1、1,成本控制,预算管理与成本控制（上）,主讲:霍振先,2009-05-09/10,2,讲师简介,现任:国际职业训练协会认证讲师中国注册会计师协会会员多家咨询公司签约培训师曾任:上海金丝猴集团副总经理上海中大科技发展有限公司副总裁香港协和集团管理中心财务总监瓦轴集团朝阳轴承厂财务处处长,3,第一部分：预算管理总论,4,一、存在的问题,5,二、西方预算基本理论1、 预算的含义预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种 表现，是以 . 或现金流量的形式对企业生产经营活动所作的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。,数量,货币,6,2
2、、 预算的作用预算的作用主要表现在以下五个方面：（1） 规划功能。（2） 组织功能（3） 协调功能（4） 功能（5） 功能3、 预算的分类（1） 按期限划分，可分为长期预算、短期预算。（2） 按预算内容，可分为 预算、业务预算和专题预算。（3） 按预算的编制方法，可分为 预算、 预算、 .预算、 预算,控制,考核,财务,固定,弹性,滚动,零基,7,4、 公司预算管理循环,8,5、 编制预算基本流程,5、 编制预算基本流程,预算准备,预算编制,预算监控,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息，准备初步的预算预测,通过检查和分析资金数额验证预算数据,编制现金预算，通过损益平衡表监控
3、现金流,检查预算过程，编制预算,分析实际情况与预算的差异,监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况,重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验,9,第二部分：预算管理实务,10,关于预算目标的定位，实务中有两种倾向：一是定位 ，认为它就应该是企业的战略目标，将预算与长远规划等同，其结果是预算“高不成、低不就”，使用者大失所望，甚至怀疑预算的有用性；二是定位 ，认为预算只不过是对近期业务所作的预期，甚至将预算与预测混为一谈，其结果是预算没有明确的目标，这无异于没有方向，从而大大降低了预算的有用性。这两种倾向无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。
4、其中，战略目标应作为一种 ，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调 ，必须能通过预算的编制体现出来。一、知己知彼：目标确定中的相关因素分析,过低,目标导向,可操作性,过高,11,1、不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。（1)市场进入期以 为重点。在市场进入或新产品开发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两方面：一是 风险；二是 风险。资本预算管理可以说是这一时期资本支出管理的重要管理形式，它理应成为这一时期预算管理的重点。就资本预算管理而言，它主要包括：积极进行投资概算利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算。利用上述各种
5、预算对实际购建过程进行监控与管理。对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。,资本预算,产品定位及投资,融资,12,（2）市场成长期以 为核心。产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为 ；成长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这一阶段，企业战略管理重点是提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售预算为核心的预算模式主要包括： 以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用等各职能预算以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 （3）市场成熟期以 为核心.,销
6、售预算,成本预算,经营风险,13,（4）市场衰退期以 为核心。因市场趋于萎缩,与此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必然。2、不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标。（1） 。企业的最高目标是创造价值，从整个企业集团来看，以济增加值是其最为恰当的目标定位。,现金流量,经济增加值,14,经济增加值：经济增加值在经济学中又定义为 ，它是企业税后营业利润减去资
