1、2018/7/19,1,第篇定义管理者的领域,2018/7/19,2,第3章组织文化与环境：约束力量,2018/7/19,3,本章框架,管理者：万能还是象征的？组织文化环境,2018/7/19,4,学习目标,解释管理万能论和管理象征论理解组织文化的概念掌握组织文化的来源理解组织文化的七个纬度掌握员工学习组织文化的方式描述组织环境的要素了解环境不确定性的两个纬度掌握组织的利益相关者了解组织利益相关者管理的步骤,2018/7/19,5,一、管理者：万能的还是象征性的？,管理万能论：一个组织管理者的素质，决定组织本身的素质。组织的效果和效率的差别在于组织中管理者的决策和行动。管理者是组织的中流砥柱，
2、他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。管理象征论：良好的业绩不能归因于管理者的行动而应归因于管理者无法控制的力量。管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。管理者对组织成果的影响是有限的。,2018/7/19,6,案例：“十万负翁”的嬗变,十万负翁：作为一家大型国有企业，广州无线电集团公司于1992年陷入困境，亏损和负债总额高达3亿多元，人均十万元。中流砥柱：1992年底以李承志为首的新班子上台，开始破釜沉舟的改革。1993年即扭亏为盈，近年来发展迅猛。管理万能吗？管理象征否？,2018/7/
3、19,7,现实是两种观点的综合,2018/7/19,8,二、组织文化,组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。,2018/7/19,9,什么是价值观,（一）请各位在笔记本上写下五件自己认为最珍贵的东西。,（别急，不忙写，请先认真、仔细地考虑 一下什么是你认为最珍贵的东西？是,金钱、名誉、地位、事业、健康、亲情、爱情、朋友还有什么？想好再写，要写真实的。,（老师不要求上交，请自觉地不看别人。）,2018/7/19,10,（二）请认真考虑后，放弃其中的一个， 并在笔记本上写下放弃它的理由。,（ 既然它同样是珍贵的，为什么先放弃它呢？ 放弃这一个，在你的生命里意味着什么呢？）,（三）请大家在剩下的四
4、件中，再放弃两件。,（不管心里有多矛盾、多痛苦、多难舍，甚至 是一种歉疚、负罪的心情，也要放弃其中的 两件。请体味并记录下此时的心情。）,（四）请在最后的两件中再划去一件，只保留一件！,2018/7/19,11,组织文化,行为规范思维方式价值观念,2018/7/19,12,组织文化的内涵,文化是一种感知。个人具有不同的背景或处于不同的等级，仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。组织文化是一个描述性术语。,2018/7/19,13,组织文化的七个纬度,关注细节成果导向员工导向团队导向进取性稳定性创新与风险承受力,2018/7/19,14,西南航空的组织文化员工导向,美国西南航空公司，创建于197
5、1年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。西南航空是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”(航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少)的航空公司。,2018/7/19,15,员工导向的组织文化,为顾客做任何你心里感到舒坦的事。 “解雇客户” “行走一英里计划” 你给员工的，就是他给客户的!,2018/7/19,16,组织文化分类,硬汉文化拼命干、尽情玩文化攻坚文化过程文化,2018/7/19,17,强文化和弱文化,强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。强文化比弱文化对雇
6、员的影响更大。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动规模程度以及文化起源的强烈程度。强文化与组织绩效是紧密关联的。,2018/7/19,18,文化来源,组织创始人的远景或使命海尔-张瑞敏阿里巴巴-马云松下-松下幸之助IBM-托马斯沃森父子组织的历史民族文化,如何持续组织文化,2018/7/19,20,员工如何学习文化,故事仪式有形信条语言,2018/7/19,21,组织对管理者的影响,管理者的主要职责受到组织文化的影响,计划,计划应包含的风险度计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度,组织,雇员在工作中应有的自主权程度任务应由个人还是团队来完成部门经理间的
7、相互联系程度,领导,管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪知领导方式更为适宜是否所有的分歧甚至建设性的分歧都应消除,控制,是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价的标准个人预算超支将会产生什么反响,2018/7/19,22,案例：华为基本法（1）,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的
8、源泉。,2018/7/19,23,案例：华为基本法（2）,我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。 质量是我们的自尊心。,2018/7/19,24,案例：华为基本法（3）,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导
9、必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。,2018/7/19,25,案例：华为基本法（4）,我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。 我们实行员工持股制度。 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们
10、价值分配的基本原则。,2018/7/19,26,三、外部环境,外部环境external environment能对组织的绩效造成潜在影响的外部力量和机构。具体环境顾客供应商竞争者压力集团一般环境经济条件政治/法律条件社会文化条件人口条件技术条件,2018/7/19,27,环境的不确定性,变化程度,稳 定,动 态,简 单,象限1：稳定的和可预测的环境；环境要素少；要素有某些相似并基本上保持不变；对要素的复杂知识的要求低,象限2：动态的和不可预测的环境；环境要素少；要素有某些相似但处于连续的变化过程中；对要素的复杂知识的要求低,复杂,象限3：稳定的和可预测的环境；环境要素多；要素彼此不相似但单个要
11、素基本上保持不变；对要素的复杂知识的要求高,象限4：动态的和不可预测的环境；环境要素多；要素彼此不相似并且处于连续变化中；对要素的复杂知识的要求高,复杂程度,2018/7/19,28,中国企业面临的环境特点,复杂或简单？稳定或动态？,2018/7/19,29,利益相关者,利益相关者（stakeholder）：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。,组织,雇员,顾客,社会和政治活动团体,竞争者,工会,股东,社区,供应商,媒体,贸易和行业协会,政府,2018/7/19,30,管理者关注利益相关者,关注利益相关者可以带来其他的组织成果环境变化的可预测性的改善更成功的创新利益相关者信任度的提
12、高更强的组织柔性组织的输入和输出依赖于利益相关者,2018/7/19,31,如何管理外部利益相关者,1.确定谁是利益相关者,2.确定利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系,3.确定利益相关者对组织决策和行动的关键程度,4决定管理外部利益相关者关系的具体方式,2018/7/19,32,管理利益相关者关系的具体方式,利益相关者的重要性,重要而又关键,重要但不关键,高不确定性,利益相关者伙伴关系,跨域管理,低不确定性,利益相关者管理,扫描和监控环境,环境的不确定性,2018/7/19,33,案例：深圳富士康PK第一财经,2006年6月15日第一财经文章：富士康员工:机器罚你站12小时“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早” 富士康工资是“所有工人的工资均达到当地最低工资标准”富士康每年庞大的产值背后，利用中国对外资出口加工的各项优惠，去年交纳财税仅16亿元，相对富士康2000亿的产值，华为2005年产值总量仅有460亿元，缴纳却达49亿。 7月3日富士康的法人公司鸿富锦公司在深圳市中级法院起诉王佑和第一财经日报编委翁宝，索赔3000万元。9月3日晚双方发表联合声明，双方和解，并且互致歉意。,
