1、高效生产经理训练营,主讲人:张先宏老师,第五部分 生产物料控制第六部分 生产质量控制第七部分 生产现场控制第八部分 生产设备与安全,课程内容,第一部分 职责与能力结构第二部分 生产组织管理第三部分 生产计划控制第四部分 生产作业控制,第一部分 职责与能力结构,生产经理角色定位 生产经理职责与权限 生产经理的重要使命 生产经理素质模型,5,管理、领导、经理、生产经理的释义经营导向和组织结构的变化生产导向和正金字塔结构服务导向和倒金字塔结构,一、生产经理角色定位,朋友顾问,6,生产经理的角色,生产经理,经营者的替身服从者执行者受训者协助者被管理者被领导者,领导教练代言人计划者指挥者进一步授权者,内
2、部供应商支持者配合者协作者同事,对上级,对客户,对下级,对平级,生产经理角色三重性,主动报告是拍马屁吗？,为什么有些生产经理工作无主见？,8,A、下方错位B、上方错位C、言论错位D、事务错位E、原则错位F、思想错位G、情绪错位,生产经理谨防角色错位,二、生产经理的职责与权限,管理活动系统图,会议汇报,生产经理的权力,服人者，德服为上,才服为中,力服为下,生产经理如何树立个人威信以“德”立威以“才”增威以“廉”生威以“勤”出威以“公”助威以“信”取威以“绩”壮威以“情”升威,别 拿 自 己 不当 干部,三、生产经理的重要使命,生产计划与控制生产作业管理生产物料管理生产品质管理 生产成本管理生产现
3、场管理生产设备管理生产安全管理,我的使命是？,14,高效生产经理的行为表现,合理地规划生产目标，适时适物适量满足客户需求不断学习专业技能，制定标准的作业规范明确自我岗位要求，合理地规划部门的岗位设计符合需要的组织机构，建立高效的生产机制善于听取下属的意见，关心下属尊重上级，并能与之进行有效沟通培养下属，知人善用,生产经理的十大不足,1、只听命令、不善变通 2、只派任务、不重查核3、只忙琐事、不重协调 4、只重任务、不重激励5、只重方案、不重实效 6、角色错位、职责不清7、偏离中心、到处撒手 8、依赖下属、缺乏行动9、粗心大意、忽视细节 10、追求完美、不讲速度,四、生产经理素质模型,生产经理素
4、质要求,生产经理必备的三项管理技能,高层管理者中层管理者基层管理者,第二部分 生产组织管理,生产管理 生产组织 团队建设 运作方式,一、生产管理,生产的定义： 运用材料（material）、机械设备(machine)、人(man)，结合作业方法(method)，即所谓的4M，达成品质（quality）、成本（cost）、交期（delivery）,即QCD要求的活动生产管理的基本任务： 1、实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的任务 2、不断降低物耗、能耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品库存，提高生产效益 3、适应市场需求的不断变化，提高企业生产系统的应变能力,企业经营的基本活动,
5、生产管理是企业经营的基本职能之一,生产管理的地位,生产管理的原则,讲求经济效益 坚持以销定产 实行科学管理 组织均衡生产 日益改进QCD,二、生产组织,1、劳动定员：,劳动效率定员法 设备定员法 岗位定员法 比例定员法,劳动定额形式:,劳动定额方法:,经验估工法 类推比较法 工时测定法 定额标准资料法 统计分析法,产量定额 时间定额 看管定额 服务定额 销售定额,2、劳动定额,3、轮班组织,两班制 三班制 四班,轮班组织需要解决的两个核心问题是：倒班与轮休,1、人才四象限,企业喜欢什么样的人才人才评价的标准人才坐标系,三、团队建设,1）对红苹果的管理 2）对青苹果的管理 3）对斑苹果的管理 4
6、）对烂苹果的管理,2、苹果理论,指令监督让人用手工作 技能培训让人用脑工作 职业规划让人用心工作 团队和谐让人用情工作 价值实现让人用魂工作,3、如何获得“有执行力”的人才,4、正确的用人原则,量才而用，人尽其能克服所短，用人所长用人不疑，疑人不用不分亲疏，任人唯贤容才纳贤，高风亮节,用恰当的人因岗聘人用人所长， 用人所愿， 用人所潜。勤者授爵， 功者授权， 能者授薪。,没有规矩不成方圆-用制度留人工作就是快乐-用事业留人家的感觉真好-用企业文化留人得人心者得天下-用感情留人有钱用在刀刃上-用薪酬、福利留人,5、留住人才的方法,6、多能工训练 A员工一专多能 B关键或瓶颈工位多能工 C技术含量
7、高的工位多能工 D设备操作及维护多能工,7、弹性作业,独特的设备布置U型布置“多面手”“标准作业”的制定和组合,1、工厂布置的原则,全盘考虑的原则最短距离的原则合理流动的原则立体空间利用的原则满足安全的原则灵活机动的原则,四、生产运作组织方式,2、设备布局的两种基本形式,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置, U、C、L、V、S,3、生产线布局,生产线U形化,1,2,3,4,I O 一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同
