竞争 潜在进入者的威胁 替代产品的威胁 供应商的讨价还价能力 顾客的讨价还价能力 4、何谓战略集团？起之间的竞争激烈程度取决于哪些因素？所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。集团之间的市场相互牵连程
8、度 集团的数量以及他们的相对规模 战略集团实施的产品差别化战略 集团战略的差异5、画战略集团图所遵循的原则有哪些？a 图轴所选取的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。b 所选的轴变量不能一同变化。c 图轴变量无需是连续或单调的。d 对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题第四章 企业内部环境分析1、何谓企业的资源？有哪些？指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。 2、何谓企业能力？核心能力？企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等。核
9、心能力也称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。3、核心能力的特征如何？企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值；企业的核心能力应该具有难以模仿性；核心能力是企业的各战略业务单位可以共享的能力；4、形成持续竞争优势的资源应具备哪些特点？稀缺性 相关性5、如何保持竞争优势的持续性？企业多项资源的持续期是不同的，有短周期、标准周期和慢周期之分。 防止竞争对手模仿，要隐蔽竞争优势带来的表现。保持创业者精神。6、何谓价值链？企业价值活动的构成如何？价值
10、链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及产品和辅助作用的各种活动的集合.基本活动基本活动是企业生产经营的实质性活动。它主要包括：内部活动、生产活动、外部后勤、市场营销和售后服务， 这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。辅助活动辅助活动是用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。 主要包括：人力资源管理、技术开发和采购等工作7、何谓 SWOT 分析？SWOT 分析法就是确认企业所面临的优势 (Strength)与劣势 (Weaknesses)机会(Opportunities)与威胁(Threats)，并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和机会，使企业劣
11、势与威胁降至最低限度。第五章1、何谓企业总体战略？其类型有哪些？为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。2、何谓发展型战略？其特点如何？发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。扩大规模 创新消费 改善企业的经营效果 倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡3、企业采用发展型战略的原因有哪些？其利弊如何？环境因素的影响 企业领导人的价值观 追求发展是企业的本性发展型战略的可能劣势在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。过快
12、地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的系统所引起的。发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。发展型战略的好处企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业充满生机和活力。在条件允许时，甚至条件不允许时，企业总会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小
13、到大、由弱到强。4、何谓集中型发展战略？其类型有哪些？其实施的途径有哪些？密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。市场渗透战略a 增加现有产品的使用人数 转化非使用者 发掘潜在的使用者 吸引竞争对手的顾客b 增加现有产品使用者的使用量 增加对产品的使用次数 增加每次的使用量c 增加产品的新用途d 改进现有产品的特性市场开发战略市场瓜分 市场创造 市场撤离产品开发战略产品革新：企业在现有市场上通过对新技术的应用，推出新的产 品。产品发明：指企业在现有市场上开发新产品。5、何谓一体化发展战略？其类型如何？一体化发展战略是指企
14、业充分利用自身产品(业务) 在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。一体化发展战略又分为纵向一体化和横向一体化两种。6、何谓纵向一体化战略？其类型如何？其优缺点如何？纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体包括前向一体化战略和后向一体化战略,双向一体化战略。向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应 情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。向前一体化使企业能够控制销售
15、过程和销售渠道，有助于企业 更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的利益，从而降低成本，增加利润。7、何谓横向一体化战略？其优缺点如何？横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼并来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。横向一体化战略的优点能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益，获取被吞并企业在技术及管理等方面的经验。横向一体化战略的缺点企业要承担在更大规模上从事某种经营
16、业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。8、何谓多元化发展战略？其类型有哪些？优缺点如何？多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。水平多样化 较好地了解顾客的需求和偏好，风险相对较小。同心多样化发展战略 p159复合多样化发展战略优点可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力。有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提
