1、公路勘察企业财政监管探析 作者：唐耀祥 单位：招商局重庆交通科研设计院 财务管理是企业管理的核心，是以资金运动管理作为工作对象，主要涉及筹资、投资、购产销、利润分配和内部控制等方面，筹资管理现状及剖析国内公路勘察设计企业的性质决定了其资金来源相对稳定和单一，其筹资渠道主要是国家原始资金投入、发行债券和银行贷款。国内公路勘察设计企业的资本结构主要是由国有股权资金和部分银行贷款负债构成，不存在或很少有发行债券。国字头旗号和良好的行业背景使得公路勘察设计企业不难从银行获得贷款，但企业管理层出于经营业绩的考虑或自身职业地位与经济利益的考虑，不管企业资本结构是否最优化、资本成本是否最低化、是否处于一个适
2、投资管理现状及剖析近年来，随着公路勘察设计行业整合的加速，大型设计院的并购案例屡见不鲜，行业集中度进一步增强。同时，它们的主营业务模式都在由传统的单纯勘察设计研究逐渐向EPC、BT等工程承包业务形态转化，形成了投资、勘察、设计、咨询、施工、运营于一体的综合管理模式。公路勘察设计企业日常经营以项目为单位进行管理和核算，每个项目都是一个成本中心、利润中心，其投资方向亦是以向地方政府或业主单位争取项目为中心，部分企业还根据自身科研及资源优势，投资设立独立子公司承接公路施工或公路产品生产。公路勘察设计企业通过横向整合或纵向投资扩大经营规模，企业的核心竞争力和抗风险能力得到提升，但同时也使原有的风险水平
3、凸显，出现了复杂化、长周期性投资风险。如何管控新的投资管理风险，是公路勘察设计企业管理层新的重要课题。购产销管理现状及剖析公路勘察设计企业传统的购产销是指通过人力和材料成本的支付，对外提供咨询、勘察设计等服务，从而取得服务收入的资金运动过程，这是传统公路勘察设计企业的主营业务。公路勘察设计行业企业数目众多，公路项目招投标项目竞争激烈，特别是很多地方勘察设计企业拥有地方政府背景，这些都对公路勘察设计企业争取业务造成较大困难。近些年，部分兼具勘察设计和工程承包的公路勘察设计企业在原有基础上增加了投资、采购、施工、移交等业务，这些新增业务对资金需求量更大，资金周转期限更长，这也带来了更大的资金管理风
4、险。勘察设计和工程承包的业务特点决定了公路勘察设计企业的项目人力和材料成本支出固定，而业务收入的收取具有波动性和阶段性，从而造成了相关企业的业绩波动性大。新会计准则下，部分大型项目的收入要按照完工百分比法进行确认，项目成本要按照完工百分比法和可收回成本进行确认。这既对勘察设计企业财务人员素质提出了更高要求，也造成了勘察设计项目收入和成本确认的模糊性，给企业管理层留下了可进行盈余管理的空间。通过购产销环节的成本与收入相匹配，就能得到最终利润，而利润分配的过程与结果，关系到企业长期、稳定发展和投资者的合法权益能否得到保护，因此公路勘察设计企业必须加强经营成果分配的管理和核算。根据新会计准则，企业用
5、于分配的利润是在核算了企业内部职工奖金成本以及所得税后的，首先用于弥补前期可能存在的亏损，并在提取法定和任意盈余公积金后，用于向投资者（国家）分配股利或向债务人偿还债务。这个过程中，我们关注的主要是提取企业内部职工奖金成本，它一方面影响了最终净利润总额，另一方面影响了企业职工工作积极性和企业长期稳定发展，这就形成了当前很多国企共同的奖金分配乱局。勘察设计企业是知识密集型企业，人工成本占全部成本的比例较高，如果分配给职工的工资奖金过高，就会使企业承担过高的生产成本，从而无法保证企业的持续经营和发展。但工资奖金分配过低又会影响职工积极性，从而造成人才流失风险，影响企业正常经营业务。内部控制管理现状
6、及剖析公路勘察设计企业是知识密集型企业，知识型、技术型人才是其最主要的企业资产，但由于这类企业的管理层绝大多数是技术出身，其知识型人才的特性决定了其企业治理过程中人治成分大于法治成分，财务管理过程也不例外。公路勘察设计企业的业务性质决定了其财务人员远离业务现场，甚至完全不懂业务，这就给财务人员监督控制费用支出、收入和成本的确认、财务审批等内部控制管理造成了困难。在工程总承包模式下，由于通货膨胀、业主变更设计或工程量、业主资金不到位或拖延支付、分包商违约等外部因素，可能造成工程成本激加，加大项目支出风险。其内部控制可能由于工程体量大，项目管理人员素质参差不齐，工程管理不善，导致工程事故、项目财务
7、漏洞等事件频发，给企业带来巨大的经营风险和财务风险。 企业如何实施精细化财务管理精细化财务管理不仅需要财务团队领导的意识转变，更需要企业最高决策层高度重视财务管理工作并形成意识转变。只有企业决策层树立了“大财务”观念，把财务管理渗透到企业管理的每个细节，将精细化管理和标准化管理结合起来，从“人的岗位”和“事的流程”加以规范化，以此提升财务管理水平，进而促进整个管理水平的提升。（一）筹资过程如何实施精细化管理除在华国际勘察设计企业外，国内公路勘察设计企业的资本结构中几乎没有民营资本，这就决定了其筹资过程的精细化管理主要体现在负债结构最优化和负债资本成本最低化。公路勘察设计企业在做筹资之前，应该认