8、样适用于设备布置，亦可节省空间占用。, 屋台式,4、单元生产线, 逐兔式, 分割式,第三部分 生产计划控制,凡事预则立、不预则废,生产计划编制 生产作业分配 生产进度控制 生产数量控制 改善交货期延误 生产异常处理 瓶颈管理 插单与急单的应急处理,一、生产计划的编制,1、生产计划 根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排,2、编制生产计划的程序,预测技术 产销链接技术 负荷预估分析技术 产能预估分析技术 定计划前先评审技术,3、生产计划编制技术,生产周期技术 计划优先技术 制表技术 平衡技术 滚
9、动技术,4、月（季）生产计划编制注意事项,依据年度计划、近期的订单及预测情况、上月(季)生产计划执行状况、库存及资源配置情况而制作 属于准备执行计划， 可变幅度小 月(季)计划是滚动计划、滚动周期为1个月 老产品生产计划需提前一个月，新产品需提前二个月 在制定前应有程序化的生产协调规划会议 月生产计划应以周或日为单位,月份生产计划表,本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页,5、日程计划,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个
10、体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。,日程计划的类型,A、同一产品的生产总量做连续生产安排,产品A,1000个,产品B,3000个,产品C,4000个,B、同一产品的生产总量做分批次生产安排,C、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,日程计划注意事项,在确认两项基本条件后才能制作 作业本身需要多少时间？ 各作业必须在何日开始？在何日完工？ 日（周）生产计划一般不予变更 周生产计划应至少在上周周三前制定 日生产计划应至少在前一天制定 日生产计划一般以小时为单位,二、生产作业分配,作业分配的方法 集中分配法 分散分配法 混合式
11、分配法,作业分配的原则 按交货日期顺序分配 从提高作业效率角度分配,作业分配是根据生产排程安排的，生产作业控制的开始,三、生产进度的控制,1. 生产进度由生管总负责2. 外协加工或采购物料进度由采购部门负责3. 自制物料进度由物控部门负责,跟进生产进度的方式,动态控制 静态控制,四、生产数量控制,生产数量控制的方法1、“限量”与“足量”数量控制 2、生产总量与阶段总量控制 3、配套件控制 4、损耗设计,五、生产异常处理,交货期交货期设定交货期变更-交货期变更通知单、进度修订通知单交货期异常-交货期延误报告书,六、改善交货期延误,缩短交货期的方法调整生产优先顺序分批或同时生产缩短工程时间,交期延
12、误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。,交期延误的改善原则,1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。,七、瓶颈,瓶颈损失1小时相当于整个系统损失1小时非瓶颈上节约1小时无实际意义瓶颈制约了系统的产出量和库存,八、插单与急单的应急处理 首先向客户或业务解释和通报生产状况，力争取得谅解对于必须接下的急单要与物料、采购部门达成物料供应问题产能预测时留有一定空间或调整生产计划或缩短生产
13、周期调整进行资源重新配置，发掘剩余生产空间适时采用加班/轮班，调动员工士气主动与各相关部门、下员沟通，取得配合与支持进行工艺指导与改善，员工技术培训无法解决时需及时向上级报备或外包,第四部分 生产作业控制,生产成本 消灭浪费 标准作业 工业工程（IE） 生产效率,1、三种经营思想,一、制造业生产成本的控制,降低1万元的车间成本 = 增加1万元的净利润,2、制造业成本的基本构成,增 值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,3、聚焦增值,4、价值工程/分析（VE/VA） 所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标
14、以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。,价值功能/成本,1) 不增加价值的活动 2) 尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。,二、消灭浪费,1、浪费,浪费只是增加时间和成本，而不增加价值,2、浪费的三种形态,勉强：超过能力界限的超负荷状态浪费：有能力，但处于不饱和状态不均衡：有时超负荷，有时不饱和,3、制造业的七大浪费,4、12种动作的浪费,两手空闲的浪费单收空闲的浪费作业动作停止的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费,作业动作太大
