1、职位评价,专题二,小组成员： 洪 群 蔡晓倩,Contents,Contents,一、职位评价理论,Contents,一、概念界定,Dunlop（1957）、Livernash （1957）、Schwab（1980）认为工作评价是确定偏离于外部市场水平工资率的管理工具。李建华与茅静兰（1990）认为，所谓的工作评价是一种方法，用以决定一个企业内各种工作间的相关价值的全部过程。Dessler（1991）指出工作评价在于决定工作之间的相对价值，其基本程序是按照努力、职责和所需的技能等工作内容来彼此比较各种工作。,一、概念界定,宋培林（2006）认为：职位评价，又称为职位评估或者职位测评，是在职位分
2、析的基础上，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行测评，以确定职位相对价值的过程。黄超吾（2008）指出，所谓的工作评价，主要指经过企业流程改善后，进行工作分析以职务分配表撰写部门内各职位间的工作关系与职责，以获得该职位的工作特征，再根据该职位工作的难易程度及重要性与其他职位的相对价值，建立公平的薪资点数和薪资率幅度。,一、概念界定,职位评价，就是在职位分析和偏离外部工资目的的基础上，根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的责任、强度、任职资格条件和劳动环境进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异，并以此确定职位级别次序。,二、职位评价的发展阶段,
3、草创时期-1900,1910,一战至二战,-1930年-美国制定了相关的劳工法案，职位评价受到了学者的推荐和阐述,二战至今职位评价被视为一种控制人工成本、促进劳资关系和防止员工流动的好方法。,李建华、茅静兰（1990）职业评价演进,三、职位评价的特点,1、职位评价以企业劳动者的生产职位为评价对象。2、职位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。3、职位评价需要基于同样性质的职位运用多种技术和方法。,四、职位评价的意义,1,2,3,4,五、为何企业采取偏离市场水平的工资,内部劳动力市场理论工作水平的差异是为了满足企业劳动成本最小化的目标，而职位评价成为了确认这种差异的工具。内部劳动力市场存
4、在就业的稳定性，雇员雇主关系是一种长期关系，劳动力的定价和配置受到一整套日常管理规则和程序的控制。内部劳动力市场的规则决定了阶梯有多少台阶、发展进步的速度，以及用于确定谁在进步的标准。,交易成本经济学（TCE）,五、为何企业采取偏离市场水平的工资（续一）,建立长期的合同或关系，其中员工方同意接受来自管理者的安排处置，并以对雇主方的某种约束义务作为回报，往往更有效率。 企业通过给予员工偏离市场水平的工资，有利于吸引和保留人才，降低搜索、招聘、录用员工的成本。,六、职位评价的成果有效性和应用研究,锦标赛结构最可能发生在行为监督成本最高、也是绩效表现至关重要的情况下，适用于晋升机会减少的高管层次的工
5、作。 对于某些工作岗位而言，锦标赛结构将会证明是非常有效的。与锦标赛理论相关，研究表明工作层级与工资间存在着凸状的关系。,六、职位评价的成果有效性和应用研究（续一）,在劳动者的职业早期支少于其价值的工资，并在职业后期支付高于其价值的工资，会产生更佳的激励属性。 更为陡峭的年龄收入轨迹会较少员工欺骗、偷懒和从事不法的行为的动机。,七、职位评价的原则,Contents,二、职位评价实施,1、逻辑关系,2、前提假设,3、实施具体过程,二、职位评价实施,（一）职位评估与职位分析、薪酬设计逻辑关系,二、职位评价实施,（二）开展职位评价的前提假设,职位评价是对“工作”进行的评价，也就是对组织中的一个个职位
6、的价值进行评价，而不针对实际从事这些工作的任职者。,责任 与风险,知识 与技能,工作难度,工作环境,二、职位评价实施,（三）职位评价实施过程评价准备试评分正式打分排除纠偏结果运用,二、职位评价实施,二、职位评价实施,Contents,三、职位评价方法,职位排序法,职位分类法,要素计点法,要素比较法,海氏三要素评估法,国际职位评价法,三、职位评价方法,职位评价的方法现在有很多种，选择何种方法主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。职位评价四种基本方法：职位排序法职位分类法要素计点法因素比较法,三、职位评价方法,职位评价四种基本方法,两个维度： 分析方法（
7、定性或定量） 比较方法（直接或间接）,定性分析：主要是针对于工作间的比较，而不考虑具体的职位特征。定量分析：主要侧重于对职位特征的分析，详尽阐明职位评价项目及其等级定义，可以确定每个职位的评价分值，以此进行比较。,职位排序法,三、职位评价方法,指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的重要程度，来确定所有职位序列的一种方法。,实施步骤,排列要素 -工作难度 -工作数量 -给予或接受的监督方式 -必须的训练、经验 -工作条件,优点： 简单、效率高 缺点： 容易主观 适合环境： 组织规模较小（50人）,三、职位评价方法,要素计点法应用最
8、广泛，其中如海氏三要素评估法（Hay Group）和美世(Mercer)国际职位评价法就是两种被广泛采用的职位评价方法。,三、职位评价方法,海氏（Hay Group）三要素评估法,三、职位评价方法,三、职位评价方法,海氏（Hay Group）三要素评估法,岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分,其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。,三、职位评价方法,Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R） 式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值； T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M-管
