1、军团感悟规划与总结 军团出去的一二级干部的一年半学习和工作经历和经验对于任何渴望成功的人来说绝对可资借鉴，我们从中也可以一窥科泰的运作过程和军团职业规划。世界上本没有好工作，下的功夫够了，好工作自会找上门的。 转眼在演讲训练团学习一年了，在演讲团的这些时间，正是演讲团从名不出专业圈子到现在成为学员皆知的大演讲团，高速发展的一年，见证了演讲团的奋斗历程。也投身其中，在大潮中边学边游泳，走到今天。 现在要重新改革整合了，准备去开始新的平台，接受全新的挑战，我将要去做的事情，困难很大，很有可能是九死一生，九死后还能不能有一生，也难说。在开始新的事业之前，想起了对过去的这一年做个一个详细的总结。在一个
2、像科泰这样高速发展的学校学习工作，有时是一种炼狱般的锻炼，如果我能够总结一年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理，我想对将来一定大有益处。 这些日子来有些人离开团，写一些东西或书，对团指手画脚、评头论足、指点江山，对团的高层干部逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值，还有什么益处呢。演讲团照样在发展，发展的背后，20多人 种种梦想、努力、贡献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落；发展的背后，种种机会、重大决策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚。我不想多说演讲团，只是想对自己的学习和工作经历好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么贡献，做了什么自己最高兴
3、、做了什么自己最受益、学到了什么。 总得说来，我在科泰在演讲团的一年是懵懵懂懂过来的，当初我好像没有什么远大的理想、没有详细的规划，只是想着把一件一件事情做好。通过自己的总结和反思，将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点。 大概想了想，我觉得有以下几点，是这些年深有体会的经验和教训，值得今后再发扬。 一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作” 这是高三毕业前最后一堂课，班主任老师最后送给我们几句话，虽然我忘了老师的当时心情，但这几句话却至今铭记。在学校的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻。 从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一
4、时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。 二、“心有多大，舞台就有多大” 我们很多的成功，来自于敢想，敢做。 就象我第一次接到问题单，根本不懂，但敢去试，敢去解决，还真的解决了;就像我们晨练目即使没多少人、没技术、没积累，但是我们一直在坚持在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功。当然，这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。 三、“好好学习，天天向上” 这句话用来形容对it人的要求，最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。我们it现在有个技术大牛谭博，其实他不是天生大牛，也是从外行
5、通过学习成为超级专家的，他自己也说过，当年一开始做unix系统管理员时，看到#提示符大吃一惊，因为自己用过多年在unix下搞开发都是%提示符，从未有过管理员权限。 很多成功人都会每天早上起来，上班前先看一小时书，多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。但是，学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习，向周边学习。 比如说我在演讲团觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，演讲团在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转大演讲团格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天，演讲团团员可能还要经过很多时间的磨练；演讲团在被面临磨合时没
6、有慌乱，而是积极应对，利用了这次磨合达到了花很多时间可能达不到的提高知名度的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻，也对团员们十分佩服。 四、勇于实践，勇于犯错，善于反思很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易。 举个小例子，比如做管理者要会倾听，我想军团99.9%的管理者都很懂这一点，但实际做的如何呢。军团有多少管理者做到了不打断别人讲话。不急于下结论给定义。不
7、急于提供解决方案。有多少管理者能够做到自然地引导对方表达。问问对方感受。确认自己明白对方。 五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计 在前几年的管理工作中，由于取得了一点成功，管理上也有了一点经验许多团队职业化的领头人，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨干学习和讨论。 在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。 对于一个组织的运作来讲，制度和流程的设计尤其需要这一点。爱因斯坦说过： wecantsolveproblemsbyusi
8、ngthesamekindofthinkingweusedwhenwecreatedthem. 六、独立思考，不人云亦云团队大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险。专家有过一个研究，雪崩发生时，一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。 但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要。 七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事 我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之
9、中。但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。 做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。 八、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛 军团肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有kpi、会有领导指示、甚至会有一点企业政治，但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求k
10、pi指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。 而一个团队如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界，团队也会战无不胜。 九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工作不怎么相关，其实太相关了 杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。 缺乏一点审美的追求，什么ugly的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。 十、“大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人 快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过
11、分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来军团之前，对一个军团中工作的人事关系开始还有点未知的，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。 只要我们掌握两大原则： 1）对事不对人。 2）与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。 十一、开放和分享的态度 在一个高科技环境工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受
12、阻。 十二、做好时间管理 在军团学习工作快一年，300多天，工作学习日200天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。 时间管理是我在军团工作当中最大的教训之一，可能也是军团整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断;或者是不断去打断同事下属;或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间;或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情;或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。 现在回想，如果真的能管理好这十年时间，我觉得成就应该大很多。 从应届生到科泰军团一员，大家很
13、努力、也很优秀。 但团的改革，对团并没有造成太大的损失。因为任正非手下依然猛将如云。军团有非常健全的人才培养和选拔体系。军团的成功，是用人的成功。 任正非十论干部选拔：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 军团的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，“培养制”。军团强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。归纳总结领导干部选拔观点，以助于我们开拓干部管理的视野思路。 1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 干部选拔的最高标准是实践。 我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领
14、导能力，他们经过培养，容易吸收军团的管理方法。 为什么要选拔成功经验的人呢。不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批评，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。 在干部选拔中，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基层实