15、的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,5、管理的本质,增加价值,提高产品/服务的附加价值，使价值最大化,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动和资源投入,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,4、假效率与真效率,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,5、个别效率与整体效率,能力需求：100件/H,例,6、稼动率与可动率,飞机的可动率非得100%,7、劳动强化与劳动改善,劳动工作+浪费,标 准 化 工 作 是 ,的工作方法,三、标准作业,标准作业的定义以人
16、的动作为中心，按照没有浪费的程序，有效规律地进行生产的作业方法，是人、机、物的最佳配合方式的描述标准作业的前提条件生产以人的动作为中心生产作业应是反复作业标准作业的特征员工的作业顺序是一致的作业方法书面化并予以张贴每天使用的工具和机器相同的每天使用的物料工具放在同样的地方每班员工作业/装配的方式是一致的,1、标准化作业(Standardized Work),2、标准作业要素,生产节拍标准工时周期时间作业顺序标准在制品（手持品）,3、生产节拍,生产速度和客户需求正好相等（秒/产品),80,4、标准工时构成,标准时间=观测时间X （1+评价系数）X（1+宽放率） =净时间X（1+宽放率）,5、周期
17、时间:,6、作业顺序 操作者的动作顺序,作业顺序：从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序,7、标准在制品,为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。,有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。 如：降温或干燥之后进行下工序加工等。,四、工业工程(IE),工业工程:是英文Industrial Engineering的译文,工业工程是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供服务的手法。,泰勒（Taylor)科学管理之父创立了”时间研究”案例:铲煤,吉尔
18、布雷斯（Gilbreth) “动作研究”案例:砌砖,85,1、IE内容,2、流程经济原则之一,流程经济原则之二,88,双手并用的原则对称反向的原则排除合并的原则降低动作等级的原则减少动作限制的原则避免动作突变的原则保持轻松节奏的原则利用惯性的原则,3、动作经济原则之一,89,手脚并用的原则利用工具的原则工具万能化的原则易于操纵的原则适当位置的原则安全可靠原则照明通风的原则高度适当的原则,动作经济十六原则之二,简单明了的流向，可视的搬运路线；最优的空间利用，最短的运输距离；最少的装卸次数，切实的安全防护；最大的操作便利，最少的心情不畅；最小的改进费用，最广的统一规范；最佳的灵活弹性，最美的协调布
19、局。,4、现场布置原则,91,5、 ECRS原则分析的四大技巧,五、生产效率,生产效率 = 人的效率设备综合效率 材料效率能量度效率人的效率 = 运转效率编制效率价值效率运转效率 = (作业时数 / 负荷时数) 100%编制效率 = (有效工时 / 纯作业工时) 100%价值效率 = (有价工时 / 有效工时) 100%材料效率 = ( 良品数量(数量、重量)/ (投入材料(数量、重量) ) 100%能力效率 = (有效能力 /投入能力) 100%,第五部分 生产物料控制,库存是万恶之源,降低1万元的车间成本 = 增加1万元的净利润,生产物料需求计划 生产物料供应管理 生产物料库存控制 生产物
20、料KPI,一、生产物料需求计划,物料管理的“三不” 生产物料分类与编号 生产物料两大基本需求 产品结构与BOM 物料需求计划 仓库管理四项核心工作,二、生产物料供应管理,物资消耗定额 备料与配送 生产过剩 呆滞料 废料 不良物料 客供品 台面供应,备发物料案例：海尔T-2/半小时备料制,1、超标（BOM标准）领料控制 A、超标领料原因分析： B、超标领料管理要求： a.一定要重视超标料的原因分析，并采取纠正措施。 b.根据原因应落实责任归属，不可以不了了之。 c.补料与正常领料流程分开，应有授权主管签字方可发料。 d.健全申领制度，申领手续不全绝不发料。,量化分析法固定存放期限法 60天90天
21、材料保有天数材料保有天数 =月未某材料的结存数量/平均每天出库数量现场目视分析法,2、呆滞料,3、不良物料控制,4、生产台面的供应,托盘、支架 使用频率 相似材料 扇形先进先出及时清理,三、生产物料库存控制,1、什么是库存？“具有经济价值的任何物品的停滞与储藏”,2、库存利弊分析,利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订货费用 节省作业交换费用 均衡生产 改善服务质量 提高人员与设备的利用率弊：占用大量资金 带来库存成本（利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用) 掩盖生产经营中的问题,1）、按其在生产过程中所处的状态分2）、按库存的作用分,3、库存的分类,4、库存成本,库存成本=购入成本 +