7、本成本总额的余额，用公式表式为：经济增加值(2) 投资报酬率与贡献毛益。企业的集团内各分部或子公司，其主要目标是给予总公司回报，同时获得更多的收益，以壮大自己。投资报酬率=,经济利润,税后营业利润加权资本成本率占用的资本额,各分部或子公司税后净收益/平均投入资产（本）*100%,或（投资后资本收益率加权资本成本率）占用的资本额,15,经济学家库耳的调查发现： 的大公司把投资报酬率作为评估投资中心业绩的唯一标准， 的大公司或仅使用投资报酬率，或将投资报酬率与剩余收益结合使用。贡献毛益。贡献毛益是营业收入减去所有变动性成本费用后的余额_它是企业盈利的基本前提和基础。对于较低层次的组织，如分部或子公
8、司内部的业务部门或作业中心而言，由于其可控范围及作用力有限，只能对其可控范围之内的贡献毛益大小负责，因此其收益预算目标最好采用贡献毛益。据财务学家RK莫茨的一份报告表明：约45的企业在内部使用贡献毛益目标其优点在于：计算简单，而且未包含上级分摊的费用，更如实地反映了责任部门的 等。,65%,93%,可控收益,16,：,至于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。总之，不同层级的权责不同，具体战略不同，其预算目标的定位也就不同等。,17,二、预算编制与预算目标的对接方式：(一)、 . （二）、 .（三）、 .1、上下结合式的主要步骤。
9、（1） 总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度预算 ，并报最高决策机构审批。（2） 总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的 。分部在依据类似的目标分解方法，计算、确定其各下属部门的 。,自上而下式,自下而上式,上下结合式,总目标,目标,分目标,18,（3） 各下属部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务的预测，寻求实现目标的具体途径， 。（4） 各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回从编后，形成分部预算 。（5） 总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后汇总形成 。（6）
10、最高决策机构审议、 ， 。2、预算编制的具体步骤以霍克公司为例 （1）、 下一年度销售和资金需求报总部。 （2）、 ，总部综合考虑宏观经济形势对产 品市场的影响和分部的价格、新产品、带销、坏帐等情况，,形成预算草案并报分部,初稿并报总部,总部预算总表初稿并报最高决策机构,批准预算,并下发执行,5月上旬始各部预测,5月中下旬,制定各分部销售预算草案。,19,(3) 、 ，作为其下一年度销售业绩评价的初步标准。(4) 、 ，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。(5) 、 ， ，修订未达标预算。(6) 、 ， ，并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等)。(7) 、 ， 固定费用和
11、变动成本标准，报分部。(8) 、 ， 生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。(9) 、 ，总部复查并审批工厂生产预算， 。,各分部的地区销售经理预测分度的全年销售额,分部负责人复查销售预测报告,总部复查销售预算,总部批准销售预算,6月，,7月，,8月上、中旬,8月下旬,9月上旬至10月中旬,各工厂确定,10月中旬至11月末,分部复查,12月,修订未达标预算,20,(10)、 ， 公司销售及生产预算，并下达执行。 预算内容的编制安排,预算目标 销售预算 销售预测 生产预测 推销及管理费预算直接人工预算 直接材料预算 制造费用预算 单位成本及 资本支出 存货预算 预算 现金预算 预计损益表
12、 预计资产负债表,12月末,董事会批准,21,预算内容的编辑安排,销售,采购,22,23,24,25,三、关注预算编制本身的成本与效率：预算编制方法的选择我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为： 1“呆板僵化”。 2 。 3 。 4“期末狂欢”。 为此，我们应该有效地选择预算编制方法。弹性预算固定预算与实际结果间的桥梁零基预算与功能和资源相对接的预算方法,“迎头痛击”,“戴高帽”,26,滚动预算持续经营的现实体现,差异分析,第一季度实际,第二季度预测,27,四、预算的执行,28,五、变化中的恒定：预算调整规则 1、预算调整的条件 （1）市场需求发生变化，应该 。 （2）企
