1、第九章 人力资源管理,本章的主要内容,人力资源管理的基本认识人力资源管理的相关概念人力资源计划员工的招聘与解聘员工培训绩效评估,学习目标,解释人力资源的重要意义描述人力资源管理过程对比招聘的各种方案识别各种类别的培训明确绩效评估的作用,本章的主要内容,人力资源管理的基本认识人力资源管理的相关概念人力资源计划员工的招聘与解聘员工培训绩效评估,故事一：老鼠与米缸,21世纪劳动力已从生产制造业转向智力制造业。知识工人与产业工人的比例为3：1,启示：营造一个学习型组织，让员工把学习当作终身事业。,故事一：老鼠与米缸,当今，学习已成为劳动的新形式，学习就是工作的主要形式与核心。,故事一：老鼠与米缸,人类
2、潜能远未开发，冰山一角生命潜能：一个生物的寿命是成熟期的5-7倍，20-25岁，100-150岁智慧潜能： 60-70年代认为开发了1/10 70-80年代认为开发了1/100 80-90年代认为开发了万分之一 21世界认为开发了百万分之一 人力资源开发是个人与组织的双赢,故事二：袋鼠与围栏,人力资源管理,袋鼠与围栏,启示,建立一种能够调动和开发人的潜能的制度（修建围栏）,制度的执行与考核（给围栏上锁）,为什么建立制度,“人管人”福特汽车公司“制度管人”通用电气寻找好的制度1718世纪的英国,现代人力资源管理的关键,综上启示营造学习型组织，开发员工的潜能建立一种能够调动和开发人的一切潜能的制度
3、加强执行和考核,为什么需要人力资源管理？,因为你不希望雇用太多人而降低效率（1+12）雇用不适当人员（请神容易送神难）浪费时间在不必要的面谈上（不断地重复）员工不尽全力工作员工认为薪资给付不公平部属流动率高（选、用、育、留）,人力资源管理的积极意义,在这个竞争异常激烈的世界里，通常是公司的员工公司的人力资源给公司提供了最关键的竞争力。或者说：企业竞争优势的根本是人People is firms only sustainable competitive advantage. 有研究说明，人力资源管理实践的重大改善会使其公司价值提升30%之多。,真知灼见,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但
4、只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王 卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官还要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 杰克.韦尔奇,真知灼见,优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来作出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,拥有竞争优势的两条人力资源路线,拥有更好的人力资源 微软公司的招募战略 华为公司的薪酬领先战略同样的人力资源的更有
5、效的利用 西南航空的商业/人力资源战略,本章的主要内容,人力资源管理的基本认识人力资源管理的相关概念人力资源计划员工的招聘与解聘员工培训绩效评估,一、资源,辞海：资财的来源经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。资源分为以下几类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源。其中人力资源是最重要的资源。它是生产活动中最活跃的因素，被称为“第一资源”。,人力资源与其它资源的不同之处,除了“人力”问题，还有：“人口”吃喝等各种待遇“人权” 安全、健康、平等“人格” 人体差异“人际” 劳动关系与员工关系“人心” 员工激励,中、美、日管理哲学的主要差异,美国人个人主义日本人集体主义中
6、国人交互主义-既有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此”，也就是交互主义。,中、美、日管理各有什么特性,美国式管理-专业性-重视专业知识日本式管理-一致性-重视团体精神中国式管理-变动性-一切看情况中国人的变动性，是因为受易经的影响。中国人的头脑中有一条太极线。因此，你必须抓住两点：中国人的个性不定，中国人的事情有变动性。,二、人力资源,最早是由美国管理学家彼得.德鲁克在1954年管理实践中提出的，以此表示与传统“人事”概念的区别。广义的说，人力资源是指智力正常的人。狭义上，有多种定义：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总合，它包括数量和质量
7、两个方面。,人口资源人口数量劳动资源劳动力人口人才资源较强能力或专业技术，杰出人力资源（质量）天 才某一领域，特殊才华,人口资源,劳动力资源,人力资源,人才资源,天才资源,正常情况下的比例关系,我国的教育投资占国民生产总值的3%左右，而发达国家为6.1%，发展中国家为4%，世界平均水平为5.7%，中国人均教育投资为美国的0.9%，日本和英国的1.6%，中国依靠教育投资和技术进步等因素对经济增长的贡献为9.7%，而发达国家为49%。,全球人才严重短缺,美国一项研究表明，2000年美国80%的工作岗位本质上是脑力劳动，目前高素质的劳动力短缺30万，今后，每年至少需要9.5万名电脑专家，而其国内培养
8、的只能满足1/3左右。日本信息工程方面的熟练技术人员也缺少20万。欧盟一项报告指出，西欧地区2000年仅信息技术人员就缺少123万。发展中国家的人才状况则更加窘迫，本来人才就少，还大量流向发达国家。据联合国开发署统计，发展中国家专业人才以每年10万人的速度流向发达国家。,人才严重短缺导致全球人才战,高科技人才严重短缺已经成为当前世界范围内的一个共同问题。入世后对我国企业的最大冲击不是产品、质量、技术等方面，而是人才！中国的优秀人才已经成为发达国家重点争夺的对象。“现代科技的竞争是人才的竞争，我们现在并不是十分缺乏资金。截至9月15日，我国的外汇储备达到2000多亿美元，我们还有3000多亿美元
9、的外汇购买了国外的金融资产，我们所缺乏的是先进的现代管理，特别是人才” 引自在2001年中国经济论坛，朱镕基,三、人力资源管理Human Resource Management HRM）,通过对人员的选聘、考评、培训与开发，以保证组织活动正常进行，并实现组织既定目标的活动过程。人力资源管理的目标：更好地使用组织的人力资源，帮助实现组织战略目标。具体地讲，有三个提高组织的劳动生产率获取或提高组织的竞争优势改善员工的工作生活质量,四、人力资源管理与传统人事管理的区别,观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员