22、订货成本 +保管(储存)费用 +缺货成本,5、ABC 物料分类管理法,ABC 管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类理，做到重点管理，兼顾一般。,6、存量管制的五种方法,定期订购存量管制定量订购存量管制复仓式存量管制最大最小模式存量管制批对批法存量管制,7、制程库存控制,拉动式生产拉动看板拉动超市一个流,JIT看板管理的六大规则,看板操作的六大原则：1、没有看板不能生产也不能搬送2、看板只能来自后工序3、前工序只能生产取走的部分4、前工序收到看板的顺序生产5、看板必须与实物在一起6、不能把不良品交给后工序,四、生产物料KPI 1、库存周转率、库
23、存周转期 2、回款率、回款期 3、百分比周转率,库存周转率：反映库存占用资金合理性指标, 反映企业的营运能力水平高低, 具体为计划和库存控制能力水平,第六部分 生产质量控制,质量管理 质量预防 质量检测 质量改进 质量稽核,一、质量管理,1、 质量一组固有特性满足要求的程度。2、质量管理在质量方面进行计划、组织、指导、协调和控制的活动。,3、质量管理发展的历程,4、TQM,费根堡姆下的“定义”：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。,内容“三全”： 全员参加
24、的质量管理 全过程的质量管理 全面的质量管理, 把关为主,预防为辅； 有了ISO系统产品质量就有了保证； 技术第一； “不拘小节”； 质量目标含糊； 仅认终端客户为上帝。,5、现阶段质量管理的六大误区,加强员工质量意识教育提前做好防错防误工作制定生产作业标准加强生产过程的质量控制提高人的操作技能和预防能力时刻关注工序质量控制点一线主管应将质量控制的重点放在预防上，而非事后检验,二、质量预防,1、防错法,防错法（日文称POKA-YOKE ）又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误發生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人員不特別注意也不会失误的方法。,防错使操
25、作“一次做对”，更是“次次做对”目标：追求零缺陷,POKA-YOKE的模式 POKA-YOKE的思路防错的四个等级,2.质量标准化,标准化有以下四大目的： 技术储备、提高效率、防止再发、教育训练标准化要满足以下六点： 1）目标指向2）显示原因和结果：例如“焊接厚度应是3微米” 这是一个结果3）准确：例如“上紧螺丝时要用力”。4）数量化-具体：例如：“用夹具钳夹住”5）现实性： 6）修订：标准在需要时必须修订。,“三 按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作操作要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求工艺部编制工艺、绘制图纸、制定标准,3、ISO9001质量管理体系要求,文件体系文件撰写基本六手法
26、(5W 1H) WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE、HOW,三、质量检测,1、“三控制” 进料控制 过程控制 成品控制,2、有效检验,按生产过程分 按检验场所分 按检验方法分 按检验数量分 按判断方式分 按检后性质分 按检验目的分 按供需关系分 按检验人员分 按抽样次数分,3、SPC原理讲解 SPC： Statistica Process Control 统计制程控制/统计过程管制 定义：利用统计学的原理对制造业制程中的品质进 行管制，以达到第一次就把品质做好。 （在有大量数据产生的地方都可利用） 变差产生的原因： 1、普通原因 2、特殊原因,6管理法是一种统计评估法，核心是追求零
27、缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。,4、六西格玛（6/6Sigma/6）,问题(应有状态或目标) (现状之水平),四、质量改进,对不合格品进行标识和隔离 在现场设置不合格品管制区域 运用醒目的颜色标示不合格品 对不合格品进行详细的记录 与品管沟通及时确定不合格品处理措施 返工后的不合格品应重新再检验 教育现场员工识别不合格标识 对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施,1、现场不合格品的控制,2、PDCA管理循环-戴明环,PDCA四个阶段,PDCA八大步骤,3、SDCA循环（标准化维持）,sta
28、ndard 标准化 do执行实施check 检讨确认action改善措施,改善与创新,日常管理与改善的关系图,改善与革新的关系图,改善与创新是保持和提升管理水平的唯一手段,4、8D问题解决工具,8D的核心步骤,问题解决程序 当我们观察或发现时？ 确认并定义(WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH) 5WHY “反复提出5个WHY,剥5层皮” 治标对策：暂时性对策 治本对策：永久性对策,现 象,问 题,原 因,对 策,成效追踪,D3、D6 、D7的区别,点,线,面,8D处理报告(8D Corrective Action Report),编 号：,5、5W2H法,W
