1、如何做好一个优秀的班组长,牡丹江富通汽车空调有限公司,2010.3,2,前言,班组长是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动都在班组长中进行，所以班组长的好坏直接影响着企业经营的成败。因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺盛的活力，以及在激烈的竞争市场中立于不败之地。所以班组长肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见班组长的重要性。身为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活动。,3,一、你想扮演领头狼还是领头羊？知道其中奥秘吗？,4,狼与羊的战争,你是扮演领头狼呢？还是扮演领头羊的角色呢？结果？,5,二、狼
2、的十大哲学,6,狼的十大哲学你想知道吗？,卧薪尝胆众狼一心自知之明顺水行舟同进同退,表里如一知己知彼狼亦钟情授狼以渔自由可贵,7,三、班组长的地位,8,班组长的地位,1、面对经营者代表部下；2、面对部下代表经营者；3、面对上级既代表部下又辅助上级,既是生产的组织领导者 也是直接的生产者,9,班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的地位对三个阶层的人员采取不同的立场：面对组员应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映组员呼声的立场上，用组员的声音说话；面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”
3、虽小，责任不小。,10,四、班组长的使命,11,班组长的使命,最根本的任务：,组织生产活动 为企业创造利润,12,五、班组长不能忽略你的权力与责任？,13,班组长的权力和管理原则,班组长：在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检查以及“三按”操作、“一控”要求。三按：按图纸、按工艺、按标准生产一控：控制一次下机合格率,班组长管理原则,14,权力是关系互动的结果权力来自于对方的接受,班组长的权力,1,2,15,班组长的权利类型,职位权利（固有权利）,非权利因素,环境权利,职位权利奖励权（正激励）惩罚权（负激励）法定权,非权利因素知识能力人格魅力领导艺术,成功,环境权
4、利公司及各部门的支持状态,16,领导者影响力的三个层次,突发事件靠力服,平时靠才服,长期靠德服,17,领导成熟度与之对应的工作方式,1 象限只有命令，少有沟通；2 象限沟通多，领导说，下级听；3 象限沟通多，下级说，领导听；4 象限默契，授权管理,18,班组长的四种管理方式,原则,1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与；2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服；3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令；4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权；,度数：4 1,低,高,19,六、班组长的职责有哪些？,20,班组长的职责,安全意识成本、质量、环保意识生产运行的能
5、力生产平衡解决的能力与部署之间的关系学习的意识配合上级领导的安排,21,班组长对于制造任务之职责分担,制造,4要素,5目的,生产之逐行与达成,安全,品质,交期,成本,士气,S,Q,D,C,M,安全第一,制造良品,适时交货,价格便宜,全员一致,安全指导,品质教育QCC,达成生产全体协力,提高每人每小时的产量,严守上班时间勤惰管理,整理、整顿管理、保管,确认品质处理不良品,确认材料确认生产过程,线上存料管理奇零娄管理,直间接材料之良品准备,安全点检,工程品质保证治工具、量具之管理,设备点检清扫加油,提高设备稼动率缩短换模时间,设备故障即时对策,标准作业,协力开发基准齐备,生产计划之达成库存之管理,
6、培养多能工费用管理,排除工作意欲之阻害因素,部下,直接材料间接材料,机械设备治工具,设备标准基准,人MAN,物MATERIAL,设备MACHINE,方法METHOD,保管活用,培育指导,改进提升,保养改善,敬业乐昼，生气蓬勃,确保,维持,严守,减低,提高,供献顾客,提高公司之业绩,提高从业员生活,彻底排除浪费人、物、设备的有效活用,22,班组长的具体职责,23,七、班组长成功与失败的比较,24,成功与失败的班组长,25,八、班组长认识自我的重要性,26,认识自我的重要性,“认识自我”这句话镌刻在古希腊戴尔菲城那座神庙里唯一的碑铭。尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。”老子也指
7、出：“知人者智，自知者明。”孙子则说：“知己知彼，百战不殆。”,27,古人不断的教导我们认识自己的重要性，然而要真的认识自己谈何容易！“我是谁？”“我从哪里来，又到哪里去？”“我有怎么样的性格？”“我有什么天赋？” “我能做什么？”,所以身为班组长的管理者，需用心体会该职务的工作内容，才能扮演好该角色。,28,班组长应有的七个认识,29,(一) 重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理 要有 工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断 标准时间可以减低 作业日报表的活用 作业的查核方法 安全管理的查核表,凡事都说沒有办法的人，才是真正无药可救
