1、首钢石景山地区钢铁业KPI指标体系讨论,首钢信息化指挥部KPI工作项目组2004年6月,主要内容,KPI设计工作的主要任务首钢钢铁业总体发展战略目标构想首钢石景山钢铁业战略定位实现战略目标的核心成功因素公司层面KPI指标二炼钢厂KPI指标,首钢KPI设计阶段工作进程,KPI培训,学习汉思前期KPI设计报告 学习平衡计分卡的思想与方法学习ERP一期业务流程及重组方案,调研访谈,将与职能部门与工序厂访谈（20多个部门）开展问卷调查,专题讨论,首钢未来发展战略讨论 首钢石景山钢铁业战略目标定位专业目标任务调研讨论,首钢KPI设计报告,首钢KPI指标 如何建立以KPI为核心的绩效管理体系的建议 首钢K
2、PI指标体系设计工作的总结,在汉思公司项目顾问组前期工作基础上，首钢KPI专业工作小组，对首钢石景山地区钢铁业战略定位进行了描述，对实施战略过程中专业部门的工作目标与任务进行深入研究，准备在与有关专业部门座谈和专题讨论的基础上，完成对石景山地区KPI指标体系的设计工作，形成一套KPI指标体系。,首钢石景山钢铁业KPI指标设计第一阶段主要任务,制定公司经营计划与年度预算设定目标值，并分解至部门与岗位上下沟通，就目标达成一致，双向承诺,定期汇总数据，考核部门及岗位绩效奖惩兑现,对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司
3、战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备,描述总公司钢铁业的战略发展目标构想描述石景山钢铁业战略定位运用平衡计分卡分解战略目标，确定核心成功要素讨论、调研关键业务部门的目标与任务设计一套石景山钢铁业的关键绩效指标体系,考核执行,制定/修改关键绩效指标,确定指标值,绩效持续改善,首钢ERP项目的拓展-KPI指标体系设计,公司战略,业绩指标,平衡计分卡不仅仅是一种日常考核方法，更是一种战略实施工具。平衡计分卡是将企业战略转化为一整套全方位的运作目标和关键绩效指标（KPI）的先进理论与方法，是企业战略执行与监控的有效工具。,预算,公司战略,战略目
4、标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,脱节,企业绩效评价与公司战略目标存在脱节，公司战略与部门及个人的日常工作缺少联系。,传统绩效评估的局限,绩效体系与企业战略的关系,绩效评价体系确保公司准确地利用现有资源来实现战略目标，为企业决策层提供决策依据，为其更好的监控企业管理与运营提供有力支撑和保障。绩效评价体系是公司战略和运行结果之间的关键链接。是评价委托代理关系和职责体系的关键点,四个角度,客 户/市场（评价企
5、业对客户的价值）,财 务（传统的关键财务指标）,学习与成长（主要反映企业的成长潜力）,内部流程(评价企业运营状况),财 务,人员和组织,市场营销,内部运营,战略需求,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。,包含中长期目标与短期目标，财务与非财务指标，主观和客观的评价，量化和非量化的平衡,平衡计分卡用于KPI设计的作用,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标,超前,滞后,滞后,超前,指 标 6,指 标 1,
6、指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,平衡计分卡通过一步一步有逻辑地“因果”推导，将公司整体战略具体化，转化为可操作的行动目标,平衡计分卡与KPI指标的关系,财务角度赢利能力、增长率、市值,客户角度客户认知：产品、价格、服务,内部流程角度质量、成本、时间,学习与成长角度学习与创新、产品发展,公司远景,发展战略,结果,过程,平衡计分卡四方面的内在联系,首钢钢铁业发展战略目标,石景山钢铁业战略定位,财务目标,内部流程,市场与客户,学习与发展,首钢KPI设计方法,核心成功要素,关键驱动要素,关键绩效指标,财务角度,客户角度,内 部 流 程 角 度,学 习 与 发 展 角 度,加