15、践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很多价值观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们只要把住价值观这道关，很多管理模型我们是可以用的。 演讲团要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。 2、一二级干部必须去不同平台环境去锻炼 干部必须去锻炼，要长期身先士卒待在职场，完成全任务的工作。 我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简团队。在同等条件下，干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分团队干部派到直接产生增值
16、的岗位上去。 不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部军团的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。部门的职员也一定要有服务业务的实践经验。军团总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，军团要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后军团总部不再从约定职中选拔正职。军团强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，部门起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。 3、赛马文化，选拔干部要
17、重实绩，竞争择优 选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。军团遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我觉得不拘泥于资历与级别，按军团组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我觉得提倡循序渐进。 我觉得强调这一点，是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看
18、这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。 军团的文化是一个赛马文化，部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括所有班级学员，也可以通过赛马来产生。 4、优先从成功团队中选拔干部我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，我们是不能肯定的。 5、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士 我觉得要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的
19、组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。 抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能纵深发展成为将军，要对选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%中选三分之一，约8%左右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队，我觉得就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人，也应该是我们的英雄，给予黄继光的称号，但英雄不一定是将军。 6、大仗、恶仗、苦仗出干部 我们强调在一些艰苦环境工作的干部，如果这个干部在职场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。我觉得要从那些愿意干的人中选拔。所以对不同部门工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他
20、们上岗，可以当代表、副代表，可以把福利带起来，有需要就要有导向。 我们就是要在艰苦环境培养和选拔干部，那是不是说好的环境就不能成长优秀干部。不是的。好的环境培养出来的干部更要注意职业化，你的合作伙伴及团员比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦环境来工作，作新方法的种子，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。在世界上并不是有文化的人，一定会成为将军，否则这么多名牌学校的老师，应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。因此，我觉得强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，您能团结的团队越大，您也会越成
21、功。 大仗、恶仗、苦仗一定能出干部上面干部都要派后备干部到艰苦环境锻炼，在艰苦环境中成长，军团要在上环境中培养和选拔干部。 7、以全球化的视野选拔干部 未来军团或公司需要什么样的干部，我认为未来团队或公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。我认为是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。 我想领导的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。我觉得招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我觉得的年轻人其实悟性好，激
22、情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。 大胆、开放、积极地引入新人、干部人才，与团的优秀青年组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。让有为的团员走上合适的管理与部门岗位。过去我觉得的管理开放不够，使一些优秀人才得不到充分发挥，欢迎他们回来，与大家一起奋斗。 8、优先从影响军团长远发展的关键事件中考察和选拔干部 我们要选拔培养的是对团忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。 对军团忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。军团重视团员在关键事件（如当军团经营出现危
23、机时、当军团需要采取战略性对策时、当军团实施重大业务和团员管理政策调整时、当军团业务发展需要团员一定程度上牺牲个人短期利益时等）上的态度和言行，军团核心干部必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为军团利益而坚持原则。核心干部选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心干部的忠诚必须经得起长时间的考验。 军团核心干部是军团在发展过程中，尤其是当军团面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的团员群体，是一群与军团同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的团员。 核心干部选拔要考察干部是否忠诚，但也要考察是否具备一定的业务能力。核心干部必须具备一定的业务能力，能在军团发展面临重大机遇或
24、风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。但要注意，业务能力强的干部军团都可以使用，但并不一定就可以进入核心干部范围。核心干部的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。 9、用人所长，不求全责备 如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。我想这不是我们所希望的，我想我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。我想我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。决策者不能求全责备，光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔干部上有一个比
25、较好的透明制度，干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机，承担风险，要挺身而出为公司而献出自己。 在干部队伍建设中，对干部要多一点宽容。要理解我们有些团员，只要他思想、道德没有问题，我想我们要用宽容的精神对待他们。我从小到大就是一个很有争议的人，如果没有这个世界的宽容对待我，我也没有今天。 要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。 我在讲一下战俘和完人的故事，想我们不需要那么多完
26、人。（宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。）麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话“我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选总统”。美国英雄主义的价值观，也促使美国强大。 10、不拘一格降人才 为什么不敢破格使用。为什么不学习美国军队。诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校，指挥82师的一个营；到朝鲜战场的时候，已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能这么大的提升。为什么军团就不能这么选干部。我西想我们还是要选一些战略狂人上来，我们才能有占领战略要地。发现谁是千里马，就把谁用起来。科泰军团已经没有秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过
27、去了。现在就是谁品德好，谁有能力，谁上去。当然你能力好但品德不好，我想领导也不用你。对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了，我想该给优秀的涨就涨了，有啥了不起的。本来世界就不公平，我们也不怕一般团员跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了，人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人，否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了。 “不拘一格降人才”，创造条件使优秀干部和骨干快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与骨干队伍建设，保证军团持续有效增长的重要战略性举措。为此，军团已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优秀人员的破格升级制度。第 16 页 共 16 页本资料来源搜集与网络和投稿，如有侵权，牵扯利益关系，请告知上传人联系删除。