8、的人,30,设备发生故障， 致使生产停摆重伤害之急救员工之间产生肢体冲突紧急插单生产,制度之革新计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪,有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓之请讬,有些交际应酬处理部属职务內之事自我干扰( 如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报 ),急迫的事,不急迫的事,重要的事,不重要的事,31,制程时间的结构,本制程,前制程,后制程,搬 运,等待加工(制程等待),停滯时间,准 备,加 工,收拾整理,等待搬运(制程等待),停滯时间,作业时间,加工时间,平均每一批,1 制程的时间 ( 日程 ),32,(二) 为了要善于处理工作应有的认识 应
9、该了解制造的流程 明确订出工作的程序 日程管理的高明作法 突发性紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表決定工作的分担 沒有目标就无法作程管理 标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准日程表来管理,要追赶工作，不要被工作追赶,33,(三) 对工作改善应有的认识 消除找东西时间的浪费 观测工作的方法 作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境 以制程分析找出浪费 以 A B C 分析推动有效的管理 有沒有无谓的物品搬运,不合理的方法，看起来好像始终都是有道理,34,(四) 以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以魚骨图分析原因 用图解来发现问题並解决问题 要活用数据
10、 正确掌握QC的七种工具,正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半,35,(五) 使自己更充实成长应有的认识 编订自己的任务职务说明书 培养有弹性的思考能力 九九型与九一型的管理者 阿谀奉承不如锻炼脑力 让部下也成长的管理者本身之自我启发 成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者 管理者的主要业务是例外管理 要自愿承担不易对付的工作,进步是与反省的严肃性成正比的,36,( 1 , 9 型 )人际型,( 9 , 9 型 )团队型,( 1 , 1 型 )放任型,( 9 , 1 型 )任务型,( 5 , 5 型 )平衡型,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 对业绩、绩效的关心度 高, ,高 对
11、部属的关心度 低,管 理 方 格,37,(六) 对激发部属工作意愿的应有认识 先要具备能受部属仰慕的能力 不要辜负部属的工作意愿 只有利诱与惩罚的管理是行不通的 使部属亲身体验到工作的意义 要引导部属产生兴趣 诉诸于视听的有效教导,率先示范比说明更能強烈迅速地铭记在心,38,(七) 创造良好的工作场所应有的认识 管理者要先打招呼 想要告诉他的说，以及不能说的话 看什怎样的场合做怎样责备 要注意非正式组织的领导者 人事考核的进行方法 公正评定部属,万人异心，则无一人可用,39,九、班组长角色与认知,40,班组长的角色与认知,认知一：作为下属的班组长,认知二：作为上司的班组长,认知三：作为同事的班
12、组长,41,十、七步教导部属,42,领导方程式,责备2,赞赏3,教育5,培育人才,43,(一)、教导的精神： 学习者沒有学会，是因为教导者沒有教好。 (二)、教导的六个技巧： 使能做对 ( 正确 )，做好 ( 精密 )，做快 ( 有效 )， 做完 ( 完成 ) 1.妥善准备： 教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备 2.创造学习气氛： 和谐、融洽、轻松不放松、互动,44,3.激发学者意愿： 教导主题的明确、工作之基本要求、对其工作的重要性 可获得智能或技能、可提升工作效率及熟练工作技巧、 升迁之必备条件 4.示范说明作业： 將主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看，不 要超过他的理
13、解力 语气及肢体动作要适合、示范动作的段落要清楚、勿卖弄 尽量一次提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他 看，并强调每一步骤的重要,45,5.试作： 让他试作，有错误时加以改正 请他一面试作，一面说出主要步骤 让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？ 引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力 试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养自动自发去做6.考验成效： 请他开始工作 指定协助他的人 常常检查，并鼓励发问 逐渐减少指导，由其自行完成 熟练度、标准度、品质度的考核,46,(三) 工作教导之四大原則 1. 创造气氛 和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便 2. 给予动机 需求层次
14、的提升 红萝卜与鞭子 3. 成就感 需求层次的提升 4. 实习与反复练习 因材施教 实例施教,47,(四) 如何接受命令 携带随身手册 专注聆听、目光集中 不要打断上司的话 留意工作目的、方法及完成期限 询问疑点后简述重点 确定以了解命令的内容,48,(五) 如何执行命令 确定命令的目的 拟定最有效的执行方式 应付命令执行时所产生的不良影响 遭遇困难时应即时回报 追踪执行进度与完成期限 检讨执行成果,49,(六) 如何表示意见 恭敬、率直而不谦卑 以立场，公正客观的提出 简洁扼要的敘述 分析利弊得失 旁征博引、统计数据更具说服力 选择适宜的时、地，再进行沟通,50,(七) 无法接受命令时 婉约