13、业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算， 。 （3） 。 （4）外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。 2、预算调整的程序 对预算进行调整，必须具有一定的程序。一般情况下，预算调整需要经过申 请、审议、批准三个主要程序。 1预算调整的 。 2预算调整的 。 3预算调整的 。 ，,申请,审议,批准,主管领导,预算委员会,预算单位,2同意申请或驳回,1报请预算调整事宜,预算工程组,4上报预算调整申请,5批准预算调整,3呈报预算调整申请,6下达预算调整通知,相应调整预算,并适当调整预算目标责任。,增补临时预算,29,六：预算考评：业绩评估的基点（一）、预算考评的基本原则
14、 1、 原则。 2 对等原则。 3总体优化原则。 4 原则。 5公平、公开原则。（二）、预算考评通常按照下列基本步骤进行： 1 。 2比较实际与目标， 。 3分析差异原因，结合奖惩制度规定， 。（三）、考评制度的重心：预算考评 指标的具体构建,可控性,风险收益,分级考评,收集资料,确定差异,实施奖惩,30,七：预算案例(一)、某厂预算编制举例1预算编制程序（1） 。（2）制定预算的编制原则（a）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（b）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（c）坚持权责对等原则，确保切实可行。（3） 。（4） 。（5） 。2预算编制的具体步骤（1）
15、。（2） 。 （3） 。（4） 。（5） 。,明确负责人员,草编预算,讨论并修改预算,公布执行,进行销售预测，编制销售预算,编制生产预算、制造成本预算和经营费用预算,编制预计损益表,编制现金预算,编制预计资产负债表,31,3预算编制：（1）销售预算在销售预算的基础上编制销售预算。销售预算是编制全面预算的基础和起点，它主要根据年度的利润目标和销售预测对预算期内产品销售量和销售额等做出计划，同时还要根据收款条件进一步确定应收账款数额和现金收入。销售预算通常按产品类别编制，对数量、单价、金额和收入等几个方面做出预算。如某厂编制2002年某种模具配件销售预算如下： 某厂模具配件销售预算（2002年度）
16、产品名称：模具配件A(表一),36，000,178，180,32,（2）生产预算根据销售确定的销售量来编制，同时适当考虑存库量。其编制基础为预计生产量=预计销售量+预计期未存货量预计期初存货量茂生厂第一季度模具配件A的预计销售量为3000件，而期初库存有50件，预计期未库存需要200件，因此一季度的生产量预算安排为3150件。具体生产预算如下表。某厂模具配件生产预算（2002年度）(表二),14，250,3150,33,（3） 直接材料预算预计采购量=预计生产量*单位产品消耗定额+预计期末材料存货期初材料存货预计材料采购金额=预计采购量*预计材料采购单价。茂生五金厂明年的生产预算如表所示，该每
17、生产一件配件要消耗毛胚0.5公斤，从钢铁厂采购该毛 胚，其单价为每公斤12元。材料的库存量一般为下一季度生产计划的15%，并根据每个季度的生产特点适当调整，如第四季度生产量大，则第三季度的材料库存就应该适当多一些。该厂2002年底材料的库存量是200公斤，则某厂的直接材料采购预算如表 。某厂直接材料采购预算（2002年度）(表三),18，900,1575,34,（4）人工预算预计人工成本=预计生产量*单位产品工时定额*单位工时工资率仍以茂生五金厂为例，每生产一件具配件要耗用直接人工0.5个小时，每小时直接人工工资为3元，该厂的直接人工预算如表所示；某厂五金厂直接人工预算（2002年度）(表四)
18、,实际生产中，在编制直接材料采购预算后，还应编制应付帐款预算和有关现金支出预算，作为材料采购预算的附表。,4725,35,（5） 制造费用预算一般将这些制造费用分成两类，变动性制造费用和固定性制造费用。在编制茂生五金厂的制造费用预算时，我们假定变动制造费用随直接人工工时变化而变化，每人工工时的变动费用分配率为2元。固定制造费用假定每季度为5，000元，其中包括折旧费2，000元。某厂的制造费用预算如表所示某厂五金厂制造费用预算（2002年度）(表五),8150,36,（6） 销售及管理费用预算，某厂五金厂的销售及管理费用预算如表所示：(表六),*其中包括折旧费1，000元。,5，650,3，1
19、50,37,（7） 期未产品存货预算 某厂五金厂期未产成品预测(表七),*计算方法为用制造费用预算表五中的全年固定制造费用总额/全年生产直接人工总人工总小时数。,1，980元,9.9元/件,38,（8） 产品销售成本预算某厂产品销售成本预算（2002年度）单位：元 (表八),*期初产成品为55件，价值550元。,139，450,1，980,39,（9） 预计损益表某厂五金厂2002年度的预计损益表如表某厂预计损益表（2002年度）单位：元 (表九),31，340,40,（10）现金预算现金算是对未来现金流的详尽计划，它包括：现金收入、现金支出、现金盈余或短缺、期未现金余额根据前面各个预算表，我
