1、XX德而比焊接设备有限公司Changzhou ZAP Welding Equipment co.,Ltd.有效沟通,有效的沟通是强大执行力的前提,僵化思维,F:STUDY僵化思维.pps领导人八项特质二：1、能够开创愿景，让全体员工能够理解；2、有效的沟通，有了愿景，还要让全体员工理解。管理跟领导，一个是用驱使的方式、命令的方式；导引的方式是用善意的沟通、良性的沟通来引导员工跟着你的工作去进行。,2011/4/26,2,看似小事，但处罚很重。对诚信的重视。,应对方法：避免通过政策规定，规范业务行为,西门子惩戒准则（母本）,4,一、基础坦诚沟通杰克.韦尔奇,缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的行为。这是
2、非常严重的一个问题。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。相反，假如你做到了坦诚尽管永远不可能做到绝对坦诚你就能发现，一切都运转得更快、更好。我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。 所有这些都是缺乏坦诚的表现，他会腐蚀
3、我们公司，其影响绝对是毁灭性的。因此，我们先忘记来自外界的竞争，因为我们自己最大的敌人就是我们公司内部人与人之间不良的交往方式。,5,坦诚沟通坦诚的作用, 首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是，如果保持着坦诚相待的空气，那就会有更多的想法被大家提交出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。 其次，坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来
4、以后，就能够迅速地展开争论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法表述、讨论、改进和决策并不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在那些三五十个人创办的公司在采取行动时可能比我们的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐或者超越他们，坦诚是必需的方法。 最后，坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议,少了许许多多耗费精神的猜测,少了许许多多因彼此不了解而造成的误解和矛盾。 把以上各种益处和效率结合起来，我们将认识到，失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。所以，为么不坦
5、诚一点呢？,沟通种类,企业有所谓的内部顾客与外部顾客，企业沟通分内部沟通与外部沟通。外部沟通：外部沟通的主要目的是希望能够得到一个双赢的结局。第一：要先了解为什么客户要你的服务？要理解为什么他接受你的服务？有什么好处？第二：当在跟他谈的时候，其实他对你是非常不信任的，要能够理解到他担心的是什么？要提出一种承诺，让他无后顾之忧。第三：了解对方的需求，了解对方的想法，准备应更实际，更能说服对方，站在对方的角度来看事情。,2011/4/26,6,有效沟通,有效的沟通是强大的执行力的前提，只有把每个人的想法理解到位了，才会获得好的执行效果，而理解的前提则是有效的沟通。沟通的目的：控制员工的行为（了解公
6、司的政策，是否按领导的想法去做，先沟通再执行。思想上要融合，行动上才会配合）激励员工（让员工知道我们关心他，增加工作绩效）让大家把组织当一个家，分享成功与挫折的感觉和情绪防止信息断裂，保持流通共享共担，分享经验和知识 “所谓沟通就是同步，每个人都有他（她）独特的地方，人与人交际则要求他（她）与别人一致。” 卡耐基,2011/4/26,7,有效沟通,2011/4/26,8,有效沟通,2011/4/26,9,有效沟通,2011/4/26,10,沟通的基本问题,沟通的基本问题是“心态”（mindset）,基本原理是“关心”（concern）,基本要求是“主动”（initiative）.1、心态有三个
7、问题：自私关心只是在五伦以内自利别人的问题与我无关自大我的想法就是答案2、关心注意他（她）的状况与难处注意他（她）的需求与不便注意他（她）的痛苦与问题3、主动主动的支援主动的反馈 思考：自动化与“自动化”有什么不同？,2011/4/26,11,沟通的基本问题,主动下属要求:自动报告你的工作进度让上司知道；对上司的询问有问必答，而且清楚让上司放心；充实自己，努力学习，才能了解上司的言语让上司轻松；接受批评，不犯二次过错让上司省事；不忙的时候主动帮助他人让上司有效；毫无怨言的接受任务让上司圆满；对自己的工作，主动提出改善计划让上司进步。,2011/4/26,12,沟通的过程,发讯者 编码 渠道 解
