1、深圳市某某酒店有限公司,企业调研报告及项目建议书,深圳市新新企业管理咨询有限公司,2,前言某某酒店的经营能力变化趋势主管以上人员结构分析（一）主管以上人员结构分析（二）领导风格测试分析企业成熟度测试分析工作满意度测试分析员工需求测试分析企业存在的积极方面企业存在的问题方面组织结构和管理方式存在的问题企业的规范化管理工作考核及沟通反馈方面存在的问题,目 录,企业培训和发展方面存在的问题调研结论管理改善工作策略规范化管理组织职能模型营业部门综合考核模型本次规范化管理项目导入员工激励模型规范化管理工作阶段划分管理顾问第一期工作内容例：未来酒店周会工作内容和形式管理顾问整体工作规划现代人力资源管理系统
2、部分内容简介人力资源系统中的员工成长通道管理顾问项目组织,3,据甲乙双方合作协议，新新管理公司对某某酒店有限公司抽样进行了为期三天的问卷调查、面对面的个别访谈，接着进行了为期五天的问卷统计分析、资料研究、专家会诊等工作，现阶段性工作基本结束，预期的目的业已达到，产生了深圳市某某酒店有限公司企业调研报告及项目建议书。 本次调研诊断是以“某某酒店长期、持续、稳定、健康发展”为主目标，对某某酒店实现这一目标的基础管理系统进行分析，并根据调研所得的信息，针对性地设计了改善管理系统的工作方案。当然，因为时间关系，我们对 企业的了解还不是很深很透，不妥之处望指正。 新新管理公司是专业的管理公司，我们的调研
3、诊断是站在专业管理的角度上考查企业的管理状况，以及对企业发展的支持作用，而不是评估酒店的专业技术工作，因此我们得出的结论和由此产生的工作方案均是针对酒店的管理系统，在此特别说明，敬请关注。 我们非常感谢某某酒店管理层对此次工作的高度重视与全力配合，以及全体员工对我们工作的充分支持,特别感谢的是卢总的真诚坦言和守时重信。,前 言,4,调研诊断,5,改革发展以收入利润、经营能力提高为目标规范管理,整体控制培养企业经营能力,外聘专业人士管理以营业收入为导向建立基本管理架构经营能力较低,投资者亲自管理以收入利润为导向进行成本控制高层深入具体工作,强化管理，事必躬亲盘活资产，开拓创新逐渐引入新人新机制,
4、95年,99年,2001年,2000年,维持现状自我满足维持现状都之都等未改善无新竞争者加入,经营能力,某某酒店的经营能力变化趋势,总结： 酒店初期以收入为导向，一直亏损；后来以收入利润为导向，加强了基础管理，企业有了较大起色；目前酒店处在进行规范化管理，提高整体经营能力，还是依然维持现状的一个选择关口；它决定了企业的未来发展战略。,能否依靠完善的规范化管理系统支持企业长期稳定发展？,依靠领导者细致管理、关系资源、硬件设施的投入支撑公司业绩,依靠关系设施支撑公司业绩,6,人员分析,主管以上人员结构分析（一）,学历偏低：63%不具专业学历，大专以上的仅有22%，尚有17%的初中学历。 年龄分布均
5、匀：2025岁：2530岁：30岁以上为27：37：34，其中35岁以上的占14%，对娱乐服务业企业，年龄大的员工偏多。 老员工较多：5年以上占30%，25年亦占28%，近半年提升或聘新人的速度加快，占15%。 综合分析，酒店发展慢，人员老化，新鲜力量不够，整体素质较低。,主管以上人员状况分析,7,人员分析,主管以上人员结构分析（二）,上两图看出，酒店近两年提拔新进人员中，对学历层次比较重视，中高层具专业学历者比以前多36%，但仍有34的初高中学历人员被提拔。,上两图看出，酒店近两年任用年轻人的比重加大，其中20-25岁的员工增加了一倍，25-30岁员工仍是中坚力量。,8,调研测试,领导风格测