10、的简单管理范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部性 质 现代：战略性 传统：战术性深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散工作方式 现代：参与 传统：封闭协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立,五、人力资源管理的过程（步骤）,编制人力 招聘 选用 确认有能 资源计划 员工 员工 力的人才 职前 培训 能适应组织和不断更新技能 引导 员工 及知识的能干员工,绩效 管理,薪酬 福利,职业 发展,留用杰出人才,本章的主要内容,人力资源管理的基本认识人力资源管理的相关概
11、念人力资源计划员工的招聘与解聘员工培训绩效评估,企业发展战略,人力资源战略,组织设计与变革,年度发展计划,工作分析,任务确定,招聘与录用,岗位评价,绩效管理,人员培训与配置,薪酬管理,人力资源计划,人力资源计划（简称HRP）,所谓人力资源计划，就是组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的需求和供给状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益的一项组织管理活动。,人力资源计划以未来为导向，主要关注两个内容：-组织未来的成功需要什么样的人才？-为了实现组织的管理目标，应该制定
12、什么样的人力资源管理政策？制定人力资源计划的前提条件是组织有明确的战略计划、业绩目标和预算。,战略计划,业绩目标,组织预算,人力资源计划,编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可以细分为三个具体的步骤： 1. 评估现有的人力资源状况 进行岗位分析（Job analysis） 职务说明书（Job description）：用于阐述工作的性质，它包括陈述岗位名称、工作目的、工作内容、岗位责任、机器、工具和设备的使用，与其它工作岗位的关系、工作条件、任职资格等 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划 人力资源需求分析：组织规模，组织结构复杂程度，组织扩展计划，主管人员补缺
13、率等 人力资源供给分析：内部（人员替补图）和外部供给（毕业生人数，政府有关报告，劳动管理部门的信息等,本章的主要内容,人力资源管理的基本认识人力资源管理的相关概念人力资源计划员工的招聘与解聘员工培训绩效评估,你认为人才应该具备什么样的素质？,假设我们要从以下三个人候选人中选择一位造福全世界，你会选择哪一位呢？,A:富兰克林.D.罗斯福B:温斯顿.丘吉尔 C:阿道夫.希特勒,候选人A：信奉巫医和占卜家有两个情妇有多年的吸烟历史，而且嗜好马蹄尼酒,候选人B：曾经两次被赶出办公室每天要中午才肯起床读大学的时候曾经吸食鸦片每天都要喝大约一公斤的白兰地,候选人C：曾经是国家的战斗英雄保持着素食习惯从不吸
14、烟，只有偶尔来点啤酒年轻时没有做过什么违法的事,苏格拉底指出,一个正义的社会必须认识清楚三件事：第一件事情是：不同的人在从事工作的自制上面是存在个体差异的。（人）第二件事情是：不同的职业需要不同独特资质的人来完成。（职业）第三件事情是：一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人安排到最合适他们资质发挥的职业上去。（社会/组织）,一、招聘理念人员标准,德VS.才用最“好”的人还是用最“合适”的人以“人”为中心还是以“工作”为中心“工作经验”优先还是“整体素质”优先忠于“企业”优先还是忠于“职业”优先填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展”“本地化”优先还是“多元化”优先,人的三种类型,
15、管理型德才兼备口能言，身能行，能起到模范带头作用。有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远大的理想。收入小于贡献。占员工总数的3-5%出力型有德，才能平庸。身能行口不能言。工作卖力，但缺乏主动性。无开拓能力。收入等于贡献。占员工总数的90%。 心离型有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚满腹，经常违反纪律。收入大于贡献，与组织形似心离。组织应当将其清除出去。占员工总数的3-5%。,著名公司的选人理念,西门子：考知识只要5分钟索尼：成绩只是参考 选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，其次是恒心，第三是灵活性，第四点要求员工有很好的心理素质。能接受失败，承受打击。第五是乐观。为某个环节的失败放弃全
16、部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。 通过不同方面的不同方式，来考察应聘者是否具备索尼要求的素质，比如在校期间参加的各种实习和活动，简历的投递方式，面试时的着装和交谈时的仪表仪态等等。,著名公司的选人理念,微软：青睐“三种人”。第一，他是一位非常有激情的人。对公司有激情，对技术有激情，对工作有激情。第二，微软希望招到聪明的人。负责招聘的经理在和应聘人谈话时会通过许多开放式的问答来看他是不是够聪明，反映是不是够快。第三，微软要招努力工作的人。欧莱雅：集诗人与农民于一身。像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳、脚踏实地。欧莱雅在选人时更倾向于有主动性、创造力又能接受规则的
17、年轻人，而不倾向自视很高却不喜欢做一些具体工作的人。,对管理人员的要求,管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力,二、招聘的来源和方法,外部招聘内部提升讨论：外部招聘和内部提升各自的优缺点,外部招聘 优点: 具备“外部竞争优势” 有利于创新 平息并缓和内部竞争者之间的竞 争关系 为组织输送新鲜血液 缺点：招聘费用高 外聘人员对组织缺乏深入了解 组织对外聘人员缺乏深入了解 打击组织内部员工的积极性,外部招聘的方法,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,内部招聘优点：调动员工的积极性有利于吸引外部人才 人选更准确 有利于被聘者迅速开展工作节省费用减轻了招聘工作的难度 缺点：近