8、码 收讯者影响编码的四个条件：技巧 1、我理解你的心情，要是我，我也会这样 2、谢谢你某某某 3、我承认我错了；您做得很好；你觉得呢？您先请；谢谢；我们 4、老年人当年勇，年轻人创造才能和开拓精神，公务人员为国为民， 知识分子知识渊博，宁静淡泊。 5、我马上处理；某某的主意真不错；这件事没有你是不行的；让我再 认真的想一想，明天以前给您答复好吗？我很想知道您对这件事的看法。 6、对不起先生我们没有你想要的东西。 7、逢人减岁，遇物加钱。 技巧的最高层次是领悟和应变的能力态度知识最好的团队最现实的团队“如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团
9、队精神。”马云社会文化与背景,2011/4/26,13,沟通的障碍,沟通的个人障碍：1、地位的差异（difference in states)沟通的位差效应：来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，从下而上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。2、来源的信度（credibility sources)3、认知偏误（cognitive bias)4、过去经验（past experiences)5、情绪的影响布朗法则：充分完满的沟通只有当一个人不但接受另一个人发出的理智的信息，而且也接受同一的感情时才能发生。,2011/4/26,14,沟通的障碍,2011/4/2
10、6,15,开会的建议开会的通病：没有明确的目标与程序/没有准备，主管失控/无法发言或离题/盲从或漠然/无人负责、无人跟踪/太多人参加要求：谁参加？参加应区分“必须参加”，“随意参加”两种。必须参加的要准时参加（迟到罚款），而且必须发言；随意参加的可以迟到或早退，可以不发言，也可以发言。谁主持？“主席”、“导言人”与“观察员”共同主持厂级：总经理任观察员，召集人任主席，召集人指定导言人； 部门级：经理任观察员，召集人任主席，召集人指定导言人；谁控制？“主席”控制程序，“导言人”控制时间，“观察员”控制全场谁先发言？“由下而上”或“由外而内”谁负责与谁跟踪？（没人负责没有跟踪不散会或由会议召集人负
11、责）谁召集谁负责要不就找出来，这两件事没有找出来，召集人负责。序号项目或问题原因分析措施或决议责任人或闸口期限正负激励谁在浪费时间？资料在开会前发放并阅读，一进会场就直接讨论或表决。谁结论？没有更好的方法，就用“主持人” 方法(导言人主席观察员).,沟通的障碍,沟通的组织障碍1、信息泛滥（information overload)邮件报告（上面附摘要，尽量用一张纸）“将军赶路不追小兔”2、时间压力(time pressure)芝麻绿豆原理3、组织氛围(organizational climate)不喜欢听负面的消息人与人冲突非常正常，要有沟通技巧4、信息过滤(information scree
12、ning or filtering)从上到下（权力或无所谓）从下到上（危机）5、缺乏反馈(absence of feedback)话说出去有两种反应：搞不清讲什么 按自己的想法去做建议：开会做笔记要自动反馈记得什么，做了什么，做后发现还需协助什么听电话要有便笺与客户讲话最后要复述主要内容及自己的实际情况和将要采取的措施。,2011/4/26,16,讨论问题,叙述你与西方人沟通时所体现的文化、性格、习惯差异，有没有值得我们学习的地方。美国人：员工加薪预约微笑英国人：行政体系由下而上日本人：称赞 个性 奖金法国人：修养德国人：务实,2011/4/26,17,障碍的克服,2011/4/26,18,一
13、、利用反馈1：回报2：事前问清楚，事后负责任二、简化语言1：讲话要有重点（一个人的注意力只有十分钟）2：善用比喻三、主动倾听1：两只眼睛，一张嘴2：分析与思考（先思而后言） 沟通循环尊重地倾听 澄清你的了解提出你的观点 确认对方了解你的观点,障碍的克服,2011/4/26,19,对有效的倾听你有什么建议？提示：1：提问2：停止说话（尊重、思考）3：不要批评（方法+三明治或KISS AND KICK）“责备别人或被责备，心里都不舒服，但最困难的还是“自责”松下幸之助“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然下属只有一点进步，我们也应该赞美他，因为那样才能激励别人不断地改进自己”卡耐基
14、4：不要打断5：集中精神（手机）6：站在对方立场7：让对方轻松8：控制情绪（不要用情绪化的字眼，不要拉高分贝）（曾国藩）以冷制急（先耐心做好周密准备）行为条理（书法，绘画，下棋）正面影响运动、颜色、音乐、饮食、光照等,障碍的克服,2011/4/26,20,沟通的方向：往上沟通没有 胆（识）往下沟通没有 心（情）水平沟通没有 肺（腑）往上沟通不要出问答题，出选择题1：时间安排+任何地点2：准备对策（答案一个以上，一个是将军）3：优劣对比+可能后果往下沟通1：了解状况（瓶颈）+要求反思2：提供方法+紧盯过程3：接受意见+共谋对策+给予尝试机会水平沟通1：主动+体谅+谦让2：自己先提供协助+再要求对