29、HAT什么-对象WHEN何时-时期WHERE何处-场所WHO谁-人WHY为何-目的HOW如何-方法HOW MUCH-费用,6、5M1E质量分析法 影响产品质量的因素: 人（Man） 机器（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 检测（Measurement） 环境（Environment）,案例一: 华盛顿杰克逊纪念堂围墙 案例二: 大野赖一分析机器总是故障停机 案例三: 王经理的遭遇,7、5WHY法问题解决案例,8、头脑风暴法,与会者敞开思想，让各种设想在相互碰撞中激起创造性“风暴”,创造性思维,不要打断或批评别人的话；如想发言，等别人说完再说！欢迎自由奔放的意见；
30、异想天开想法也可以。意见越多越好！在他人的意见中找寻灵感。,英国的一份著名报纸，曾经举办过一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位科学家。,第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运。,第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。,第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。,此刻，热气球即将坠毁，必须丢出去一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活。请问，该丢下哪一位科学家？,9、QCC活动,品管圈（Quality Control Circle）各相关人员自动组成
31、的小组（又称QC小组），集思广益，解决各方面所发生的问题及课题品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合,整理 观察 判断 组织协调 归纳 分析 专业技术,10、QC七大手法,QC统计方法的工作程序,查检集数据鱼骨追原因柏拉抓重点,散布看相关管制找异常,直方显分布层别做解析,A、查检表分点检与记录两大类,收集和组织事实数据之记录以备忘 数据 = 事实,B、层别法：,有些数据需根据其来龙去脉，考虑适当分层,用于解析以什么观点来加以层别：MAN -人MACHINE -机器设备MATERIAL-材料METHOD-方法ENVIRONMENT-环境,C、柏拉图,改善后,描述问题的相对重要性:
32、“关键的少数，次要的多数”,现状把握,目标改善,D、特性要因图（因果图/鱼骨图/石川图）,找出重要原因,描述造成某个具体问题的可能原因,E、直方图,（现状分析原因分析）,描写质量特性数据的分布状态,F、管制图,将变异控制在一定范围内,146,、散布图,不相关,X与Y没有关系,案例：勺中汤,案例：烧开水、溶解度,五、质量稽核,质量成本的控制方向 质量绩效考核,第七部分 生产现场控制,现场管理意识 精益5S真谛 定置管理 可视化管理 标准化管理 现场稽核,一、 树立正确的现场管理意识,目标,现 场 管 理,目的,车间现场改善意识,“现场、现物、现实”的意识 “及时、及早、及至”的意识 “问题、方法
33、、协调”的意识,成功意愿*方法*行动,企业,5S起源 5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本 经济腾飞的两大法宝之一。 5S延伸与发展 整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+节约+习惯化+服务+坚持,二、精益5S推进,5S内涵整理：将必需品与非必需品分开，在岗位上只放置适量的必需品，再将不用的和多余的清理掉整顿：将留下来的适量要用的东西，依规定分类、定位、定量整齐摆放，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取到和立即放回的节约状态清扫：清除职场内的脏污，杜绝污染源，预防污染的再发生，减少工业伤害，问题立即处理，创造一尘不染的环境清洁：将前3S实施的做法规范化、制度化并贯彻执行，
34、管理公开化透明化 素养：对于规定的事情，人人依规定行事，养成好习惯,定义 通过科学分析和研究生产现场中的人、物、场所三者之间的关系，做到“人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，原材料、半成品、成品定区域”，使之达到最佳结合状态的一种管理办法 目的 提高产品质量 提高生产效率 降低事故发生率,三、定置管理,定置管理的“三要素”与“三易”, 定置管理是提高效率的根本 定置管理是合理化的技术,定置管理经常出现的问题,脚大鞋小 脚小鞋大 大中无小 高处不胜寒 无法维持的定置 杂物及私人物品的滥用 就地解决 脉络不清 一国两制 流程不畅,四、可视化管理,可视化管理定义 又称目视管理，就是利用形象