18、亲繁殖 引起同事间的矛盾 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选,思 考：如何选择招聘方式？,所需招聘人员的层次企业经营环境的特点：剧烈变化企业所处的发展阶段：成长期、成熟期企业战略及与之相关的企业文化调整的需要,员工招聘的程序与方法,(1) 制定并落实招聘计划(2) 对应聘者进行初选(3) 对初选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测试 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核(4) 选定录用员工(5) 评价和反馈招聘效果,面试,是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征
19、、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,面试的分类,根据面试的结构： 结构性面试和非结构性面试 根据面试的内容： 压力式面试、行为描述面试 根据面试进行的方式： 一对一面试、小组面试,非结构性面试,某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某年某月某日时整在公司总部大厦同一时间面试。面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员，请大家在大厅内恭候，等所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司办公室参加面试。有些人听后立即走了，有一些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。 事
20、实上电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者吃苦耐劳和坚韧不拔的意志。然而，很多人失去了机会。,压力面试,在应聘开始时给应聘者意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应聘者的反应。这种方法旨在了解应聘者的承受能力、调整情绪的能、应变能力和解决紧急问题的能力。压力面试一般用于销售人员、公关人员和高级管理人员。,面试的问题,开放式问题 要求对方一个非限定性的回答。 如：“这份工作让你感兴趣的地方在哪里？”、“你以前工作中最主要的成就是什么？”情景模拟问题 要求对方描述在一种假设情况下应该如何做。 如：“如果顾客骂你，你会做什么或说什么？”、“如果机器发出尖叫声，你会做出什么反应？
21、”,提问的技巧,简单提问 在面试开始时，通常采用简单提问来缓解面试紧张气氛，消除应聘者心理压力，充分发挥自己水平和潜力。 如：“一路上辛苦吗？”、“你家住在什么地方？”递进提问 引导应聘者详细描述自己的工作经历、技能、结果、工作动机、个人兴趣等，应采取诱导式提问： 如：“你为什么到本公司来工作？”、“你如何管理你的下属？”比教式提问 要求应聘者对两个或更多的事情进行比较分析，以达到了解应聘者个人品格、工作动机、工作能力和潜力的目的。 如：“如果现在同时有一个晋升机会与培训机会，你将如何选择？”,提问的技巧,举例提问 引导应聘者回答解决某一问题需要采取的方法或措施，了解应聘者实际解决问题的能力。
22、 如：“请你举例说明你对员工管理的成功之处”客观评价提问 主考官有意让应聘者介绍自己的情况，客观对自己有缺点进行评价，或曾在主考官身上发生某些事,员工的解聘,方案 说明 1.解雇 永久性，非自愿地终止合同 2.临时解雇 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 3.自然减员 对自愿辞职或正常退休造成的职位空 缺不予填补 4.调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 5.缩短工作周 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 6.提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位,
23、小练习,背景某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998-1999年A企业市场营销经理助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000-2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续三年增长10%； 2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。,小练习,分成若干小组。用10分钟时间设计在工作面试时5个有挑战性的提问。每组派代表，分别扮演以下角色：面试者、应聘者。扮演面试者的可以是一个人，也可以是多个人，但要说明模拟面试者的身份。 面试者提出的问题应该包括其他小组提供的问题，但不受限制。 大家对整个面试过程进行评价。,本章的主要内容,人力资源管理
24、的基本认识人力资源管理的相关概念人力资源计划员工的招聘与解聘员工培训绩效评估,员工培训,培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提高竞争能力转变观念，提高素质交流信息，加强协作,培训方法,离职培训,在职培训,职前引导,培训方法,管理人员的开发培训,脱产培训,参观学习,案例研究,临时职务代理,担任助理,工作轮换,开发与培 训,惠普公司的培训进修政策,惠普公司的两位创始人之第一任总经理威廉休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“
25、对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足。,二则此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由
