1、案例一：某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括集团公共关系部经理、财务副经理、销售副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选，交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经
2、理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉决定是否聘用。总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理 填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部
3、只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。根据所学知识，结合本案例回答下列问题：该企业公关部经理招聘面试过程中出现的问题有哪些？答：出现的问题：1）人力资源部和总经理都过分的相信猎头公司，对猎头公司提供的信息过分依赖，没有进行核实，导致后来出现猎头公司提供的信息与实际信息不符的现象，最终导致单位用人不准；2）在面谈的过程中人力资源部和总经理判断新人能力的标准都是“根据谈话的感觉”，太过主观，没有具体的考核标准，没有进行多考官面谈，结合大家的意见；3）总经理对人力资源部的缺乏信任，没有遵循“用人不疑，疑人不用”
4、的用人原则；4）总经理在面试的过程中，只采取了面谈，并没有进行笔试或者是进行复试等采取多重面试方式，总经理在录用公关部经理的时候显然太过冲动，太过主观；5）人力资源与总经理之间缺乏沟通，人力资源部还存在最上级隐瞒欺骗的行为，没有及时提出，没有做到保证信息的真实性，最终导致企业用人不当。企业应该如何建立科学的招聘甄选录用决策模型？答：1）要明确简历识别和筛选的流程；2 ）设计明确的面试流程，各部门各司其职并相互配合；3）明确考核的标准；4 ）确定科学的有效的考核方式，如笔试、面试、综合测试；5 ）制定录用决策标准，分析所有考核项目所占的比重；案例二别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多
5、方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。杜邦公司还给员工提
6、供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技
7、术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。根据所学知识，结合本案例回答下列问题：1.杜邦公司如何通过有效的员工培训降低了人才流失率？2.答：1 ）有一套系统的培训体系有明确的培训需求，培训实施方案；2)根据员工的培训需求制定与之相适应的培训计划；3）为员工提供了平等的、多元化的培训机会，满足了员工的培训需求，也增加了员工对公司的归属感；4）选拔内部培训师，做到了情感留人。3.杜邦公司通过更多聘请内部资深员工作为培训教员的做法，对提高培训效果和激励员工有什么重要意义？4.答：选择内部资深员工作为培训教员 1）有利于调动员工学习的积极性，调动员工学习的主动
8、性、能动性；2）有利于增强员工的主人翁意识；3）员工之间的交流与学习会大大提高培训效果，对培训的知识起到巩固加强的作用，加强培训知识的应用；4）员工之间的交流，会大大增进员工之间的感情，加强团队凝聚力。5.案例五：6.某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找首席执行官人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。按照惯例，这两家已被收购企业的前任首席执行官仍被任命为合资企业董事会成员并保留巨大的股份。7. 由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找到自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何营销计划，因此董事会一直要求新任首席执行官
9、应当具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。3 个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位似乎是“天仙配”般的人物。他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他 9个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。8. 但结果是他的任期不到一年就结束了。理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。这位新任的首席执行官必须适应有着不同背景的 3 位老板。美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任首席执行官同时也是大股东之一想得更多的则是如何通过提高价格来实
10、现利润最大化；另一位前任首席执行官同时也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是成功的关键所在。新任的首席执行官渴望能迎合这 3 位老总的不同 “口味”，结果却使自己成为了众矢之的。此外，由于美国的文化差异使得他们之间的口角愈演愈烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。关键的分销商迅速发现该公司的上层存在的这种摩擦，因而纷纷溜之大吉，从其他渠道另寻求货源。结果，到这位首席执行官被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。9.下一任首席执行官尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了 6 个月就使该公司重新步入正轨。这位新任首席执行官是土生土长的拉美人，他以讲原
11、则而著称，曾在美国工作 10 年，这使他在与美国母公司的头头脑脑们打交道时有着特殊的洞察力，他的“架桥”技能使他迅速将新企业统合在一个战略下，从而取得了成功。问题：根据所学知识，结合本案例回答以下问题：1、这家美国公司一开始招聘其拉美子公司的首席执行官为什么没有获得成功，后来为什么获得成功? 试从甄选标准的确定方面评价此案例的成败。答：甄选前一位首席执行官的标准是着眼于公司业务的发展和前景，而甄选后一位首席执行官的标准是着眼于公司所处的大的社会背景以及公司发展的现状。前一位首席执行官是很有才能也很有工作经验，但是他的工作经验和技能很难与本企业的背景以及文化相适应，满足不了本企业所需要的最重要的
12、两项技能，所以他失败了；而后一位首席执行官虽然没有电讯行业的经验，但是 10年在美国工作的经验以及对美国的熟悉非常符合企业的企业文化和企业目前所处的大的社会背景，他身上恰恰具备了企业所需的两项技能，所以他成功了。所以说企业在招聘人才的过程中，一定要制定合适的甄选标准，这样找到的人才才能为企业所用，才能做到人尽其才，物尽其用。2、在招募与甄选过程中如何避免以表面价值和绝对的方式陷入选任陷阱?答：1）在制定甄选标准时不能单方面的只关注人所具有的才能，而是他的才能一定要与企业的文化以及企业所处的社会背景，企业的需求相一致；2）招募甄选时一定要找到企业关注的重点，人的才能一定要与企业的需要相吻合，否则再有才能的人，如果不符合企业的需要那就是浪费；3）在招募甄选的过程中要采取多种考核方式，多考官面试，严格遵守甄选标准；4）在甄选招募时一定要做好准备工作，过程中的一些面谈，笔试都需要做好准备工作以及运用一定的技巧；4）最后要在适当的周期内，做出评估工作，以便及时的纠正，及时挽回，以免给公司造成更大的损失。
