1、2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,1,第二章 企业战略规划与市场营销管理,本章主要内容：企业战略概述企业规划整体战略企业规划经营战略企业规划和实施市场营销管理,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,2,一、企业战略概述,（一）战略的含义和特征1、战略的含义在西方企业战略文献中，“企业战略”至尽尚无统一定义。美国的安德鲁斯认为，战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。,2018/7/18,第二章 企业
2、战略规划与市场营销管理,3,2、战略的特征（1）全局性。战略以企业大局为对象，规定的是企业整体行动，追求的是企业整体效果。（2）长远性。战略是企业谋求长远发展的反映，也是对企业未来较长时期内怎样生存和发展的考虑，具有长期性。（3）抗争性。战略是企业在激烈竞争中如何与对手抗衡的行动纲领，也是针对各方冲击、压力、威胁和困难的基本安排，具有抗争性。（4）纲领性。战略规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点以及应采取的基本方针、重大措施和基本步骤，具有纲领性。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,4,（二）企业战略的层次结构,企业战略一般分为三个基本层次：1、总体战略。又称公司战
3、略，是企业最高层次的战略。总体战略的任务主要是回答企业应在哪些领域活动，经营范围的选择和资源如何合理配置。总体战略通常由企业高层负责制定、落实。2、经营战略又称经营单位战略、竞争战略。一般是战略经营单位或者有关事业部、子公司的战略。所谓战略经营单位是指大企业往往从组织形态上把一些具有共同战略因素的二级单位（如事业部、子公司等）或其中的某些部分组合成一个战略经营单位。3、职能战略又称职能层战略，是企业各个职能部门的战略。通常，职能战略涉及市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研发等部门。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,5,二、企业规划总体战略,（一）认识和界定企
4、业使命规划企业总体战略开始于认为和界定企业使命。使命反映企业的目的、特征和性质。对企业使命的思考一般应形成文字，攥写企业使命说明书。企业使命说明书包括如下要素：1、活动领域。2、主要政策。3、远景和方向,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,6,（二）区分战略经营单位战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。可能是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品；也可能包括几个部门、几类产品。如一家公司原来生产家电产品，后又开发房地产，现在还想制造汽车；即使只生产家电产品，也有电视机、空调、冰箱、小家电等许多种类。企业可根据需要将其划分为若干战略经营单位。,20
5、18/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,7,（三）规划投资组合规划总体战略必须考虑，如何把企业有限的人、财、物合理地配置，以形成竞争优势。这就需要对各战略经营单位及其业务状况进行评估、分类，从而决定投资结构。规划投资组合有两种模式：1、“市场成长率/市场占有率”矩阵这是美国波士顿咨询公司提出的一种模式。纵坐标代表市场成长率。市场成长率是指该战略经营单位所在的市场或行业，在一定时期内整个销售增长的百分比。横坐标代表相对市场占有率。相对市场占有率指该战略经营单位与其最大竞争者在市场占有率方面的相对差异。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,8,根据上述划分，企业的所
6、有战略经营单位或业务可分成如下四类：（1）问题类。即成长率高、相对市场占有率低的经营单位或业务。大多数经营单位进入市场的初期都具有这种特征，它们一般需要较多的资源投入。企业对这类经营单位需要认真考虑，是继续增加投入，还是维持现状，或减少投入，甚至精简、淘汰。（2）明星类。即成长率高、相对市场占有率高的经营单位或业务。这种单位一般来说仍需大量资源投入，以保证它们的发展能跟上市场的扩大，击退竞争者。因此，短期内不一定给企业带来收益，但是企业未来的“财源”。（3）奶牛类。即成长率低、相对市场占有率高的经营单位或业务。成长率降低，意味着不再需要大量资源的投入，相对市场占有率高，说明这些经营单位能有较好
7、的收益，可以支持企业其他经营单位。（4）瘦狗类。即市场成长率低、相对市场占有率低的经营单位或业务。它们还能为企业创造一些收益，但赢利甚少或有亏损，一般难以再度成为企业“财源”。企业应从整体考虑资源的合理配置，形成合适的投资和业务结构。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,9,2、“多因素投资组合”矩阵也称通用电气公司矩阵法。企业从市场吸引力和竞争能力两方面评估战略经营单位的现状和前景。市场吸引力的大小，取决于市场大小、年市场成长率、历史的利润率等因素，分为大、中小三个区域。竞争能力的强弱，由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等决定，分为强、中、弱三个区域。共有9个区域，