26、于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。,惠普公司的培训进修政策,本章的主要内容,人力资源管理的基本认识人力资源管理的相关概念人力资源计划员工的招聘与解聘员工培训绩效评估,绩效评估,绩效评估就是对员工在一个既定时期内对组织的 贡献做出评价的过程。绩效评估的作用体现在以下几个方面： 1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持 3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5.绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整 提供了依据,人们为什
27、么不喜欢绩效评估？,被评估者的焦虑：由于蒙在鼓里而带来的担心对可能带来的批评或惩罚感到焦虑害怕自己的弱点被暴露出来评估者的焦虑：认为这件事情没有意义担心因此与员工发生的冲突,为什么要进行绩效考核,企业战略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,当一天和尚撞一天钟,员工责任感,企业凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,为什么要进行绩效考核,员工发展问题,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进者持续发展、鼓励落后者前进,为什么要进行绩效评估,解决管理问题,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,
28、奖励与惩罚,晋升与降职,调薪,建立员工认同的标准,部门考核实施流程,绩效目标确认,评价信息收集,考核评价,分数整合确认,绩效面谈,考核申诉,个人考核实施流程,确定工作任务,执行工作任务,考核评价,绩效审核,绩效面谈,考核申诉,绩效考核的非系统方法,参照法或综合对比评价法等级和行为评价法产出评价法,排序法,比较法,强迫分布法,排序法,简单排序法,按照全体被考核的员工的工作表现由好到坏依次排列,交错排序法,按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的如此循环，直到排完,比较法,代表人物比较法,在考核之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工
29、进行考核。,注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。A：更为优秀 B：比较优秀 C：相似 D：比较差 E：更差,比较法,对偶比较法,分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较。配对总数由考核人数（N）确定：PC= N（N-1）/2,强迫分布法,5%,15%,40%,15%,5%,极差 差 中等 优 极优,频数,按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。,绩效考核四要素,绩效评估的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,绩效考核的内容,业绩：指员工的工作效率及效果。员工完成
30、工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度：指员工对工作的投入感。,体能,取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。,学识,包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。,智能,包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在
31、人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。,技能,包括操作、表达、组织等能力。,如何衡量能力（1/2）,如何衡量能力（2/2）,例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：对市场与竞争格局的了解：基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻对产品及相关技术的掌握：很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻把握机会与开拓市场的能力：很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性,如何衡量态度,以下为对某业务员的态度可如下衡量：业务员
32、行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！,态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩
33、可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,绩效反馈的方式,真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,正面反馈,负面反馈,BEST反馈Behavior description 具体地描述员工在的行为Express consequence 描述这种行为所带来的后果Solicit input 征求员工的看法Talk about positive outcomes 探讨下一步的做法,这样的人
34、,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,考核面谈,绩效评估的程序,绩效评估可以分为以下几个步骤： 1.确定特定的绩效评估目标 2.确定考评责任者 3.评价业绩 4.公布考评结果，交流考评意见 5.根据考评结论，将绩效评估结论备案,组织所采取的传统绩效评估方法,个人自我评价法小组评议法工作标准法业绩表评估法多人比较法三百六十度反馈法等 现代绩效评估更多采用目标(MBO),工 作 个 人团 队,上司,专家,客户,公众,下属,董事,同事,股东,360度绩效考核,进行360度绩效评估的要点,有组织层面的数据资料做基础建立明确统一的绩效标准采用匿名和统计等技术手段评价者作为一个群体提供意见,本章的主要内容回顾,人力资源管理的基本认识人力资源管理的相关概念人力资源计划员工的招聘与解聘员工培训绩效评估,