15、方配合3：分析利弊+双赢结果,讲话的三种态度,2011/4/26,21,积极、侵略、退缩一般人日常行事多半能积极自主，只是一旦面临困难，侵略或退缩就会占上风，所以让自己更积极，并把积极行为运用到沟通中去，才是人生的真正意义！沟通的最好行为是积极！表现积极的六种方法：基本型：直截了当的说出自己的想法。谅解型：同情对方，但仍要说明自己的需要。提示型：指出过去的承诺与现实状况有所出入。直言型：提醒对方，他的行为对你有不良影响。警戒型：告诫对方若不改弦更张会有什么后果。询问型：希望了解他人的立场，感受或愿望。,22/29,测试你的判断力？,认知曲解： 人的眼球左右移动比较快，上下移动比较慢，用物理学的
16、理论讲叫相对速度，人对竖的东西感觉比较高。扭曲的问题： 使用的符号如果不当，语言不当，认识有矛盾，渠道有干扰，接收者有偏见，统统会形成一种扭曲。课堂练习：每两个人共分一张A4纸；每两个人共分半张纸；将第一条放在另一条中间的部分。,2011/4/26,23,24/29,目视管理 就是将企业各种信息利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息(如信号灯、标识牌、图表等）形象直观的展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，借以推动自主管理、自我控制，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。,也 称：,看得见管理一目了然管理用眼睛来管理的方法,25/29,生活中的几个简单例子
17、：,交通用的红绿灯: 红灯停、绿灯行饮水机:红色开关-热水，蓝色开关-冷水包装箱的箭头管理: 有零件的箱表面箭头朝上（），无零件的箱倒置箭头朝下（），排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况,2011/4/26,26,27/29,目视管理的对象,工夹具模 具计量具搬运工具货 架通 道场 所,服 务产 品原材料零配件设 备,票 据标 准公告物人心 情方 法,目视管理的对象,2011/4/26,28,2011/4/26,29,2011/4/26,30,2011/4/26,31,2011/4/26,32,2011/4/26,33,2011/4/26,34,35/29,为什么要实行目视管理？
18、,识别错误 是定置管理的必要条件 有助沟通信息 保证员工安全 促进员工的责任意识 减少浪费、减轻员工的劳动强度,36/29,目视管理的优点：,1. 提高生产效率2. 使每个人都有相同的信息基础。3. 加强本厂内部的信息交流4. 提高作业效率5. 提高事务处理的效率6. 提高管理、监督者的能力7. 进行预防性管理8. 提高质量9. 鼓舞士气10.改善人际关系,找巴顿由此去,威尔斯通真是好，一切都是这么清楚明了！,37/29,目视管理的基本要求,简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然。鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜。统一：实行标准化，消除五花八门的现象。严格：现场所有人员都有错必纠，赏罚分
19、明。实用：不摆花架子，讲究实效。,2011/4/26,38,2011/4/26,39,2011/4/26,40,2011/4/26,41,42/29,43/29,目视管理的要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）。2、能迅速判断，精度高。3、判断结果不会因人而异。,44/29,初级水准：显示当前状况，使用一种所有工员工都能容易理解的形式；中级水准：谁都能判断良否 （管理范围）。高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。,目视管理的三水准:,目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便
20、 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全库 存,用完后通知张三,6,6,6,请牢记目视管理的3要点3水准！,45/29,举例,46/29,举例,47/29,举例,2011/4/26,48,2011/4/26,49,50/29,51/29,52/29,目视管理的内容,1、规章制度与工作标准的公开化2、生产任务与完成情况的图表化3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化5、物品的码放和运送的数量标准化6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度7、色彩的标准化管理,53/29,
21、警报灯显示灯图 表班组目视板,管理板样 本标 贴工作服,标示牌彩色纸彩色油漆,目视管理的工具：,54/29,颜色管理：,55/29,目视管理的分类：,目视管理的物品管理目视管理的作业管理目视管理的设备管理目视管理的质量管理目视管理的安全管理,56/29,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,管理目标：,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。,目视管理的物品管理：,57/29,要点1：明确物品的名称及用途。方 法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断方 法：采用有颜色的区域线及