17、高经济效益缺点导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。9、何谓稳定型战略？其特点如何？有哪些种类？稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化 各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。满足于现有的经济效益水平，决定继续追求与现状相同或相似的经济效益目标。继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。力争保持现有的市场
18、占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。按偏离战略起点的程度划分 无增战略 微增战略从采取的防御态势上划分 阻击式防御战略 反应式防御战略10、稳定型战略的适用条件有哪些？此战略有哪些优缺点？采取稳定型战略的企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者动荡较少的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下也会采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略态势。稳定
19、型战略的优点企业经营风险较小 避免了资源重新配置的麻烦 给企业一个较好的休整期 有利于保持企业平稳发展稳定型战略的弊端稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡、市场需求、竞争格局基本稳定，企业以现有规模就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。这就使其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。 稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的
20、企业文化，这会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。11、何谓紧缩型战略？其特点、种类如何？企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。 逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。 紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。 紧缩型战略具有过渡的性质。选择性收缩 转向战略 放弃战略 清算战略12、紧缩型战略的适用条件如何？其优
21、缺点有哪些？为了适应外部环境的变化 企业出现经营失误 利用有利机会紧缩型战略的缺点 采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。 收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致员工士气低落、工人与管理者的矛盾以及专业技术管理人员的抵制，反而会限制企业扭转不利局面。 当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。紧缩型战略的优点 在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断
22、经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。 采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地配置资源，提高经营质量，发挥和增强企业的优势，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。 可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致出现信用危机，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。13、何谓组合型战略？其特征如何？所谓组合型战略是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略类型的组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战略。
23、从组合型战略的特点来看，一般较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境和所需要的资源条件不完全相同，因而若对所有的战略业务单位都采取统一的战略类型显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不一致而使企业总体的效益受到伤害。因此，组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。14、组合型战略的分类如何？按照各子战略的构成不同分类 同一类型战略组合 不同类型战略组合 按照战略组合的顺序不同分类 同时性战略组合 顺序性战略组合 第六章企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段，通过实施竞争战
24、略可以形成业务的相对优势，从而实现企业战略管理的目标。1、何谓成本领先战略？其适用条件、优缺点如何成本领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。外部条件 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，由于产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。 企业产品的市场需求具有价格弹性。 实现产品差异化的途径很少。 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。 消费者的转换成本很低。企业本身的条件 持续的资本投资和良好的融资能力。 生产加工工艺技能。 严格的劳动监督。 所
25、设计的产品易于制造。 低成本的分销系统。 企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户群服务，增加产品数量。 企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和 承受初期的亏损，以攫取市场份额。 低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位， 可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。 实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的控制报告。优势分析 能形成进入障碍 能有效地防御来自竞争对手的抗争 能获得高于行业平均水平的利润 能对抗强有力的买方 能有效应对来