6、试分析,企业最高领导人的领导风格测试结果为：关心人5.4，关心工作5.5；是一个“中间管理型”的作风，这种风格下的领导乐于接受意见和听取劝告，通情达理、愿意改变自己的风格、重视工作和个人的实现，但不喜欢冲突等等，与现代企业关心人关心工作均为9.9的“团队管理型”有较大差距。“团队管理型”为追求个人目标与组织目标的统一协调、乐于学习、工作自主性强、分析问题切合实际、能正视矛盾与冲突、积极发现鼓励因素、重视组织与个人的共同发展等等。,9,调研测试,企业成熟度测试分析,企业成熟度测试结果显示，在组织特征的各方面成熟度参差不齐，“目标意识”和“顾客导向”的成熟度较高，在80左右，而“信息共享”、“系统
7、观念”、“应对变化”、“服从功能”、“基层决策”、“沟通功能”和“质量安全”均低于60，甚至不到45。高层中层基层，对组织特性的看法也不一样，在学习功能上，基层对学习比高层中层有更充分的认识，对参与制定制度等却显得很不足；中层对“应对变化”、“系统观念”、“信息共享”、“沟通功能”、“激励发展”等的成熟度比高层、基层要高。 综合来看，企业主导思想是为顾客服务，但却一直沿用着传统的做法，不能适应市场变化；质量意识和基层参与决策意识都较差，各部门间没有整体意识，信息不能共享、内部沟通欠缺等等，说明某某酒店是个管理基础较差，不善创新的企业。,10,工作满意度调查是分析员工对各自承担工作的满意程度 上
8、图显示酒店中高层对自己所承担的工作比较满意，分值基本在80%附近，基层员工在某些方面的满意度较中高层低 下图将中心刻度调至60，显示高层工作比较稳定，而且也有较大选择余地，能够在岗位上充分发挥个人能力，有一定的成就感；中层工作中能够形成工作团队，他们对工作选择、工作稳定、工作成就满意程度相对较高，工作上的激励也较高层和基层的满意度大；基层的满意度普遍较低，尤其在接受工作辅导、培训和建议被接受方面；全体员工一致认为工作压力较大。 工作满意度分析说明，某某酒店中高层能够自如工作，形成稳定板块，但对基层员工关注不够，特别是在技能培训方面和采纳建议方面工作不足。,调研测试,工作满意度测试分析,11,上
9、图，员工加盟某某酒店，感觉到公司在某些方面满足了其需求，所以才能继续工作，这是“员工在公司工作的原因”的分析目的。 测试分析显示，员工对公司前景有信心，对工作环境和薪酬不是很满意；在自我实现和对公司前景的认识上，高层的满意度较中层的高，基层的最低；而在学习提高方面，基层员工感觉收获较大。 下图，“员工未来需求”，指员工继续在公司勤奋工作，希望公司能满足他们的一些需求。该项测试分析显示员工在各方面需求比较均一，没有比较突出的需求。但相比较来说，高层希望继续获得成就，能够自我管理职权范围内的工作；基层希望能有安全感和有晋升的机会。 综合以上内容，说明某某酒店高层对公司忠诚，能够取得工作成就，但给他
10、们独立工作的权限较小，基层有学习热情，但对他们的工作关注不够，他们并非处在一个法制管理的稳定环境下。,调研测试,员工需求测试分析,12,酒店管理系统能自我稳定运行,酒店已形成自己的管理体系，能按制度、规范、习惯稳定运行，基本满足顾客要求与员工需求,改进方向,自我管理体系是否优秀，能否更上一层楼，关注得少卢总不在，酒店能自如否？,积极方面,简要内容,隐含的问题,优劣势分析,企业存在的积极方面,酒店以经济利益为导向,盈利不断上升,营业部门以收入利润为考核指标管理部门以费用降低为指标总体目标最终落实在经济指标上,忽视酒店的战略发展忽视酒店的能力增长和核心竞争力的培养,各营业部门作为经济单元，相对独立