20、们编制某厂的现金预算如下。某厂现金预算（2002年度）（表十）,56，620,3，215,41,*此处从制造费用中扣除了每季折旧费2000元。*此处从销售及管理费用中扣除了每季折旧费1000元。,19，485,20，985,42,（11）预计资产负债表某厂五金厂2002年度的预计资产负债表如下。,注：表中各项括号内的数字表示该栏数据所依据的预算表号，如例10表示预算表10。,43,(二)、某集团对分公司预算目标考核试行方案（一）目的 1. 加强企业经营管理 2. 实现责权利的有效统一 3. 增强企业的竞争力和生存力 4. 确保投资者应有的资产回报（二）考核对象（以下称被考核单位） 35个分公司
21、（三）考核时间 2003年1月1日开始实行，按月考核，按季、年总结。（四）被考核人责任 1建立有竞争力的管理团队。 2创造保证“赢利”的经营及管理策略。 3坚决执行中国总部的财务管理制度。 4. 保证完成被批准的2003年度的各项预算目标。,44,（五）被考核人权力1.主持被考核单位经营管理日常工作。2.组织实现经中国总部总裁批准的年度任期预算目标。3.制定被考核单位的经营管理规章制度。4.根据实际情况增设或精简被考核单位内部管理机构5.根据机构设置定岗、定编、定员。6.有权聘任或解聘除副总经理、财务经理以外的各部门经理或主管。7有权对被考核单位员工工资、福利分配及奖惩作出决定。8中国总部授予
22、的其他相关权利。（六）中国总部的职责和权力1. 中国总部负责对被考核单位实施监督管理；2. 被考核单位(除主管费用外)发生的所有与经营管理有关的费用，单项费用5000元由主管批核後，财务方可报销。单项费用3000元以下（含）可由副主管批核报销；主管发生超过2000元一律经中国总部财务总监审批。,45,3. 直接任免该被考核单位主管副主管及利润中心财务经理。有权对被考核单位进行经营预算目标的跟踪、考核，对预算预算目标进行控制和评估，并对完成预算预算目标的差异提出整改要求和整改意见。指导、协助分公司、利润中心及成本中心搞好生产经营管理活动，协调分公司与其它企业的关系，为分公司、利润中心及成本中心服
23、务。4. 中国总部将根据 有关政策向被考核单位提供完成经营预算目标的必要工作条件。5. 审查被考核单位内部责任制方案和各项规章制度的质量并提出相应修改意见。6. 建议被考核单位组织构架、人员编制以及人力资源开发的有关人事方案，提出相应修改意见。7. 每月度进行一次考核，按照考核方案，计算各主管的工资，由中国总部统一发放。各主管的工资根据履行预算目标责任书的执行情况，兑现工资。,46,（七）考核指标1.达标销售量 (考核分数 15)（1）按合同规定，指实际销售、分期付款等各种形式使产品到达客户作为销售量。（2）考核以中国总部结算部门提供的数据为准。2.达标回款额(考核分数 30)（1）指中国总部
24、结算账户实际收到的产品销售的回款；（2）结算每周进行一次，考核以中国总部结算部门提供的数据为准。3.达标费用率(考核分数 20 )（1）分公司及利润中心营运费用(不含折旧及摊销)与不同层次营业收入总额的比率（2）考核以中国总部财务部门提供的数据为准。4.税前利润(考核分数 30 )（1）税前利润 （2）考核以中国总部财务部门提供的数据为准。,47,5规章制度完成率(考核分数 5 ) 考核以中国总部内控部门提供的数据为准。（八）奖励及处罚：为使企业经营和预算目标完成情况与被考核人的工资总额挂钩，特制定以下奖惩措施：1、 分公司产品价格的奖励 2、分公司的工资奖惩： （1）任期考核分数的计算A、任
25、期考核评分标准分为100分；任期考核分数任期预算目标1完成比例K1任期预算目标2完成比例K2任期预算目标3完成比例K3任期预算目标4完成比例K4+任期预算目标5完成比例K5说明：K1-K5分别为预算目标考核分数，预算目标1为K1（15分）预算目标2为K2（30分）预算目标3为K3（20分）预算目标4为K4（30分）+预算目标5为 K5（5分）100分,48,B、完成比例的计算销售量及回款的完成比例=实际完成/任期预算目标*100%费用率完成比例=100%+节约率 节约率=（预算目标费用率-实际费用率）/预算目标费用率*100%税前利润完成比例=100%+(实际税前利润-预算目标税前利润)/ 预算目标税前利润*100%规章制度完成比例由中国总部财务管理部评估确定。 （2） 考核工资的计算（3）2003/03-2004/02年度每月度季度及全年工资的计算:每季度末该月考核工资=季度总额减首两月累计已发工资总额 （4）由中国总部财务管理部负责考核并计算考核工资系数,中国总部人事部门根据考核工资系数计算工资。（5）实得工资计算,49,本考核试行方案如有问题中国总部将与分公司随时进行沟通，考核解释权归中国总部财务管理部。,