7、快基础建设 持续企业发展,扩大收入规模,降低成本,拓展营销渠道,提高客户满意度,减员增效,人力资源开发与利用,信息技术应用,新产品开发,创立创新文化,提高设备利用率,优化业务流程,优化产品结构,战略采购,降低融资成本,KPI指标确保战略实现关系图（示意）,成为国内一流水平的大型钢铁企业集团。,技术储备,保持利润增长,战略产品,核心成功要素分解：打造核心竞争力；推进创新工程；实施人才方略；培育企业文化；实现跨越式发展。,平衡计分卡进行战略分解，设计KPI指标整体运作方法,最大化发挥现有生产能力作用，打高产，创造高效益。建成高标准的科研实验设施。培养与引进关键性人才，增强人才资源。创建学习型企业,
8、推进系统创新。提高生产经营指挥控制水平，保证生产过程高效率。集中研发有战略意义的产品，优化钢铁产品结构。巩固和扩大战略客户群，建立以客户为中心的营销体系。开拓战略资源增长点，扩大战略资源总量。健全、优化物流网络,提高物流效率。,设计KPI指标体系的设想,按照流程设计KPI指标体系，然后根据部厅、厂矿在发展战略实施中的作用进行分解。,贯穿流程,首钢KPI指标体系设计思路,运用平衡计分卡，分析现行指标体系，以创新理念，设计KPI指标体系。,力求创新,完善与发展结合，除完善原有的财务、流程指标外，要注意增加客户与市场、学习与发展指标。,设计目标,依据发展战略，从实际 出发，逐步完善,设计起点,石景山
9、钢铁主业KPI设计原则,KPI指标体系设计要求,可 操 作 性,时 限 性,可 衡 量 性,具 体 性,客 户导向 性,系 统 性,动 态 性,挑 战 性,可 实 现 性,KPI指标体系,我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。,我们能否继续提高并创造价值,客户如何看待我们的产品和服务,我们必须擅长什么，必须做好什么,KPI指标体系设计总体框架,首钢石景山钢铁业公司层面KPI指标总体框架,业务运营绩效,KPI指标体系,学习与发展指标：主要反映企业的可持续发展能力的指标,客户与市场指标：反映客户对首钢的评价及首钢在市场竞争中的表现,内部流程指标： 反映了企业内部流程运行效率
10、的关键指标,财务指标：即传统的关键财务指标，综合反映首钢经营成果,首钢石景山钢铁业战略定位目标,主要内容,KPI设计工作的主要任务首钢钢铁业总体发展战略目标构想首钢石景山钢铁业战略定位实现战略目标的核心成功因素公司层面KPI指标二炼钢厂KPI指标,首钢钢铁业未来产品、经济区域布局,石景山基地,迁钢基地,筹划中的大港基地,抚宁基地,山西,首钢已在河北布局了两大新基地，结合首钢产业结构调整需要的曹妃甸大钢项目已经在论证中。,未来战略资源合作区域,西北,西南,从以上的背景、条件出发，并根据跨越式发展需要，可初步构想首钢钢铁业发展战略目标如下:1.到2010年，成为钢铁业竞争力位于国内第一流水平的大型
11、企业集团，居于国内钢铁业第一集团行列，其钢产量、钢材产量、销售收入列国内钢铁业前四名，产品结构以高端产品（包括板材和长材产品中的高端产品）为主。2.为实现上述竞争力要求，在2008年前，首钢的钢及钢材产量要达到1000万吨以上；在2008年后，首钢应向钢及钢材产量达到2000万吨以上的目标前进。3.首钢钢铁产量超过1000万吨继续扩张的主要途径是：走跨区域联合、兼并、重组的道路，走产业资本与金融资本相结合运作的道路， 4.实现1000万吨规模初期（1至2年），首钢钢铁业保持并发展首钢在长材产品领域的优势地位，同时增加板材产品比例。以后，首钢在板材领域实现跨越式发展，以生产高附加值高等级板材为主
12、，板材生产比例达到5160%，同时保持首钢在长材产品领域的优势地位。5.实现战略目标过程中，石景山地区钢铁业作为钢铁业发展的主要基础和总部，充分发挥引领和带动作用，促进“一业三地”、“一业四地”钢铁生产布局加快实现，形成北京地区钢铁业以深加工为主、秦皇岛以中宽厚板为主、迁安以板材为主，曹妃甸达到800万吨以上产量规模的跨地区发展局面。6.围绕上述目标，向世界先进管理水平看齐，进行管理变革，并在项目建设、资本运营、技术、市场等方面实施战略展开。在今后12年内取得明显成效，三年内达到国内一流的管理水平。,首钢钢铁主业发展战略目标（构想）,石景山地区钢铁业的战略定位,生产经营指挥控制中心。,钢铁业总