11、,各营业部门自成管理体系各营业部门主管均在为营收与利润而奋斗，形成自己的工作方法,酒店整体面向市场的能力差经理们不关心其它部门的发展，不愿接受管理部门管理，埋怨别人对其服务不到位,已布置开始进行规范化管理改善,各部门制订责任、制度、流程决策层准备请外脑帮助推行规范化管理,如果没有一致的标准和指导，工作做了难达到效果部门之间的业务流程怎处理？,员工队伍稳定,设备好、装修好、硬件设施舍得投入,近年来多次进行装修、改造设施是区内一流的请名人捧场亦是走在最前列,软性投入相对不足管理体系、技能培训、外送学习等投入较少,增加改革推动力增加外部学习激励自我推动,自我控制,关注酒店能力与核心竞争力培养的要素,
12、增强整体意识强化管理部门的管理能力集体资源变为公司资源,请专业管理顾问帮助推行规范化管理,增加软性投资制订软性投资计划,大部分员工对公司较满意老员工较多，且愿意继续为服务新员工感觉在酒店能学到东西,公司缺乏新鲜力量论资排辈，层级意识公司知识老化,提拔任用新人加强员工培训经常激励员工,13,领导陷入具体事物，无暇思考发展问题,层层依赖上级工作，下级主动不够酒店和各营业部发展性工作做得不足，企业缺乏活力,具体工作,明确计划目标做好职务说明，按职能考核,有问题的方面,产生的危害,改进方法,优劣势分析,企业存在的问题方面,很多中高层员工满足现状，缺乏创新,无开拓进取精神，形成不良企业文化,有强劲的竞争
13、者，企业就会失败抵制改革创新，唯我独尊,提倡主动，奖励创新力主改革，吸收外部思想要求职员充分满足岗位,重业务轻管理,一味迎合客户,无长远经营观念,服务质量难提高,整体业务能力难提高轻视企业整体管理，与管理部门不配合,加强管理系统建设，做好基础管理工作提高管理层素质，引进高学历人才,信息数据资料、业务记录档案欠缺,资料分析、统计工作不能进行，决策无依据，亦不能进行业绩改善总结分析,在岗位责职和部门工作内容中必须加强该项工作注意工作记录和总结分析,整体员工素质偏低，干部中老员工多,企业难接受有高学历新知识员工员工论资排辈，新人难脱颖而出酒店水平和能力难上星级,加强绩效管理和绩效考核启用新人及新人成
14、长计划加强培训，形成学习风气,各自为政，整体意识欠缺,企业无整体竞争力部门领导易形成自满情绪员工团队意识淡，易形成帮派,提高中层干部素质，适当安排轮岗树立公司至部门一致目标,（待项目推进时确定）,14,组织结构,7个营业部门，3个支持部门，3个管理部门和一个总经理室总经理室为副总等组成的虚部门副总经理、总助均不直接负责部门管理工作，仅作为总经理在具体问题需要时的助手和高参人事培训部负责酒店食堂、车队、宿舍以及对外事务等,改进策略,该结构要求各部门工作必须完整和主动，但实际工作中很难达到营业推广部作为多业务酒店的发展推动部门，明显工作力度不够人事培训部有太多后勤工作，成为酒店的总务部门，冲淡了应
15、有的人力资源开发管理工作,简要情况,存在问题,调研问题,组织结构和管理方式存在的问题,明确总经理直至中层职员的岗位职责，做好每一个岗位的职务说明书，按职责工作可考虑加强营业推广部工作，或由高一级领导监管人事培训部必须专业化，分出各种职能，将后勤、服务工作剥离出来,按约定俗成的制度、习惯、管理方式有规律地进行每周经理办公会议集中新问题，在会上安排及协调，基层每天早晚开例会最高层做计划安排，中层做具体工作，基层等着待命部门间工作联系经常用书面方式,工作遇到困难一般层层向上汇报，形成依赖上级解决安排的习惯非常具体的事都要在经理会上协调，或者由总经理布置下去完成总经理过多涉及具体事物，难有时间考虑整个