8、组成三种战略地带：（1）绿色地带。即大强、大中、中强三个区域。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力最为有利，一般“开绿灯”，采取增加资源投入和发展、扩大的战略。（2）黄色地带。即小强、中中、大弱三个区域。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力，总的来说中等，一般“开黄灯”，即维持原投入水平和市场占有率。（3）红色地带。即小弱、小中、中弱三个区域。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力偏弱，一般“开红灯”，采取收割或放弃战略。企业掌握上述情况，可为现状和未来各不相同的经营单位最后决定投资政策。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,10,（四）规划成长战略投资组合战略决
9、定哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应收割、放弃。同时，企业还要考虑如何发展新业务，以代替萎缩或淘汰现有业务。常见的成长战略有：1、密集式成长战略该战略主要是在现有的业务范围内，寻找机会进行发展。（1）市场深入，也叫“市场渗透”。如促使现有的顾客增加购买次数、购买数量，吸引新顾客等。（2）市场开发。在现有的销售区域内寻找新的细分市场，或进入新的区域市场。如电脑的销售区域从城市转向农村市场。（3）产品开发。向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求。如推出带有影像拍摄和更多功能的手机。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,11,2、一体化成长战略（1）后向一体化。
10、即收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。（2）前向一体化。即收购、兼并下游的厂商。如从生产电脑芯片到制造电脑，从造纸进而经营印刷制品等。（3）水平一体化。即争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。这样可扩大规模和实力，或取长补短，共同开发某些 机会。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,12,三、规划经营战略,经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立相对优势的基本安排。规划经营战略的关键是战略分析和战略选择。（一）分析经营任务经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向。明确经营任务首先要考虑总体战略的要求，其次经营单位还要确定
11、自己的业务活动范围。确定的内容主要包括三个重要问题：1、需求。本单位准备满足哪些需求2、顾客。本单位重点面向哪些顾客3、产品或技术。本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术。如，一个汽车制造单位，可将其业务活动范围定为提供省油、节能、易操纵的“紧凑型”轿车给中、低收入的家庭。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,13,（二）分析战略环境企业及其经营单位的生存和发展与环境以及环境的变化有密切关系。把握环境的现状和趋势，利用机会，避开威胁，是企业及其经营单位完成经营任务的前提。构成战略环境的因素一般可分为总体环境、任务环境和竞争环境。总体环境的因素与市场营销环境中的宏观环境相似，包
12、括经济、政治、法律、社会文化和科学技术等。任务环境的因素则包括了市场营销环境中微观环境的诸多因素，如股东、顾客、金融机构等。竞争环境是指与自身业务具有竞争关系的各种因素，如同行业的竞争者、潜在竞争者等。战略环境因素变化的结果，或对企业及其业务形成有利的条件，这是机会；或产生某些不利影响，这是威胁。企业应制定有效策略，利用机会，避开威胁。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,14,（三）分析战略条件分析外部环境可以从中辨认有吸引力的机会。利用机会需要具备一定的内部条件。分析战略条件的重点是认识自身的优势和弱点，客观评估企业的经营能力。1、明确利用机会所需要的能力及其构成机会的