26、自替代品的竞争 能实现“低成本、较高的收益”的良性循环劣势分析 产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。 用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。 成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。 由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。2、成本领先战略的途径有哪些？成本驱动因素企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行为取
27、决于影响成本的一些结构性因素，我们称之为成本驱动因素。具体有： 规模经济效应 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 企业内业务单元的协作与配合实现资源共享重构价值链 简化产品型成本领先竞争战略 改进设计型成本领先竞争战略 材料节约型成本领先竞争战略 人工费用降低型成本领先竞争战略 生产创新及自动化型成本领先竞争战略 营销和管理费用降低型成本领先竞争战略3、何谓差异化战略？其适用条件、优缺点如何？差异化战略是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。差异化战略的外部条件 存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种
28、差异被顾客认为是有价值的。 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。 采用差异化策略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。 企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。实施差异化战略的内部条件 企业具有很强的研发能力，且研究人员要有创造性的眼光。 企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望。 企业在行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成一体。 企业具有很强的市场营销能力。 企业能够得到各种销售渠道强有力的合作。 企业的研发部门，市场营销部门等职能部门能够实现密切协作。 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质基础
29、和良好氛围。差异化战略的优势 降低顾客的价格敏感程度 形成强有力的进入壁垒 增强讨价还价的能力 防止替代品的威胁差异化战略的风险 不合适的差异化风险 高代价的差异化风险 差异化的模仿风险 差异化的竞争和转移风险4、差异化战略的途径有哪些？产品差异化战略 服务差异化战略 人员差异化战略 渠道差异化战略 形象差异化战略5、何谓集中化战略？其适用条件、优缺点如何？是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。条件 目标市场足够大且可以盈利，或者虽然是小市场但具有成长潜力。 企业的资源或
30、能力有限，不允许选定多个细分市场作为目标。 在所选定的目标细分市场中没有其他的竞争对手采用这一战略。 企业拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟 企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的竞争者。集中化战略的优势 该战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，从而带来管理上的便利 可以避开行业中的各种竞争力量，可以化解替代品的威胁，以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。 便于集中使用企业资源和力量，更好地服务于某一特定市场。集中化战略的劣势 由于企业将全部力量和资源都投入到了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会导
31、致这部分市场对产品或服务的需求下降。企业会受到很大冲击。 竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。 产品销量减少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，导致采用集中化战略企业的成本优势被削弱。6、集中化战略的途径有哪些？产品线的重点集中战略 顾客集中化战略 地区集中化战略 低占有率集中化战略第七章1、企业进行国际化经营的原因有哪些？ 充分利用技术领先的优势 极大地发挥商标品牌优势 有效地利用规模经济优势 极大地占有低成本资源 促进核心竞争力转移 获取区域经济效益2、何谓国际化经营战略？其特征和意义如何？企业国际化经营战略是指从事国际化经营的企业(国际企业) 通过系统
32、地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所制定的长远的、总体规划。特征 以国际化经营为目标规划其全球性经营活动。 在国际化经营前提下合理配置企业资源，包括自然、人力、技术、资本资源以及品牌资源等。 运用全球化视点规范各相关企业与职能部门的行为。意义 协调和整合企业分散在各地的业务； 预计和应付全球环境与东道国环境的变化； 获得全球资源共享； 规避企业的国际化经营风险3、企业国际化经营战略体系的内容有哪些？产品战略、竞争和联合战略、成长战略、公共关系战略以及与之相关的市场进入战略、人事
33、战略、财务战略等。4、企业进入国际市场的方式有哪些？出口进入方式 间接出口通过所在国的中间商(如国内的出口商、国内出口代理人 )来办理出口业务。直接出口是指生产企业自行承担一切出口业务。合同进入方式合同进入方式是指企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立长期、自始至终、非投资性的合作合同。投资进入方式投资进入方式是指企业以投资的方式进入目标国市场。对等进入方式 对等进入是指企业出口产品时必须购入国外一定数量的商品，从而进入对方市场的方式。加工进入方式 加工进入是指利用国外原材料，经过生产加工重新进入国际市场的方式。5、国际市场进入战略有哪些？ 单一进入战略即不管目标市场环境如何，一律