35、直观、色彩适宜的各种图形、图表、看板、符号、线条等工具将管理对象（设备、材料、品质、工具、文件等）的各种状态（含正常与异常）的信息展示在人的眼前，通过人的视觉感知，让人们一目了然，一看就明白，并依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。可视化管理就是用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法,看得见的管理一目了然的管理用眼睛来管理的方法,也称：,人、事、物的结合,要点效果提示,对想要管理的对象本身进行正常、异常的明确表示无论谁见到都能立刻对其状态（好、坏）作出正确的判断能迅速判断，准确度高判断结果不会因人而异明了异常处置方法并能自行处理异常，不会出现偏差要能从远处也
36、能辨认出来任何人都容易遵守，也容易更改,一看即知,可视化的重点应放在异常显示上,可视化管理的水准,初级水准,中级水准,高级水准,初级水准：标识（显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式）中级水准：管理范围（谁都能判断良否 ）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明,1、定义： 对于一项任务，将目前认为最好或最便利的实施方法作为标准，为谋求公正性，以统一化、简单化为最终目的所设定的基准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。,五、 标准化管理,2、标准化的作用,（1）简约化（2）统一化（3）通用化（4）系列化（5）基准化（6）差异最小化,3、标准的种类,依
37、作用对象分：,5S的评分计算方法 定置管理评估 提案改善评估 标准化活动遵守状态的评价,六、 现场稽核,第八部分 生产设备与安全,生产设备的管理 设备保养与点检 设备故障与维修 设备运行控制 设备快速换产 TPM 安全生产,一、生产设备的管理,设备优化 建立生产设备台帐 设备运行动态标准化管理 设备管理的特性及其评价尺度,二、设备保养与点检,教育训练,小集团活动,各部门协力支持,设备保养、润滑、点检的方法,保养：“十字作业法” “三级保养”润滑：“五定” “三过滤 ”点检：“十定”,如何提高点检效率？,故障的来源设备的生命过程通常引起设备故障的原因MTBF(平均故障时间)MTTR(平均修复时间
38、,三、设备故障与维修,零故障的实施三大方向,设备综合效率 = 时间运转率 性能运转率综合良品率,OEE：Overall Equipment Efficiency 设备综合效率,四、设备运行控制,时间运转率（开动率、稼动率） = (出勤时间 - 停机时间) / 负荷时间 100%性能运转率（性能率、可动率） = (标准工时加工数量 ) / 运转时间 100%综合良品率（合格率） = (加工数量-不良数量 ) / 加工数量 100%,三个可测量,时间开动率、性能开动率和合格品率：,当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况,计算综合设备效率OEE,H厂
39、某生产线某天出勤时间为8小时，其中用餐、休息时间为1小时，在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且当天换线2次，每次15分钟，当天更换刀具1次，费时10分钟；生产线标准生产周期为0.4分钟，当天生产数量为750个产品，其中不合格品为50个。,案例研究 (Case Study),缩短换产时间,均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时，在60年代为15分钟，到了70年代以后缩短为3分钟。,五、设备的快速换产,改善原则,内部切换和外部切换分开内部切换转为外部切换,并将外部工作标准化内部切换时间缩短，减
40、少调试时间消除浪费,减少无效作业,六、TPM,TPM是什么： Total Productive Maintenance 全面生产保全体制1）以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标；2）从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗 （灾害、不良、故障等）发生的机制；3）在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门；4）通过公司上层到第一线员工的全员参与；5）以重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的,TPM目标：零灾害、零故障、零不良、零浪费,由于操作者与自己使用的设备朝夕相伴，在对设备性能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面发挥别人不可替代的作用。,开展TPM的理由,把设备当成自己的东西,七、安全生产,安全责任重于泰山！,车间安全生产,“三同时”“三不放过”“六查”。“五同时” “六到”,安全生产目标设定,安全事故发生率 严重伤害率,180,谁能改变系统？,