22、标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出或 容易取出。方 法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入 下出)要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数 量，且要防止断货(JIT)。方 法：标识出最大库存量/线、安全库存量/线、订货 量/线。,目视管理的物品管理：,58/29,59/29,60/29,要点1： 容易核查实际进度与计划是否一致方 法： 生产管理板等各类看板要点2： 能清楚地判定作业是否在正确实施方 法： 误用品警报灯。 要点3： 在能及早发现异常。方 法： 异常警报灯。,目视管理的作业管理:,61/29,62/29,目 的： 以能够正确地、高效率地实施
23、清扫、点检、加油、 紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。要 点1： 清楚明了地表示出应该进行维持保养的部位。方 法： 颜色标贴。要 点2： 能迅速发现发热异常。方 法： 在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要 点3： 清楚是否正常供给、运转方 法： 旁置玻璃管、小飘带； 在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。 要 点： 标识出计量仪器类的正常、异常范围、管理限界。方 法： 用颜色表示范围（绿色表示正常，红色表示异常）。要 点： 设备是否按要求的性能、速度在运转。方 法： 指出应有周期、速度。,目视管理的设备管理:,63/29,64/29,6
24、5/29,目 的：有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问 题的发生。 要 点1： 防止“人为失误”导致品质问题。方 法： 合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要 点2： 设备异常的“显露化”。防止未校验的计量器具被使用。方 法： 对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。 要 点3： 能正确地实施点检。方 法： 计量仪器按点检表逐项实施定期点检。,目视管理的质量管理:,66/29,目视管理的安全管理:,目 的：要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的 安全意识，防止事故、灾难的发生。 要 点1： 危险部位。 方 法： 要给人有高低、突起之感；使用油漆或荧
25、光色，刺激视觉。 要 点2： 车间、仓库内的交差之处。 方 法： 设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。 要 点3： 危险物的保管、使用。 方 法： 将有关规定醒目的揭示出来。 要 点4： 设备的紧急停止按纽设置 方 法： 设置在容易触及的地方，且有醒目标识。,67/29,工厂识别管理,1、人员识别类型：工种、职务、资格、熟练员工等各个方面的识别。一般是通过衣帽的颜色、肩章、徽章，以及醒目的标示牌来区别。2、工种识别如：白色的衣服：实验室的员工。 蓝色衣服：生产的员工。 绿色衣服：质检人员。 红色衣服：维修人员。3、职务识别 职务识别一般用肩章来进行。如：一般的员工，没有肩章一杠：组长两杠：班长三
26、杠：科长四杠：部长或生产部部长或经理五杠：厂长,68/29,工厂识别管理,4、熟练程度识别如：红牌：培训中的员工。熟练程度牌一般都是挂在右肩，是一个红色牌子，只 要看到红 色牌子，就知道他进公司没多久，还在岗前培训。白色的牌子：熟练工人。黄色的牌子：非熟练的工人。绿色的牌子：技术工人，或是师傅级的，叫技术工。 5、机器设备识别 机器设备的识别，内容比较广泛，有机器设备的名称、型号、产地、管理的编号、管理担当、使用的人员、警示、状态，检查维修的日期，以及这个机器的有效实现，合格或不合格，另外还有一种叫做准用的，这些都是机器设备的识别。、产品识别 内容：有名称、类型、型号、规章、管理编号、数量、状态（有不良品、良品、返修品、试用品、或试作品）。 产品识别方法：有包装、印记或标示牌。、作业识别 作业识别内容：作业状态（开始、中段、结束等三种状态的作业）；检验的状态（未检的、检查中、己经检查过）；作业类别（有焊接、冲压、表面处理、组装等各种类别的作业）；识别的方法：有工序卡、指导书、印记或者是标示牌等。,69/29,工厂识别管理,、环境识别通道：识别人行道、机动车车道、消防通道、特别通行道；区域：办公室、作业区、检查区、产品的不良区、吸烟区；设施：电路、水、气、油等三种管道、消防设施等。环境识别一般是通过颜色和各类标示牌来区分。,70/29,Thank you!,