16、企业的系统问题部门间有时不能独自主动地联系、沟通、协调,明确各部门各岗位职责采取委托工作，自我管理的方式以解决“反授权”的弊端各部门工作目标是酒店总目标的分解，以此解决部门之间的分工与合作问题建立管理控制促进系统,管理方式,15,优劣势分析,拟定细致、具体没有与职责相关的任职资格、考核标准等内容,调研问题,企业的规范化管理工作,基础文档,实际工作,改进策略,岗位职责,部门工作描述,工作流程,管理制度,细致、具体，甚至列入“负责部门的财务费用”等意义不大的内容相关部门间的分工分责合作列得不清晰,工作流程未按“管理流程”式编写，加入较多管理制度，工作指导等内容，冲淡主题与客户相关部门间的流程大多未
17、建立起来,已在逐渐建立和完善,并未完全按职责进行，高层布置具体工作，中层又总是习惯将具体工作上交。,部门工作没有完全主动承揽，出了问题或形成障碍需上级提出或给予指令部门间合作欠佳,流程观念淡泊，多是以习惯传统方式或感觉做事,对上级关注的经济财务方面的制度执行得好，其它制度执行得较差,个人编写自己的职务说明书个人思考岗位考核指标按职责和考核指标要求检查职位工作,部门工作突出重要的和主要的内容，并特别注意部门分工合作部分的工作描述部门工作内容完全由部门员工分解，各负其责,从整体角度、客户角度、跨部门角度审视流程规范全新流程编写格式,重新整理制度，让相关员工参与制订与审核按制度进行细致管理，拒绝特列
18、,16,组织及个人考核,营业部门完全以营业收入、经营利润为唯一考核目标管理部门以管理费降低、财务费降低为考核指标部门考核指标与个人效益工资完全挂钓提薪考核（考能力、知识、考勤、态度、敬业）采用上级判断方式,改进策略,各部门及其经理只为眼前经济利益而做，拚设施、小集体意识严重管理部门一味节约，不敢放手工作，扼杀开拓性个人考核流于形式，大多为跨级考核（行政经理考核普通员工）考核内容不合适,简要情况,存在问题,调研问题,考核及沟通反馈方面存在的问题,营业部门考核中增加其它必须内容，可采用在不影响经济效益的前提下，增加影响企业竞争力的要素个人考核类型多样，但必须方便操作，指标以组织需求为准,没有专门促
19、进沟通的制度和措施工作沟通多为上对下的单向以及有有关会议上进行考核、批评、指导并不提倡有反馈可以提意见建议，很少能有采纳或告知收到,工作沟通太单一，不能达到效果基层信息不能传至上层建议常被上一级个人行为所阻断，而且可能采取不利于建议者的行为,明确信息沟通在管理决策及控制过程中的重要作用建立控制与决策信息管理机制建立与规范沟通方式识别控制与决策信息规范信息传递方式建立信息传递渠道在重要管理环节上建立适时反馈与控制,沟通和反馈,17,企业培训,每个部门均有培训师，人事培训部的培训师只是每周轮流给各部门培训英语。培训大多是在企业工作时间长的职员培训内容是当前的工作知识，且常为个人经验，重复培训培训计
20、划不完整，只是短期计划，无个人培训计划，无个人培训记录,改进策略,培训师队伍参差不齐，无任职资格要求培训内容缺乏理论和外界新知识培训计划不完整培训效果无检查和反省培训形式单一，单调,简要情况,存在问题,调研问题,企业培训和发展方面存在的问题,制订严格的企业培训计划筛选合格的培训师，先进行针对培训师的培训采取培训师走出去，请进来的方式，增加新鲜知识的引入小组、个人不同层次上制订培训计划在个人档案中，记录培训情况进行培训小结、总结,工作力薄弱，专业性不够尚未形成具体工作方法的思路与指导思想按传统方式调查其它（客房式）酒店的经营状况对酒店多部门营销统一策划工作不到位资料信息收集不全，档案未建立,立意