34、采用单一的进入方式。这种战略方式简单，不必对环境做出缜密细致的调查，决策过程简单明了， “以不变应万变”。缺点表现为，可能使企业丧失许多机会，也可能在某些国家采用了错误的方式，造成“不该进的进了，该进的却进错了”的后果。 循序渐进战略这种战略主张对不同的市场采取“先近后远，先易后难”的进入方式；对目标市场的选择，宜遵循“由近及远，先熟悉后陌生”的顺序。通常是：本国市场相邻国家市场区域市场全球市场。从进入方式来看，是从低风险到高风险，从低控制程度到高控制程度，随着经验的积累，一步一步地发展这种战略相对而言对环境的适应性好，花费的时间和费用较少。但缺点在于忽视了对企业长期战略竞争优势的考虑，过于按
35、部就班，有可能丧失最佳时机，造成很大的机会成本损失。 系统选择战略这种战略要求管理人员对全球市场和企业本身可供选择的方式作系统分析，然后综合比较做出选择。此战略管理论上比较完美，但实践中因为调查分析工作量很大，对管理人员素质要求高，一般企业很难做到。第八章1、何谓企业战略实施？应遵循哪些原则？企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期更好地达成企业战略目标的过程 适度的合理性原则：只要基本上达到了战略预定的目标，就应认为这一战略的制定和实施是成功的；战略的实施过程是创新过程，是对各方利益矛
36、盾的折中、协调过程。 统一领导、统一指挥的原则：由于高层领导者掌握的信息多，对战略意图体会的更深，因此在战略实施中要求高层领导者要统一领导、统一指挥。 权变原则：由于战略实施过程本身就是解决问题的过程，如果企业内外环境发生重大的变化，以致原定战略的实施成为不可能，就需要对原战略进行重大的调整，这就是战略的权变问题。2、企业战略实施与战略制定的关系如何？3、企业战略实施的模式有哪些？指挥型 特点：企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题变革型 特点：企业高层领导者考虑的是如何推动战略的实施。合作型 特点：企业的董事长或总经理考虑的是如何让其他高层领导人从战略实施一开始就承担有关的战略责任。文
37、化型 特点：企业高层领导者运用文化手段，不断向全体员工灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有的成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。增长型 特点：企业的高层领导考虑的是如何激励基层管理人员实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。4、组织结构调整的原则与内容如何？组织结构调整的原则 当企业战略发生变化需要对组织结构做出相应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。所谓适应循环原则，就是要不断地适应外部环境和内部条件的变化。 适应循环原则要求适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程。组织结构调整的内容 一是正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结
38、构模式； 二是确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配； 三是为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。5、何谓组织变革？其类型有哪些？组织变革就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。类型 战略性变革 结构性变革 技术主导性变革 以人为中心的变革 以任务为基础的变革6、组织变革的阻力有哪些？如何消除？阻力 变革的不确定性 害怕失去既得利益 个体间存在认知差距 社会关系的重新构建对策 运用力场分析方法 创新组织文化 沟通和参与 提升和支持 协商 操纵及买通 强制第九章 1、何谓战略控制？其类型和特征如何？战略控
39、制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动特征渐进性所谓渐进性，是指在企业战略的制定和实施过程中，采用先行试验的方法，根据试验效果对战略方案进行必要的修正，使战略得以顺利地实施，并产生较好的效果。交互性所谓交互性，是指企业在战略的制定和实施过程中，应不断地与外部环境进行必要的信息交流，以保证企业战略与外部环境保持高度的适应性。系统性所谓系统性，是指要保持企业整体与各子系统之间、各子系统相互之间互相配合，协调运行。子系统是为实现某一重要战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统有与其他子系统不相关的时间和
40、信息要求，但又在某些重要方面依赖于其他子系统2、企业进行战略控制的原因有哪些？战略控制应遵循哪些原则？动因环境的变化管理权力的分散工作能力的差异原则适时控制原则适时控制要求企业的战略控制有时效性。企业战略实施中对产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。纠正偏差的最理想时机是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。适度控制原则适度控制是指企业战略控制的范围、程度和频度要恰到好处，这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。 避免控制过多或控制不足既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发
41、生强烈的冲突，适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。 正确运用全面控制和重点控制 使控制费用与控制产生的效益相适应客观控制原则 客观控制原则是指企业的战略控制必须是客观的、符合实际的。控制工作应该基于企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的战略轨道继续前进。客观的控制来源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。 没有客观的标准、态度和准确的检测手段，人们对企业实际工作就不容易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。弹性控制原则 弹性控制原则是指企业的战略控制应能根据实施过程中的变化做出相应的调整，也就是说，控制应该具有灵活性或弹性。弹性控制要求制
42、定合理的控制标准。 弹性控制有时也与控制系统的设计有关。通常组织的目标并不是单一的，而是多重目标的组合。为此采取多重标准可以防止工作中出现做表面文章的现象，同时也能够更加准确地衡量实际工作和反映组织目标。3、简述企业战略控制的过程。战略控制的目的在于使企业战略的实际实施效果尽量符合预期目标。为了达到这一目标，战略控制过程可以分为四个步骤，即确定评价标准、审视战略基础、衡量企业绩效及战略调整或变革。4、企业战略控制的条件有哪些？ 完整的企业战略规划 健全的企业组织结构 得力的企业领导者 优良的企业文化 高效的企业信息系统5、对企业战略控制系统要求些？ 控制标准必须与企业目标相联系 控制与激励相结合 控制系统要包括预警系统