9、理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q-解决问题能力 F-行动自由度 I-职务对后果形成的作用（行为后果影响） R-职务责任（风险责任）,fi(T，M，H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值； 、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。,Wi（知识技能分解决问题能力分）知识技能解决问题能力权重职务责任分职务责任权重解决问题的能力分知识技能分解决问题百分比,计算公式,一般情况下， 、的取值大致有三种情况： 1）=，如会计、技
10、工等工作职位的情形（平路型）； 2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为(40+60)、(70+30)、(50+50)。,三、职位评价方法,技能与解决问题能力,职务责任,上山型40+60,平路型50+50,下山型70+30,职位形态构成,三、职位评价方法,海氏（Hay Group）三要素评估法,职位形态构成 职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。,三、职位评价方法,美世(Mercer
11、)国际职位评价法,国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。,IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了2到3个纬度,团队,知识,复杂性,创新,贡献,影响,框架,沟通,影响,沟通,创新,
12、知识,组织,宽度,三、职位评价方法,因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度,组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。,贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。,影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。,因素二沟通包括框架和沟通两个纬度,沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。,框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。,因素三创新包括创新和复杂性两个纬度,创新：职位所需要的创新性
13、和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。,复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。,因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度,知识：职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。,宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。,团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。,Contents,四、职位评价应考虑的问题,NO.1:员工抗拒问题,职位评价的目的不仅仅在于控制劳动力成本，更是为了保证组织的
14、工资水平偏离市场的程度控制在一定程度之内，员工之间的相对工作价值的公平感增强。 在进行职位评价之前，必须建立合理的评价观念，有计划地开展宣传，促进观念的沟通。只有得到了员工的同意和了解，才能取得真诚的合作。,四、职位评价应考虑的问题,NO.2：管理抵制问题,管理人员可能对职位评价提出反对意见，认为评价削弱了他们决定工作等级的权力。 实际上，在职位评价的基础下，管理人员在事前有机会审查工作分析与评价的资料，并提出意见；在评价过程中，通过集体讨论分析的方式，有利于排除臆断与徇私因素，减少了管理人员薪酬管理的麻烦与困扰；职位评价的结果解决了员工对薪资的不满，明确指出员工升迁至较高薪资地位的机会和条件
15、，有利于员工的职业生涯规划。,四、职位评价应考虑的问题,NO.3：评价本身的问题,Madigan和Hoover（1986）的研究显示工作评价所建立的职务价值与公平性，随着评估方法的不同而产生变化，主要原因在于职业类别的不同，或是各部门分别进行评价，导致同一职务类群内的公平性较佳，而类群间的公平性不足:Weiner(1991)进一步将职位评价的缺失分为四种：（1）结构格式上的不一致导致类群间的职务结果难以整合；（2）因素重叠导致不同的可报酬因素具有相同的意义，在评估时重复积分；（3）组织层级影响，层级较高的职务给予更高的评价，产生循环性解释的弊病；（4）性别偏差，忽视女性专长职务应有的价值因素。,四、职位评价应考虑的问题,NO.4：评价执行上的问题,在职位评价执行中应该注意避免以下的错误：（1）要素措施太过细密或太笼统；（2）要素设计不够全面；（3）含糊的组织结构与职位说明书；（4）工作评价依靠职称；（5）评价人员的偏见；（6）工作量具有季节性。,Thank You !,