21、的高度不够未起到指导酒店战略发展的作用不是根据多业务酒店推广业务不能总结自身酒店的经营模式决策信息基础不够充分，决策滞后及不可预见性大,加强力量，专业化明确总体指导思想，制订工作计划充分指导和利用各营业部门的工作收集客户信息建立企业内部决策信息传递机制建立企业发展的分析与决策机制,企业发展,18,1、某某酒店领导层注重公司的外部关系和内部硬件投资，经营八年来，累积了良好社会声誉，奠定了一定的市场地位；酒店参照同类企业经营方式，形成了自己的工作规则和习惯作法，有了一定基础的管理体系。但是当外部关系和硬件设施不具有优势时，在目前的管理体系下，酒店经营存在较大潜在风险。 2、酒店数年的管理方式和业绩
22、测评方法形成了营业部门各自为政的工作习惯，只追求经济利益，不重视内部管理改善和技能提高；工作跨部门、跨经营期的，影响当前经济利益的事情往往上交、留待下期或做不到位；排斥管理部门的管理指导；埋怨其它部门支持欠缺；使酒店整体管理能力层次偏低，服务水平提高缓慢。 3、酒店缺乏对信息资源的正确定位，忽视经营资料数据的收集整理和信息共享，造成企业内部信息资源的严重浪费； 4、酒店已建立了部门职能、岗位职责、工作流程等规范化管理的基础工作，但由于缺乏系统观念，而且没有建立规范化管理体系中的控制促进系统，使得规范化系统对实际工作没有起到应有的促进作用，管理体系得不到提升。 5、酒店对人力资源开发与管理以及业
23、务整合推广工作重视不够。人力资源方面只停留在初级的人事服务阶段，职位分析、人力规划、任职资格、绩效管理、岗位价值分析、职业生涯、企业培训、竞争力基因、薪酬管理等根本就没做或做得极少；业务整合推广方面尚未形成自己的工作模式，还停留在“客房式”推广阶段。这两个部分的工作也大大地影响酒店经营能力的提高和酒店的战略发展。,调 研 结 论,19,工作策略,20,工作思路,管理改善工作策略,工作目标：打好管理基础，建立健全促进酒店良性稳定发展的管理机制，促进培养、造就一批专业化水平更高、基本素质好、有发展前途的人才。,主要影响因素各中高层职员经验丰富，只需要帮助，不需要教导原管理机制下形成的各自为政的管理
24、模式层层依赖上级，上级管理工作过细，扼杀下级主动性工作职责不明，越级工作或工作没人做的事常发生原管理制度不健全，不适应实际,工作策略1、要得到各级员工的赞同，共同完成 激励、调动全体员工积极性 对部门、上级工作业绩提高有帮助2、员工个人发展目标与公司目标一致 酒店目标明确 个人发展清晰3、明确部门职能和每个岗位的职责，员 工个人充分满足工作需要 制订工作范围、职责和岗位要求4、制订目标，目标绩效管理，完善制度5、建立中央控制促进系统6、通过考核，保证工作朝着公司需要的 方向提高水平，达到效果。,达到效果1、工作积极性提高，形成努力工作的氛围2、对管理者和酒店的业绩有帮助3、管理者能力要求提高4
25、、各负其责，各部门、各岗位职责明确5、统一部门、个人目标，共同奋斗6、针对工作和实际需要的管理制度、流程和方法7、建立高效、自我完善和提升的管理机制,21,工作模型,规范化管理组织职能模型,酒店所有工作的目标只有一个，就是顾客，顾客使企业获得收入、利润与稳定成长；各营业部门直接面向顾客，管理支持部门在外围帮助支持营业部门，使其能更好地为顾客服务；总经理室在更外层掌握和管理整个企业；营业推广部是企业的战略发展部门，它应起到指引各部门工作方向，并带动企业迈向新高度的功能；总经理室和营业推广部即要与所有部门沟通协调，又要时刻了解顾客及市场情况。,22,工作模型,营业部门综合考核模型,新营业部考核模型