8、真规划负债结构，并测算负债资本成本，在此基础上充分利用国企有利的筹资条件，综合考虑筹资成本、筹资风险、筹资结构、资本市场状况等，在不同发展阶段选择不同的筹资方式，以满足其健康发展的需要。随着法规制度的不断完善和勘察设计与工程承包业务的发展，公路勘察设计企业对筹资方式的选择必将日益趋于理性化，筹资结构也将朝着低风险、高稳定性的市场化方向不断发展，更加贴合勘察设计与工程承包项目资金需求状况。同时，需要对办理贷款的申请与执行、审批权限、对外提交的资料、办理程序、评价与考核等岗位、职责和人员进行规范。通常，公路勘察设计企业在做出具体负债结构安排时还要综合考虑以下因素：1.体制考量。市场化转型后的勘察设
9、计企业是自负盈亏的独立主体，需要独立面对市场风险，需要考虑负债后还本付息期限等问题。2.成本效益考量。勘察设计企业自负盈亏后就需要考虑负债资本成本所能带来的效益问题。3.可获得资源考量。对于公路勘察设计企业而言，勘察设计与工程承包业务的可获得性是其持续发展的前提。4.风险考量。公路勘察设计企业的项目收入波动性致使其财务风险外漏，负债必须考虑项目风险因素。（二）投资过程如何实施精细化管理投资过程精细化管理是将精细化管理理论应用到投资活动中，以完善投资流程为基轴，依靠对投资活动关键环节及其主要节点的有效控制，确保投资活动收益最大化。这个过程可以分为投资决策过程精细化、投资实施过程精细化和投资评价过
10、程精细化。广义的投资，包括对内投资和对外投资。投资决策过程的事前决策力求“精”，强调理性投资，不管对内、对外投资都以有助于企业长期战略发展目标为决策前提，防犯“做大做空”。主要包括确定投资方向、进行项目投资可行性分析与评价、确定投资项目、投资方案设计论证和审批。这个过程中，决策层要注意避免片面追求投资规模而不做充分调研和可行性分析就盲目上马项目，同时，还要抓好投资方案设计这个关键环节，为项目实施提供计划指导和评价依据。在投资实施过程的事中和事后控制、监督和考核评价中则体现“细”，确保投资的保值和增值，努力提高投资效益，主要包括确定投资实施责任主体、项目的组织与实施、项目的运作与管理、项目投资的
11、变更与结束。（三）购产销过程如何实施精细化管理公路勘察设计企业对外提供劳务的过程，相对于制造业企业来讲，其购产销过程相对简单，这个过程也是对其进行收入和成本费用确认的过程。按照新会计准则的要求，建立收入、成本确认的操作规范，对项目收入按完工百分比法进行确认，项目成本也要按完工百分比法和可收回成本进行确认。收入确认的精细化管理是财务人员根据业务部门或项目部提供的工程进度和可确定的收款进度进行收入确认。认真精确地编制成本费用和销售收入预算是公路施工企业取得盈利的关键环节。人力成本的精细化管理涉及到人力资源精细化管理，需要财务部门与人力资源部门联动配合，对经营成果的分配进行精细化计划和控制。财务部门
12、根据用工合同及人力资源部门的人员考勤计算出当月的人工费预提入账，实际结算时冲回预提费，人工费的控制主要在于在不断提高劳动生产率的基础上，加强单位工资总额的管理，坚持按劳分配原则，利益分配与经济效益挂钩。精细化财务管理，不仅要在制定预算时精打细算、实事求是、力求准确而具有前瞻性，更应该在执行预算时一切从实际出发、严格执行预算管理和成本费用审核。同时，企业管理层要授予财务部门较大的监督权限，以便财务人员在审核项目成本发生的过程中能及时发现问题，找出实际与计划目标的差距，防止项目购产销过程中跑、冒、滴、漏等现象的发生。（四）内部控制过程如何实施精细化管理精细化财务管理最主要的一点就是要求在具体工作中
13、结合实际情况和内控管理制度，将财务管理的内容细化、分解、再整合，因此，完善的内控制度及其有效执行是精细化财务管理的关键环节。内部控制过程的精细化管理，要求每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值，以此增强每位职工的财务意识，充分认识到财务管理职能已不仅仅是财会部门的事情，而要拓展到企业的各个业务单元，每一个项目都是成本中心、利润中心。作为投资者代表的国资委，寄期望于企业管理层很好的履行委托代理职责，为国有企业保值增值。但履行投资主
14、体的职责不完全清晰有力，从而造成对投资企业的监管不到位、考核不到位等乱象丛生。公路勘察设计企业内部控制过程中的精细化管理包含了资金、采购、工程项目、筹资、预算、成本费用、合同、外包、子公司管理、信息系统等诸多与财务管理相关的关键环节。从大的框架来看，内部控制过程的精细化管理主要体现为“控制流程+关键环节+管理风险+职责分工+控制制度” 企业管理层财务观念的转变是推行精细化财务管理的必要前提，全体员工财务观念的转变是推进精细化财务管理的内在动力。在推进精细化管理的进程中，公路勘察设计企业管理层尤其是最高决策层的思想观念转变得快与慢、深与浅，不仅影响广大员工财务观念的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败与否和顺利程度。精细化财务管理最终要落实在行动上，并通过组织实施来体现精细化财务管理活动的效果。它首先要遵循一定的决策程序，然后需要强有力的组织和实施，针对查找出来的问题，制定出相应的措施。精细化财务管理具体实施一段时间后，需要再次做出评估，分析成效得失。对不完善的地方再加以改进，做到由简入繁、循环递进，逐渐完善直至稳固实施，最终形成持续改进、不断创新的精细化财务管理机制。第 8 页 共 8 页