15、、中肯而不失和气 必须具备强有力的理由 后果无法承担 属于他人权属范围 要事在身时，说明实情，在等待指示 不隐含有情绪与利益因素,51,十一、班组长接到生产排程到成品入库，如何有效的安排？,52,1、生产准备,生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是指从试产、量产、批量、正常生产的整个过程中，确保产品能够按计划顺利进行生产，保证品质以及进行相关人员的培训、作业指导书的制定、物料的发送、设备、工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程的准备阶段。,53,基层干部在生产时必须做好下列事项：1、根据生产日计划做相关的人员、物料、设备、工具、模具等确认与安排；2、确认好人员、物料、模具
16、、工具时，需交待相关人员做好相应的工作；3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM表、作业指导书、检验规范书以及上次生产时异常的资料，及本次客户的要求做确认；4、在确认上述相关资料时，有异常的部分必须立即反馈领导进行处理。,54,2、早例会,每天上班前提早15分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会；早例会内容：说明当天生产的产品重要性及应注意事项；说明前一天生产的质量问题及相关事项；喧导公司的政令；表扬本周或前一天的优秀员工；进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作精神。,55,56,57,58,59,3、任务的安排,班组长根据当天生产日计划，结合物料、人员、设备等做合理的安排生产；班组
17、长在安排日计划生产时，必须依据产品与人员技术的熟练度做有效的安排；（人员的熟练度班组长必须在笔记本上做记录）在任务安排后，生产过程中班组长必须观察是否有瓶颈的现象，做有效的调配。上级领导有变更生产时，必须快速地配合，改善生产安排。,60,4制程管制前准备工作,人：配置适当人员；具备相关技能设备：机器（可动率）；模具；工装治具物料：二次IQC（进料及领料）；数量准确 领料数量固定（组装）方法：QC工程表; SOP；SIP其它：生产任务单；BOM（物料清单）,61,制程管制过程中的项目,产量统计（随时掌握车间产量）质量管理：(委外加工检验) 首件检验；自主检验；巡回检验不合格品处理（返工；返修；废
18、品）设备异常处理制程停线管理（预备线；生产变更）,62,制程管制过程中注意事项,开始生产时的前10个要逐一确认;我们都说首件是不够的、并且要做记录。而干部一定要确认、品质人员要确认，不可差不多或由操作人员自己判定，不管熟到不能熟的产品也要按部就班做好。生产中用定时或定量自己检查N个没问题，才继续生产，有问题必须把已生产的产品移到旁边或用红色标识，待全检，不可以混下去，而且要立即通知主管改善。生产中有停下来，再开机即是首件就要N个检查并记录。,63,品质巡检人员，在巡检中除自己的记录外，还要确认自检的记录是否有检查及比较自己的记录是否有差异，一旦有问题应双方确认，生产者有乱添或不服时应立即通知主
19、管处理，以保证品质。主管要管控每道流程的时间是否会造成瓶颈停工待料的发生。生产的不良品要分类清楚，并当天处理完成（有些要当事人处理，有些要由其之单位处理）。,制程管制过程中注意事项(续),64,装配线制程管制注意事项,65,装配线主管要对人员、产品的工作站由谁担当才不会停工待料、由谁担当最适合，在安排生产线时、时间才会最短、效率才会高、品质才会好。装配线人员要能互相协助慢的人员，快的人员要帮忙，这种观念要贯输。,装配线制程管制注意事项(续),66,5、问题的处理与技巧,问题意识：是指人类认识的过程经常意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态。这
20、种心理状态促使个体积极思维，主动探究，不断提出问题、分析问题和解决问题。,67,6、作业日报与工作日志,班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日报表与工作日志；生产日报表必须依据投入与产出及时间起讫，实际填写作为经验值的标准产能；时间起讫及任何异常的时间都必须详细填写生产日报表内，作为统计分析改善的依据；工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管及相关事情发生时可追溯的依据；工作日志可作为班与班之间交接的接口。,68,生管： 车间主任： 统计员： 制表日期：,生产日报表車 間 NO: _,69,日期： 年 月 日 NO: _ 車 間：,生产日报表,70,工作日志 年 月 日,71,7、巡视、点检与
21、督导,班组长不管是脱产，还是参与工作，理应要不定期到本班组工作区域进行巡视、督导；巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如下：设备保养点检是否确实各工序需要点检的规格或数量是否确实6S点检是否落实物料清单是否落实在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，及时防止再发动作。,72,十二、班组长对部屬如何培训？,73,员工培训,新进员工的培训管理部的培训：公司管理规章体系说明部门的培训：介绍环境介绍同事认识加强管理部培训部分内容技能培训培训的步骤：消除新员工心里的紧张说明与示范安排新员工上岗操作考核,74,在职员工的培训在职培训对象在职培训的好处建立主管与员工之间的渠道有针对性多能工的培训培训多能
22、工的重点多能工的推进,75,多能工作业效率统计表,操作人员,工序,76,十三、班组长的类型？,77,班组长的类型,一）、懒散型 工作能力差，人际关系、领导统御也差。二）、工作倾向型 工作能力强，人际关系、领导统御差。三）、人际倾向型 工作能力差，人际关系、领导统御强。四）、中庸型 工作能力、人际关系、领导统御平平，但均能兼顾。五）、全能型 工作能力、人际关系、领导统御均强，上司欣赏、同僚赞赏、部属遵赏。,78,十四、班组长应具备的条件？,79,班组长应具备的条件,1.能力方面 2.知识方面 3.个性方面 4.工作态度 5.工作关系,6.工作绩效 7.工作追踪 8.说服力 9.执行力 10.解决能力,80,结语,谢谢大家！,