13、部基地,研究与开发中心。,市场营销管理中心,战略资源与物流调配指挥中心,资金、技术和人力资源控制中心,信息控制中心,石景山地区钢铁业的战略定位-总部基地,石景山地区钢铁业在首钢发展的历史性进程中必须承担双重的任务：一是自身建设成高水平的钢铁产业基地，具有独特的核心竞争力，实现生产精品化、管理现代化，技术经济指标处于国内外领先行列；二是在首钢钢铁业发展中承担起人才培养、科技积累、管理示范、学习创新的“孵化器”任务。,集团钢铁业先导性的生产和科研试验、人才培养、学习创新的基地。其发展方式从规模效益型逐步向高端产品效益型转移。,石景山地区钢铁业要完成这样的双重任务，必须在总战略定位的指导下，制定和实
14、施精品化战略、科技研发战略、人才培养战略、管理变革战略等一系列职能性战略。,精品化战略主要内容是石景山地区钢铁业经过改造，生产精品线材、精品型材、高标准中厚板、特殊圆钢、钢结构和钢筋网，以满足建筑业、汽车业和制品业等行业的需要。,技术研发战略主要是以市场为导向，迅速实现“双高产品在钢铁产品中的比重达到50%，拳头产品在双高产品中的比重达到50%”的目标，并积极研发有广阔市场前景的高档次板材产品。,人才培养战略主要是在体制机制上保证领导干部、专业技术人员、高级技工三支队伍建设，培养、引进并充分发挥关键人才的作用，还要注意为北京以外的基地培养、输送人才。,管理变革战略主要是实行集中一贯管理，持续推
15、进ERP工程，加快产权结构和管理体制机制改革，实现法人治理结构和企业组织机构的规范、高效运行，优化管理业务流程。,主要内容,KPI设计工作的主要任务首钢钢铁业总体发展战略目标构想首钢石景山钢铁业战略定位实现战略目标的核心成功因素公司层面KPI指标二炼钢厂KPI指标,为实现战略目标定位所确定的核心成功因素,最大化发挥现有生产能力作用，打高产，创造高效益。 建成高标准的科研实验设施。培养与引进关键性人才，增强人才资源。产品升级、结构优化.创建学习型企业,推进系统创新。提高生产经营指挥控制水平，保证生产过程高效率。建成充分整合内外科技资源、全方位开放式的科技研发体系，集中研发有战略意义的产品。巩固和
16、扩大战略客户群，建立健全以客户为中心的营销体系。开拓战略资源增长点，扩大战略资源总量。健全、优化物流网络,提高物流效率。强化财务管理，大力降成本，提高赢利能力。提高技术质量标准，加强对客户的技术服务。优化人力资源配置。业务流程再造，推进信息化工程。提高决策效率、学习效果、工作速度、创新速度和响应速度，实现跨越式赶超。,专业部门和厂矿进行调查的问卷(一),为了确保方案的有效性与科学性，我们将与首钢相关部门进行充分的沟通，将就以下具体问题展开讨论，请与会人员做好准备。,通用部分:您认为首钢石景山钢铁主业战略定位是不是符合未来首钢发展的具体情况？您认为实现战略目标的核心成功要素是否全面，还需要有哪些
17、补充？您认为石景山钢铁业战略定位的核心成功要素，与本专业相关的具体业务目标与实施措施是什么？您认为在石景山钢铁业战略定位中，与本专业部门相关的关键业务目标与任务，是否切合本单位实际？哪些需要补充完善？您认为落实本专业部门核心成功因素的关键驱动要素是什么？（落实措施的具体任务）您认为能够反映本专业关键驱动要素的绩效指标有哪些？我们提出的指标，您认为是否可行？（具体指标）您认为公司目前对本部门的考核存在哪些不足之处？哪些指标是本部门难以控制的？哪些指标在计算方式与指标值的确定上存在明显不合理的地方？主要原因是什么实施ERP系统对本部门都有哪些影响？业务有哪些变化？现有哪些指标变化和影响？为行使好本
18、专业的管理职能，本部门对工序厂应该设计哪些专业指标？如何有效实施管理，以确保专业工作的落实？如何结合本专业实际制定“应急预案”，真正做到专业管理系统、规范有序。,主要内容,KPI设计工作的主要任务首钢钢铁业总体发展战略目标构想首钢石景山钢铁业战略定位实现战略目标的核心成功因素公司层面KPI指标二炼钢厂KPI指标,公司层面现阶段财务重点指标,公司层面现阶段市场与客户重点指标,公司层面内部流程KPI重点指标（13个）,公司层面现阶段学习与发展重点指标,首钢石景山钢铁业公司层面关键绩效指标（KPI）列表,内部流程需要向二级单位代分解的KPI重点指标（30个）,2004年第二炼钢厂标准实物量工资含量考核分配方案,二炼钢厂未来KPI指标（讨论稿）,讨论,您的建议和您的问题是对我们最大的帮助一、ERP带来的管理变革有哪些？二、二炼钢厂适应ERP上线需要做哪些管理上的改变。二炼钢在公司战略发展目标中的定位.三、实施ERP系统后，二炼钢厂需要设计哪些绩效指标更能调动积极性。四、对公司总体指标体系设计上有哪 些建议。,沟通与交流,谢谢您的支持,