26、,客户角度顾客如何看到我们？,财务角度 投资者的看法？,内部角度我们要在哪方面做得好？,战略和目标,创新,学习角度我们能否提升并创造价值?,酒店的目标不能只是获得近期的收入和利润，而是要获得稳定的长期利润；这样，对营业部的考核就必须从图示四个角度进行。客户角度是站在客户的立场上，他们需要酒店主要在哪些方面给予满足，酒店就尽可能按此要求去做，才会有永远的客户；内部角度是指将酒店的内部运转机制达到什么程度做一目标要求；创新学习角度是要求酒店员工组织不断学习、进步的目标。从四个角度考核营业部门，能引导工作向实现企业战略目标的方向去努力，使得酒店的经营能力不断升级。为了不冲淡酒店对收入利润的要求，可将
27、其作为第一考核目标，决定经营者的报酬，其它目标作为评价经营能力水平和升迁留用转岗的参考指标。各角度考核指标的抽取要考虑企业的整体要求和经营的具体情况，应该在专家指导下进行，否则考核的引导作用就会出现偏差，或者起到不好的效果。,23,工作模型,本次规范化管理项目导入员工激励模型,员工努力工作,1、宣传、提倡希望2、工作范围、职责3、总结、给出工作标准4、提议考核方式、指标5、总结工作方法、操作指导书6、制订工作流程7、制订工作制度8、完善努力工作环境条件,1、关键、重要工作记录2、优秀工作过程方法记录3、上级对员工辅导、培训4、建立个人工作档案5、绩效提高对比6、绩效管理，工作完善7、整体工作水
28、平提高8、努力规范工作成为习惯,1、员工个人成就2、优秀者登记、公开3、奖励培训4、奖励奖金5、奖励加工资6、奖励升职7、奖励资源8、奖励福利,1、员工个人发展设计2、员工个人工作目标3、员工个人某方面需求满足4、个人目标与组织发展目标靠拢5、实现个人发展，酒店也得到发展6、酒店发展，创造空间，带动个人发展7、员工与酒店共同发展,员工工作绩效,酒店对员工的奖励,满足员工需要,24,现代管理系统导入风险及对策,25,工作规划,管理顾问整体工作规划,原有简单的基础管理,规范化管理（分四个阶段，6个月完成，详见第一期工作内容）,人力资源管理 目标管理系统、人力规划系统、岗位价值分析、职业任职资格系统
29、、人才开发系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、职业生涯设计系统、竞争力基因等（6个月，可在规范化管理第三阶段时开始工作）,战略管理 经营模式设计、企业活力设计、战略管理、克隆与改良、标杆学习、企业文化及与现代管理系统相适应的一系列软性管理等,打好管理基础,培养核心能力,建成百年强店,26,工作方案,27,工作内容,规范化管理工作阶段划分,激励，建记录,宣传优秀职员的工作案例，并作出记录；创造一个激励优秀、努力工作的氛围。让中基层员工有受赞扬的机会，对中高层业绩提高有帮助，并为后期岗位职责及承担工作目标打下基础。,公司通过改善管理机制和激励每位愿意提高工作能力职员，实现提高整体经营能力的目标，为每
30、一个愿意在公司工作的员工提供发展空间，使得公司和员工的目标一致，共同开拓奋进。,在努力工作过程中充分满足岗位需求，同时即明确了各岗位职责及相互关系，有信心实现岗位工作目标。,完善各项基础管理内容，建立中央控制促进系统。,明确工作目标,定职责及标准,完善管理机制,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,计划，启动,总体思路 从调动积极性入手，把各部门的目标引向一致，总结提炼优秀的工作方法，形成某某自己可行的管理机制。,28,工作内容,现代管理系统第一期工作内容,29,规范化管理系统导入第一二阶段工作内容,工作内容,30,效果示例,例：未来酒店周会工作内容和形式,经过改善的管理系统从各个方面支持全