13、实质来自于市场上人们尚未满足，或没有得到很好满足的需要和欲望。企业和经营单位要把机会转化为利润来源，必须能够提供相应的产品或服务；而要提供相应的产品或服务，必须拥有一定的经营能力。一个企业的经营能力主要体现在涉及市场营销、生产（采购与制造）、财务、人力资源、研究与开发等方面的管理、协调、组织能力。2、分析现有能力的现状3、进行战略评价和制定措施,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,15,（四）选择战略目标通过分析战略环境和条件，了解机会、威胁和优势、弱点，经营任务转化为特定的经营目标。制定和实施经营单位的战略计划，要以目标为依据。大多数的企业、经营单位或业务，可能同时追求几
14、个目标，这些目标形成了一个目标体系。制定目标体系要注意两个问题：（1）目标体系的层次化；（2）目标之间的一致性。目标不能只是概念化，还要以数量表达。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,16,（五）选择竞争战略有三种一般性竞争战略可供参考：1、成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的基本前提。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。2、差别化或别具一格战略实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。3、
15、重点集中或市场“聚焦”战略重点集中或市场“聚焦”则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势。一般而言，它是中小企业常用的一种战略。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,17,（六）形成战略计划规划经营战略的最后一步，是依据实现目标的战略形成执行战略的具体计划，保证和支持经营战略的贯彻、落实。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,18,四、规划和实施市场营销管理,（一）市场营销管理的一般过程1、明确经营战略与目标如果经营战略和目标是成本领先和扩大市场占有率，则市场营销管理就必须与生产管理、财务管理、人力资源管理
16、和研究与开发管理等职能一起，严格遵循、贯彻这一战略。2、形成市场营销战略（1）决定目标市场（2）发展市场营销组合3、制定市场营销计划从特定层面来看，一般分为品牌计划，即单个品牌的市场营销计划；产品类别市场营销计划，即关于一类产品、产品线的市场营销计划；新产品计划，即在现有产品线上增加新产品项目、进行开发和推广活动的计划；细分市场计划，即面向特定细分市场、顾客群的市场营销计划；区域市场计划，即面向不同国家、地区、城市的市场营销计划；客户计划，即针对特定的主要顾客的市场营销计划等。4、实行与控制市场营销活动,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,19,(二）发展市场营销组合1、市
17、场营销组合的内涵1960年，麦卡锡提出了著名的“4P”组合分类，将市场营销组合的要素概括为产品、地点（分销）、促销、价格。产品、分销、促销、价格都是市场营销中的企业可控因素，也是市场营销的基本手段。企业在市场营销管理过程中，要满足顾客、实现经营目标，就必须从目标市场需求和市场营销环境出发，根据企业的资源和优势协调使用，形成统一、配套的市场营销组合，争取整体效应。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,20,2、市场营销组合具有以下特征：（1）可控性。市场营销手段是企业可以控制和运用的各种因素。市场营销管理的核心，正是通过艺术地运用市场营销的可控因素，在动态适应不可控速的过程中
18、实现预期目标。（2）动态性。市场营销组合不是固定不变的静态组合，而是变化无穷的动态组合。（3）复合性。构成市场营销组合的四大类因素或手段，各自又包括了多个次一级或更次一级的因素或手段。（4）整体性。市场营销组合的各种手段及组成因素，可彼此配合、相互补充，进而取得大于局部功能之和的整体效应。,2018/7/18,第二章 企业战略规划与市场营销管理,21,案例：空调压缩机行业形势与MD公司的战略环境,简要评析：1、从产业价值链的构成可以看出，MD公司生产的空调压缩机首先将受到空调生产企业及其市场发展的营销，空调市场的盛衰直接影响MD公司的生存。其次，空调市场的过度价格战将导致生产厂家向上游企业转嫁
19、，MD公司的产品价格必将受到上游企业的价格压制，企业利润下滑。再次，市场空调压缩机的生产竞争加剧的原因，一方面是“国内市场国际化，国际竞争国内化”，另一方面是新的竞争者不断涌入，致使空调压缩机行业内部竞争更加惨烈。空调压缩机不仅供大于求，而且企业间的竞争手法、产品等同质化现象日趋严重，价格差距缩小，价格战的威胁进一步扩大。2、MD公司在充分分析了市场战略环境后，根据企业的发展现状及未来市场和产业的发展趋势，及时调整企业竞争战略。MD公司决策者认为空调压缩机行业及MD公司都已进入转型期：从行业外部分析，来自下游整机厂家和新竞争者的威胁上升为主要矛盾，行业平均利润将继续下滑；从行业内部分析，“第一集团军”进一步扩充实力，“第二集团军”穷追猛赶，MD公司腹背受敌。面对新的市场竞争环境，MD公司制定出通过企业品牌塑造、速度差异等形成企业新的竞争优势，应地市场挑战，保持企业的长久发展。,