31、新的工作方式，并将这些工作方式不断完善，酒店的经营管理水平不断提高。以下是酒店每周列会的工作方式：,31,现代人力资源管理系统工作阶段划分,建目标体系,在规范化管理的基础上，建立基于公司战略目标的各职能部门和个人的工作目标，并结合个人能力发展愿望，构成企业发展个人发展的目标体系网络。,细致分析各职位的要求和实际工作内容，建立职位体系和其间的价值关系，并将各岗位需要的技能抽象提炼，获得岗位技能词典，由此建立员工满足岗位的途径和能力提高方向。,按公司战略需要建立员工任职梯级和成长通道，引导企业培训方向和内容，因而设定员工的职业成长，使公司在员工成长中获得发展。,用考核和薪酬保证成果，总结前期工作，
32、建立竞争力基因库，指出 能力提升途径。,职位分析,任职资格,提升能力途径,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,规范化管理启动,总体思路 以建立能力提高机制为目的，从公司战略目标需要出发，逐步搭建系统构架，形成人力资本自我成长的态式。,工作内容,32,任职资格,绩效考核,培训,技能定位,任职资格,绩效考核,培训,技能定位,发展通道,员工发展轨迹,员工的成长就是企业的发展。 员工伴随着培训、任职资格、绩效考核、技能定位等几个方面的不断提高与加强，必然会沿着公司为员工设置的发展通道不断上升。,员工有了明确而可达的上升通道会在一个企业中长期发展,人力资源系统中的员工成长通道,工具介绍,33,目标管
33、理系统：包括目标设立、传递、分解、目标绩效管理、目标成果评估等内容；目的是建立企业发展与个人努力相一致的目标管理体系，高效实现组织目标； 岗位分类及价值评定：在职位分析的基础上科学划分岗位，并界定其所需技能水平，设计岗位之间价值关系，为任职资格和薪酬设计打下基础； 职业任职资格体系：包括资格标准的制订、资格认证与管理等内容；目的是制订符合企业发展需要的员工成长阶梯，使员工在实现自我价值的同时完成组织目标，为企业发展做出贡献； 绩效管理系统：包括绩效计划、辅导、考试、反馈等部分，保证任何岗位的人均在有效的管理制度下，促进绩效提高； 薪酬设计与分配，根据绩效结果，设计公平、公正的激励与分配系统、职
34、业生涯规划、员工发展与培训系统； 职业生涯规划系统，包括个人技能定位、能力发展、培训，以及与工作相结合的目标实现； 竞争力基因，提取企业核心竞争优势中人力资源优秀的素质，建立素质模型，分别使其在人力资源中实现。,系统简介,现代人力资源管理系统部分内容简介,34,现代人力资源管理系统导入工作内容,工作内容,35,现代人力资源管理系统导入第一二阶段工作内容,工作内容,36,现代管理系统导入效果及评估,效果评估,37,现代管理系统导入第一、二阶段效果及评估,效果评估,38,工作组织,管理顾问项目组织,组织工作是管理顾问项目成功的一个重要因素，为了管理系统顺利地导入并与企业更好地对接，同时为企业建立一
35、批维护与提升管理系统的队伍，因此希望某某酒店能够充分重视该项工作，安排至少两名专职人员与新新管理成立工作小组，共同完成管理系统的设计、导入与运行调试。以下是项目小组组织结构的建议：,结束语,某某酒店是一个具有显著多元化服务特色的酒店企业，其经营结构和管理模式均有及佳的发展空间。十分值得认真完善和总结。因此，其经营结构和管理模式如能不断完善，形成“某某经营管理模式”，通过“克隆”拓展企业的发展空间，这对某某集团将具战略意义。 新新管理多年来从为国际间跨国企业服务，转向为国内的企业服务，无论从理论，实际操作以及对国内企业的理解程度，均有独特的建树。有关服务具极强的实操性，已成为新新管理的特色。某某酒店如果采纳新新管理的服务系统，我们可以预计，必将能够双胜共赢，实现共同的愿景。,40,现代管理系统导入效果及评估,41,现代管理系统导入第一、二阶段效果及评估,效果评估,
